龙湖基于素质模型的招聘流程及面试技巧(109)页

基于素质能力的招聘流程及面试技巧

培训目的一、了解整个招聘流程的改进设计及其原理二、加深对素质模型的理解三、学会使用面试评估表、应聘申请表四、规范、掌握基本面试技巧内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、龙湖招聘流程及其改进设计三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法四、面试技巧应用练习－贯穿于各部分本次培训课程的设计特点理论不是太多，有很多细小操作性问题的讲解，以实际应用为导向有很多参与式讨论，通过讨论来加强对于某些问题认识的统一程度请大家将心态转变到与这次培训相适应的心态中来忘掉今天此前比较烦恼或过于兴奋的事情。课程中间安排了两个小休，可以办理一些简单而紧急的事，所以请减少错过部分内容1500－1515，1645－1700，中餐是1230－1330假想你明天就要用这样的方法去面试一个人不要想着拿回资料自己再去看，争取把今天讲的东西就地消化思考、质疑，而非仅仅是听积极参与讨论，有疑问及时提出来，即使是“白痴”问题你需要分享、贡献你的智慧（尤其是对于细节问题及有争议性的问题）耐心，你已经充分理解的事情他人可能一点没感觉一些基本规则确保你的手机铃声不影响课程进程（如将手机转到震动档）需要接听电话请到本室外减少在非休息时间进出课室对于课程进程的影响休息之后准时回到课室练习：比较你的面试态度与专家的面试态度内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、龙湖招聘流程及其改进设计三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法四、面试技巧人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化。业务结果直接来源于优秀的个人。业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体系成功的驱动要素和原则确信好的招聘至关重要，如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘总是知道你在寻找什么：那些认同公司的目标和拥有成功的关键素质的人总是确保招聘活动和决策在高绩效的一线经理的带领之下总是能成功的让他人了解本公司的价值定位成功的招聘体系总是知道到哪里去找到合适的候选人从操作角度讲，要想获得高质量的人才，必须具备高质量的招聘流程、方法以及能够熟练运用这种流程、方法的人高效的甄选流程和方法熟练掌握流程、方法的人：负责和参与招聘面试工作的人员对招聘重要性的充分认识有效的人员甄选流程和方法要回答下列3个关键的问题…怎样收集作出判断所需的依据？如何对这些依据作出判断？我们所需聘用的人的标准是什么即我们要寻求哪些优秀的品质？为强调招聘的重要性，世界知名高绩效公司的CEO本人通常会亲自参加到关键岗位的人员招聘工作中去对集团最重要的120人的招聘和提升拥有否决权－批准或增加提名，亲自面试进入最后一轮的候选人强调在招聘中寻找具有成功习惯的人LARRYBOSSIDY–联合通讯集团JACKWETCH–通用电器负责批准最重要的600个工作岗位的候选人亲自参与面试前125名的管理人员候选人坚信战略始于你所拥有的人才ANDREAPEARLSON－百事可乐以直接下属是否重视人员招聘和发展作为绩效评估重要指标在年度人员评估会议时，他会观察哪位经理具有包容的特点，哪位善于吸引和开发人才

ANDREAPEARLSON－百事可乐面试申请前500个最重要岗位的申请人“我所作的工作中，没有什么比人员管理更重要”WAYNECALLOWAY－百事可乐举例优秀的公司通常清楚地定义自己所需要的员工的特征，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量“我们最大的优势是在人员招聘上比其他公司做得好”“公司50％的成功取决于我们招到了什么人”“优秀的员工不能保证公司一定成功，但没有他们，任何公司都不会成功”最初级的职位总是在寻找好的人才，总是能为好的人才提供空缺市场经理的招聘要求－优秀的MBA－10－15年的消费品、营销公司的经验－没有快餐业的经验，所以也就没有“坏习惯”清晰定义的标准（如成就导向，忠诚自律等等）人才来源：4－5个地方性规模中等的猎头公司；通过更有声望的猎头公司来招聘高级职位的经理；所有的高级管理人员都有为公司招聘和推荐候选人的责任筛选：大量的面试加上性格测试；对事业部总经理位置，需要经过10个人的面试，面试人包括一个同等级别的人，一个职能部门经理，业务经理，高级副总裁，人力资源副总裁等；CEOWayneCalloway本人是最后一个把关的人，通常只有60％的人能通过其面试举例招聘中的常见误区招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧；公司中谁闲着谁就去面试吧；招聘选人凭感觉就可以了；现在市场上劳动力富余的很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮；招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招；招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；……有争议性的问题讨论对于一个企业来说，选人和育人，哪个更重要？哪个回报率更高？内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、龙湖招聘流程及其改进设计三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法四、面试技巧参与式问题讨论你了解龙湖目前的招聘流程吗？请某位描述一下（从收到简历到员工入职培训）。请其他人补充。讨论目的：了解现状，统一起点。素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作技能知识行为习惯动力/动机/价值观个人特质/性格特征容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与高绩效无必然联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式龙湖地产素质模型由通用素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力...采购投资发展项目研发通用素质能力销售职能通用素质能力工程……通用素质模型包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质模型高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力哲学思辩自适应力变革管理系统性分析及解决问题领导能力战略思考理性创新发展他人影响能力团队管理尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作客户导向有效沟通如果让你根据这些素质能力来设计招聘标准，你会怎么设计？高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力哲学思辩自适应力变革管理系统性分析及解决问题领导能力战略思考理性创新发展他人影响能力团队管理尽职敬业逻辑思维判断学习及专业能力创造性执行团队协作客户导向有效沟通不同层级之间的素质能力有其内在的联系高层管理人员通用素质能力管理及高级专业人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力哲学思辩自适应力变革管理系统性分析及解决问题领导能力战略思考理性创新发展他人影响能力团队管理尽职敬业逻辑思维判断学习及专业能力创造性执行团队协作客户导向有效沟通管理自己管理任务管理他人为简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础高层管理人员通用素质能力管理及高级专业人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力自适应力系统性分析及解决问题理性创新发展他人影响能力团队管理尽职敬业逻辑思维判断学习及专业能力创造性执行团队协作客户导向有效沟通管理自己管理任务管理他人尽职敬业/自适应力思考及解决问题能力学习创新能力客户导向沟通影响能力协作及领导能力哲学思辩变革管理领导能力战略思考龙湖共有3个职业序列9个职业等级

懂专业技术的管理人员

懂管理的技术人员

行政及专业人员高层9

M9总裁(President)

8M8高级副总(SVP)7M7副总(VP)T7总师2中层6M6高级经理（SeniorManager)T6总师15M5经理(Manager)T5高级XX师A5资深专员基层4M4主管(Supervisor)T4主任XX师A4高级专员3M3见习主管(ActingSupervisor)/仕官生T3XX师/仕官生A3专员2

A2高级文员1A1文员龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及进行背景调查，到正式录用全过程12345筛选简历性格测试、笔试等进行复试正式录用6进行初试背景调查人力资源部进行简历的初步筛选根据需要，初步筛选人员填写《应聘申请表》人力资源部综合判断是否进入面试初试初试由主管或以上人员作为面试官初试为部分考察，考察的要素为通用素质模型的四个方面初试可以由1－2人进行，时间在30分钟左右初试主要给出是否进行复试的结论通过初试的人员可安排进行性格测试并根据专业情况进行笔试性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据，不独立作为面试决策的依据复试由部门经理或以上的2－4人进行复试为全面考察，考察的要素为通用素质＋职能素质，也要考虑专业经验技能水平复试要做出是否录用的决定吴总可以作为复试人员之一或复试之后进行简单面试对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员，由人力资源部组织进行背景调查决定录用的岗位、薪酬水平等向录用者发送《录用通知书》，包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息，加强录用者对公司的信心为了提高简历筛选的效率并提高面试的有效性，视需要在初步简历筛选之后和通知面试之前填写《应聘申请表》的步骤应聘申请表空白样例增加了：问题及回答；工作经历、具体职责的描述空间。有一部分通过初步简历筛选的人员可能会因此而不被通知初试。明确初试及复试，区分不同的评估重点初试：部分评估复试：全面评估对于某些级别岗位，可以不经过初试初试评估几个重要的通用素质问题：是不是某些素质比另外的更重要？将面试分为初试和复试有什么好处？内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、龙湖招聘流程及其改进设计三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法四、面试技巧为简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础高层管理人员通用素质能力管理及高级专业人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力自适应力系统性分析及解决问题理性创新发展他人影响能力团队管理尽职敬业逻辑思维判断学习及专业能力创造性执行团队协作客户导向有效沟通管理自己管理任务管理他人尽职敬业/自适应力思考及解决问题能力学习创新能力客户导向沟通影响能力协作及领导能力哲学思辩变革管理领导能力战略思考不同职业序列、职能的人员招聘都用相同的面试评估表格，只是在要求的标准上有所不同：见《龙湖地产面试评估表》（1）1、尽职敬业/自适应力 尽职敬业、自适应力的素质描述2、思考及解决问题能力 逻辑分析判断、创造性执行、系统性思考及解决问题素质4、学习及创新能力 学习及专业能力、理性创新能力的素质能力3、协作及领导能力团队协作、发展他人、团队管理素质能力、领导能力6、沟通影响能力 有效沟通、影响能力的素质能力7、客户导向 客户导向素质能力5、职位所需专业经验及水平 根据岗位的专业技能要求8、职能素质能力 各职能素质能力对每项素质，都建立了优异、优、良、中、差5个评分标准优异优良中差尽职敬业/自适应力能够不断突破自己的能力极限是其他人的楷模不仅自己有高标准，还能带动周边的人运用高标准绝不放弃对高质量、高标准和高效率的追求，并能培养、管理他人建立高标准能够自觉设立符合组织发展需要的目标对复杂的重要工作能够保持高度的热情有勇气承担有压力和挑战性的职责坚持高标准并能支持鼓励他人建立高标准能够主动承担额外的指责工作积极主动、不拖拉对重要的工作能够坚持不懈、高标准的完成能鼓励自己保持对工作的热情和投入注重工作完成的质量和效率能基本把自己分内的事情做好对指责范围那工作的完成偶有不达质量工作积极性易受到影响，需要他人的协助来保持对工作的热情和投入自己份内的事情都做不好极少主动承担工作中的职责对工作没有热情，得过且过逃避或推诿工作或躲避额外的工作压力………………………………见《面试评分对照表》完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的）360度反馈评估能力测试/工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试/结构化行为面试他人介绍非结构化面试/经验年限/教育背景年龄、星象学、笔迹法、随机挑选兴趣Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、龙湖招聘流程及其改进设计三、应聘申请表、面试评估表设计原理及其使用方法四、面试技巧回忆一下你最近做过的一次印象最深刻的面试（作为面试官和作为应聘者的经历都可以）面试的过程如何？为什么给你留下了深刻印象？有哪些有用的经验可以给大家分享？参与式问题讨论面试可以分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试结构化面试：有明确的考察维度、严格按顺序依次提问、临场情境化程度低、刻板、灵活性差半结构化面试：有明确的考察维度、有问题的提纲、操作时可根据应试者情况灵活变化提问顺序或题目非结构化面试：没有明确的考察维度、完全根据面试官的经验临场发挥半结构化面试是效果、效率比较高且较为容易掌握的一种面试方法面试过程分为面试前、面试中、面试后三个阶段，不同阶段的目的不同面试前阅读应聘者的相关资料，确定考察维度，准备面试问题。面试中对考察的素质进行深入挖掘，收集具体事例、信息。面试后整合各方面的信息，进行判断。面试是什么及不是什么面试本身首要是一个信息收集的过程。面试是一个双向信息交流的过程。面试是工作，不是娱乐。面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的工作。面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。面试是个谈话，但不是闲聊。面试是甄选的一部分，而不是全部。四、面试技巧

—面试前

—面试中

—面试后—其它面试官的选择及责任分配一般是求职者应聘岗位的上级或同级人员在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官下级人员可以参与但不应作为主面试官参与式问题讨论面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛选过程中的重要环节可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本来有的信息）。可以有的放矢地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。至少可以保证面试有一个良好的开端。通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。对应聘者来说也是个尊重。对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。看简历和应聘申请表主要看什么教育背景及经历：要保证求职者的教育程度达到公司要求。工作经历：特别是那些与本公司工作较为相似的工作经验。注意工作经历及问题回答中“创造,领导,发展,设计，发起，负责”等与成果有关的用词，这些词要比"支持,处理,协调,帮助,参与“等用词有意义得多。生活经历：注意其中的主要变化及异常现象，但要尊重个人隐私。职业目标:与其工作和生活经历是否逻辑联系？某些部门应对求职者的职业目标多加注意以确保我们向正确的人提供工作机会，减少以后不必要的人员流动；当然，即使此人的职业目标与我们的要求不符,也可以让他/她参加面试。文字表达的能力（条理性、在有限空间内的表达能力）。除了素质能力要求及专业要求之外，还要考虑招聘职位的特殊要求成功所需具备的素质能力岗位描述素质模型专业经验及水平

工程管理，设计，预算，财务人力资源……尽职敬业/自适应力

思考及解决问题能力沟通印象能力学习及创新能力协作、人员及团队管理客户导向……特殊要求气质形象、薪酬期望等阶段性的要求重点其它随着业务经理人力资源技能的提高，筛选《简历》及《应聘申请表》将不仅是人力资源部的职责应聘者不是很多的情况：二分法明显不合适的可进一步考察的应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中）明显不合适的非常有希望的有待研究的/边缘的审阅简历及应聘申请表后可以设计面试问题至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问题）。良好的开端是成功的一半。在简历上将需进一步澄清的事情标注出来,比如说不熟悉的公司,求职者学习过程或工作中的间断,职业方向的改变，跳槽记录等。标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。同时也要规划大致的面试时间。面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间30分钟45分钟60分钟90分钟开场白－建立默契收集信息提供信息/结束语2分钟2分钟3分钟3分钟23分钟35分钟47分钟72分钟5分钟8分钟10分钟15分钟练习从这个应聘者的简历及应聘申请表中，你得到了哪些信息？你重点关注的内容是什么？你会为面试设计哪几个问题？四、面试技巧

—面试前

—面试中

—面试后—其它开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的进程每个人可以将自己的开场白标准化问候求职者建立并保持目光接触可以验证求职者的姓名介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试时可以由主面试官介绍）微笑，放松向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试是由公司方主导来收集信息的基调向求职者介绍不同面试官的身份告诉求职者你会做简单的记录建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答）当然这种方式不适合于那种非正式的面试问题：面试是要正式一点好还是非正式一点好？每个人可以将自己的开场白标准化，这样可以确保每个面试都有一个良好的开端练习：准备一个1分钟左右的开场白（明天开始就可以用的）在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则使求职者感觉轻松自然。问问题要有的放矢，直接明确。尊重并鼓励求职者。倾听，作出积极反应。少说多听，但要控制面试进程。

面试过程中只是收集信息，不做综合判断。记录重要信息。面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行为事件面试，追问关键行为事件法（CriticalBehaviorEventInterview)Car（context,action,result)Star(situation/task,action,result)当时的情形，你采取的行动，取得的结果关键追问probing就是刨根问底详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果”关键行为事件面试按照素质模型的要求来询问、收集求职者以往关键工作经验、工作方式、取得的成就等方面信息行为事件面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能你很可能在未来的工作中发挥领导力完整的关键行为事件实例应该包括3个方面信息，它通常需要通过追问才能实现当时的情况怎么样？CONTEXT/SITUATION&TASK为什么要这么做？什么时候？在哪里？主要的问题和困难在哪里？有什么数字可以衡量当时的情况吗？是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？…

你做了什么？ACTION你是怎么分析的？与谁一起做？这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？你个人具体做了什么？花费了多长时间？主要克服了哪些困难？…

结果怎么样？RESULT有什么数字衡量？客户有什么反应？有没有提供后续服务？有没有总结经验教训？…追问技巧练习有些面试官在面试中会问一些假设性问题，这样的问题有其作用但不应在面试中占主要地位

行为事件问题：

假设性问题：－引导求职者以具体实例回答－可有效的收集判断依据－会得到笼统的回答，可能是很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。－能有效地建立良好的关系，验证求职者的职业目标，在某种程度上评估其解决技术问题的能力。（如果－怎么样？）行为事件问题和假设性问题练习:以下问题是行为事件问题还是假设性问题1. 请给我们一个例子,说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。如果你可以成为某种动物的话,你想成为什么动物?如果B和C向你反馈关于A的评价相互矛盾，你会怎么办？3. 你为什么选择历史作为专业？4. 请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。5. 你是怎样被提升为销售总监职位的?6. 请举一例,说明你要深入分析某个问题,判断什么是错误的,并采取一些行动。7. 十年之后,你希望做到什么职位?8. 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么?9. 你的大学经历对你的职业发展有何作用?10. 作为销售总监,你的主要责任是什么?11. 你认为你的最大的弱点是什么?进入龙湖这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。问题的设计主要应围绕素质模型中所要求的关键素质来进行，并力争为每个关键素质收集至少2个以上行为例证尽职敬业/自适应力请举一个您在很短时间内学到一个新的技能和知识，并把它成功应用到工作中的例子。考察素质面试问题举例学习及专业能力请举一个例子说明你在有时间限制的情况下，如何完成一项困难的工作的？结构化关键行为事件面试就是围绕这些素质用关键行为事件法及追问技巧来收集信息按照既定的第一、二个问题来开始提问在面试进程中可以给求职者申请表的一份复印件不必顾全简历和申请表上的所有方面及顺序参照面试评估表中的要素来问问题，但不必机械地按照评估表上的顺序来提问注意控制面试进程：只有有限时间用以收集信息，不要让求职者随意发挥注意不要让求职者看到你的记录回答：作为一个生产主管，我设立了一个目标——提高我所管理团队每个人的技能，争取提高绩效。经过分析，我找出我的团队在生产中需要改进的地方。我每月都举行一个工作研讨会，就不足之处加以讨论。并为技能不足的员工进行培训。同时，我为团队成员设立更高的但能达到的工作要求，我和团队成员紧密合作，达到更高的工作要求。好消息：往往一个关键行为事件反映的不仅仅是单项素质（尽管你问的方向是明确指向某个素质能力的）上述例子体现素质

选择理由

尽职敬业/自适应力

思考及解决问题能力

学习及创新能力沟通影响能力协作及领导能力客户导向回答：我曾经在班中担任文体委员。为了准备校庆节目，老师要我创作了一套文艺舞蹈，并培训同学学习舞蹈。开始大家的兴趣不高，认为舞蹈比较难学，而且认为自己没有义务去做。我先去文化宫和图书馆找到有关的录象带和书，自己先了解和选定所要编排的项目和相应的服装。我将有关舞蹈的图片给班上的同学看，大家都觉得很美。再向他们解释这是一次为班集体争光的活动，也是对老师的辛劳的一种回报。得到大家响应后，我制定培训的时间表和其它的一些安排。大家经过一个月的努力，终于出色地完成任务。上述例子体现素质

选择理由

尽职敬业/自适应力

思考及解决问题能力

学习及创新能力沟通影响能力协作及领导能力客户导向好消息：往往一个关键行为事件反映的不仅仅是单项素质，（尽管你问的方向是明确指向某个素质能力的）练习－重点下列问题首要是针对哪项素质能力而设计的？应当采用的身体语言对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要

应避免的身体语言目光接触向前倾斜距离适中、位置合适（面试官应与求职者坐得距离多远比较合适？）翘二郎腿打哈欠，伸懒腰将手搂在头后双臂交叉于胸前来回抖动大腿当然有时也可以有策略地运用这些身体语言及情绪去向求职者传递一些信息几种需要注意的提问方式（1）已经给出答案的问题/诱导式问题问题引导求职者给出希望得到的答案（只要其不是“木头”，一定不会答错）举例：面试官：你应该知道，这种工作要求一个人很强的主动性，我们寻找具有积极进进取精神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很有进取精神呢？求职者：是的。面试官：在你所在的集体中，你是不是担任过领导职务？求职者：是的。封闭式问题求职者职能用“是”，“不是”，“对”等封闭式的回答举例：面试官：你是不是在XX上的大学？求职者：是的。面试官：你在学校里是不是参加过一些课外活动？求职者：是的。面试官：你在课外有没有做过一些零工？求职者：没有。多重性问题为收集素质相关的信息做最后的努力。举例：

我们需要具有领导能力的人才，请你选一个最能说明你领导能力的例子讲一讲。收尾问题与“绝望式”问题相似。在面试即将结束时，给求职者最后一个机会。同时暗示面试即将结束。举例：在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我没有谈到，但你认为我应该知道的你所取得的关键成绩。连珠炮。同时问几个相关的问题。可用在求职者相当放松的情况下，因为他

/她得记得回答几个问题。举例：在你任职期间，你的主要责任和主要任务是什么？哪项是关键职责？“绝望式”问题几种需要注意的提问方式（2）除了正确有效的提问之外，倾听对于面试官也非常重要，它是有效追问的关键耳朵

加上一颗心眼睛“听”的三个层次(1)

听见（Hearing）表示的是一种物理状态。耳朵接收到感觉或刺激并把其传送到大脑，如汽车的笛声，动物的叫声或是背景音乐。听(Listening)指我们对听见的信息的翻译程序。通过“听”我们将信息储存、分类并贴上标签。因此“听”包括注意、翻译和理解。主动听（ActiveListening）在这一层次，听者的参与是不可缺少的。听者需要给出反馈因此他会鼓励信息发送者多提供信息。有效的倾听不能是消极的。听清事实什么会影响听清言语内容?听到关联对方的表达有其表层意思，也有其深层意思聆听须同时注意对方的身体语言，表情，声调方面的信息综合判断聆听者对信息必须加以分析，必要时应反问澄清听出感觉用自己的说法简洁地讲出对方的意思，让他知道你明白他的意思对对方的感受作出回应，让他知道你明白他的感受“听”的三个层次(2)不应该犯的两个错误不赞成求职者的观点不赞成意味着：“你说得不对”举例：面试官：你为什么选择了这所大学求职者：我父母都是这所大学毕业的，他们鼓励我报考它，所以我就选择了它面试官：我觉得要是你根据这所大学的教育质量，而不是父母的意愿来选择，也许会更好些面试官说得太多面试官占用了大部分时间：听得少（面试官非常健谈；）习惯于处在支配、权威的地位；不习惯于聆听他人；不知道该怎样面试允许甚至鼓励求职者澄清问题允许甚至鼓励求职者在回答问题前略作思考必须掌握和应用的两个技巧收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息，作为评估判断的依据要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。尽量为每项“素质能力”收集2个以上实例根据。面试初试：至少确保考察收集到3项素质（尽职敬业/自适应力、思考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息。如果可能也可以顺便收集其它素质相关的证据。面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质＋职能素质。如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性好，可以面试结束后再记录。在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职者的吸引力也很重要合上文件以正式表明你已问完问题询问求职者需要一些什么信息以帮助他/她判断本公司是不是他们想工作的地方一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会等）这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会,但注意不要承诺任何事,面试只是获取有效的信息确认收集信息已经比较完整，可以自然地结束面谈，给对方留下良好印象感谢求职者费时参加面试说明下一阶段做些什么，如大约在什么时候得到通知

再次提醒你：不要做任何承诺四、面试技巧

—面试前

—面试中

—面试后

—其它面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集到的信息做出综合判断评估依据的主要来源：综合各方面的依据再做判断个人简历、应聘申请表笔试、性格测试等背景调查面试初试、复试总结在面试中收集到的依据，参照评分对照表进行评估。评估的准确性需要通过大量的实践进行积累评估练习：根据这个回答，你认为它可以给哪个素质提供评估依据？参考评分对照表，这样的依据你会给它评几分（如果有另外一个同等程度的实例支持的话）？注意：一个事例不一定只会给一项素质提供依据忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估提高每个面试官的独立判断能力如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定一些典型的决策错误：－光环效应－中庸－无意识的偏见(还不如有意识的偏见）－仓促做出决定－共同经历(面试官与应试者有相同的经历或相似的背景）

！保持清醒、明智的态度，确保你是在评估求职者的真实能力招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难免会做出不尽客观的决策为了提高独立判断的能力，在进行决策之前可以参考对照一些常见问题来辅助决策（但不是必须）以上问题只是在做决策时的参考问题，不一定每次面试都要正式地过一遍这些问题；不一定每个问题都要回答是才可以录取；参考问题根据具体情况可以增加删减 就第一印象而言，这个人让我感到舒服吗？是