完美零售银行

完美的零售银行人性、科技、转型、盈利

零售银行战略重要性1新常态六大特征2五大差异化模式3七大关键能力4目录2银行业生态环境巨变，银行必须做出相应的改变主要依靠铺网点、铺人员的跑马圈地竞争方式不可持续，需要银行建立差异化的业务模式和竞争策略。生存环境巨变银行业必须有所改变宏观经济面临转型，进入经济增速换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段金融市场面临金融脱媒、泛资产管理等新的变化，利率市场化、存款保险制度等监管新规的出台也指日可待。跨界竞争者线上线下急速突围，从互联网金融到O2O，一步步深入银行业务腹地主要依靠存贷利差的经营模式面临挑战，需要银行加强产品创新，开拓新的收入增长点部分行业金融风险的充分暴露，主要依靠资产规模增长的粗放型模式将难以维系，需要银行提升对风险的预警和把控能力。3零售业务帮助银行业应对新的环境和挑战具备新业务增长点，收入将占中国银行业的40%到2020年，零售银行收入将达到近3万5千亿元人民币，占中国银行业整体收入的40%以上成熟市场零售银行业务收入贡献占比普遍在40%以上，部分市场占比近60%，零售银行的发达被视为是银行业充分竞争、成熟发展的自然结果稳定、低成本的资金来源中国绝大部分银行面临吸储难题，尤其是稳定、低成本的资金来源2013年中国银行业整体存贷比为60%，多家国有银行、股份制银行贷存比逼近75%存款结构中零售存款占比较低，四大行基本高于45%，但股份制银行平均仅20%平衡对公、同业业务风险平衡对公业务和同业业务风险，对抗经济周期和波动海外经验表明，零售业务能够帮助银行在经济危机中保持业绩相对稳定，对抗波动，重回正轨，例如花旗银行案例、2008年金融危机案例1234到2020年，零售银行收入将达到近3万5千亿元人民币小微贷款、消费贷款和理财等业务将成为零售银行主要的增长点5成熟市场零售银行业务收入占比普遍在40%以上，部分市场占比近60%成熟市场零售银行业务收入占比普遍在40%以上，部分市场占比近60%67零售银行能够平衡对公业务和同业业务的波动性和风险1，加权平均值2，未加权平均值、集团利润3，以零售为重的银行指零售收入占比（2005）超过50%的银行，多元化经营的银行指零售收入占比（2005）低于50%的银行资料来源：BCG零售银行数据库零售银行战略重要性1新常态六大特征2五大差异化模式3七大关键能力4目录89客户新常态中国零售银行客户金融需求强劲，但行为和预期已显著改变，消费中产、养老一族、城镇新兴等新客户群涌现。渠道新常态所有的客户都在多渠道化,电子银行手机银行已非年轻一代的专属，网点位置便捷度、网点设施和服务等因素均位于其后。产品新常态金融成为生活解决方案，嵌入到日常生活的方方面面，在客户既有的消费体验中无形地提供金融服务，在生活场景中获取客户，从客户的生活痛点入手，通过金融产品和服务形成解决方案。技术新常态移动互联、云计算、大数据改变金融实现方式，数据成为最重要的战略资源。监管新常态监管鼓励个人金融创新，零售银行需捕捉机遇。竞争新常态新的竞争对手，新的竞争格局。零售银行的新常态六大特征134562101，客户新常态：消费中产崛起中国消费增长势头不减：与2010年相比，2014年的个人消费几乎翻倍

1，名义个人消费总额，以美元计2，欧盟五国包括法国、德国、意大利、西班牙和英国资料来源：EIU,联合国统计：BCG分析112014年城市家庭户数按收入等级划分2014年个人消费总额按收入等级划分1,消费中产崛起中产阶级是消费的主力，占据个人消费总额的76%；带动消费信贷、信用卡、出国金融等中产阶级的消费正在从生活必需品逐步升级至更加高端的品类，比如有机食品、外出就餐、汽车、奢侈品、海外旅游等相关金融服务，如汽车贷款、消费贷款、出国金融、信用卡、支付等将为此提供重要支撑资料来源：BCG中国消费者洞察智库（CCCI)121,养老一族日渐重要50岁以上人口占全国人口比例从2010年的24%上升至2020年的33%，带动理财、保险发展现有的以政府为主导的社会保障体制仍难以满足大多数人的养老需求2013年，全国城镇职工及城乡居民养老保险共覆盖8.2亿人，占人口总数的60%左右，但人均养老基金结余仅3，800元具备保值增值能力和跨期配置属性的金融产品，如商业养老保险、理财规划、理财产品等成为了重要的替代型养老手段，具备巨大的增长空间资料来源：BCG人口数据库；统计公报131，城镇新兴一族成为未来五年新增长点

到2020年，2/3的新增中产家庭来自三线、四线及以下的城市资料来源:BCG中国消费者洞察智库（CCCL）收入预算模型到2020年，2/3的新增中产家庭来自三线、四线及以下的城市为触及城镇新兴中产阶级，需要覆盖约350-600个城市14过去无需获取信息依靠工资账户所在行办理一切业务单一渠道获取信息银行网点/官网依赖网店柜员或者客户经理推荐主要专注价格网点面签、下单部分产品从网银购买没有反馈、互动、分享的过程现在未来多渠道获取信息线上线下广告专业论坛社交网络分享品牌体验活动价格功能、同质化，决策因素更加多元是否独特有趣是否新鲜、个性能否形成话题主要专注价格线上、线下全读到网点、社区银行网上银行、手机银行、直销银行合作渠道反馈、互动、分享朋友圈分享，用户点赞如热转支付宝十年账单1，然而，客户行为已经显著改变获取信息、比较评估、购买方式、互动分享的过程与以往完全不同

信息获取比较/评估购买方式互动/分享获取银行服务15过去无需获取信息依靠工资账户所在行办理一切业务单一渠道获取信息银行网点/官网依赖网店柜员或者客户经理推荐主要专注价格网点面签、下单部分产品从网银购买没有反馈、互动、分享的过程多渠道获取信息线上线下广告专业论坛社交网络分享品牌体验活动价格功能、同质化，决策因素更加多元是否独特有趣是否新鲜、个性能否形成话题主要专注价格线上、线下全读到网点、社区银行网上银行、手机银行、直销银行合作渠道反馈、互动、分享朋友圈分享，用户点赞如热转支付宝十年账单1，客户对银行的评价不再基于银行本身，而是基于在其它相似领域的经历和体验现在未来161，然而，银行远远没有满足客户的预期BCG全球银行客户调研中，银行表现得分与客户预期差距巨大

资料来源：2014年BCG全球零售银行电子化客户调研171，然而，银行远远没有满足客户的预期在中国，零售银行业在所有行业中客户认可度几乎最低

资料来源：2014BCG中国品牌推荐度客户调研182，渠道新常态：多渠道、全渠道成为必须实体网点交易量未来保持相对稳定，新增交易量主要来自网络和移动渠道

来源：BCG测算及分析；BCG项目经验192，所有客户都在多渠道化所有年龄段的客户都将便利的电子银行作为推荐一家银行的首要理由资料来源：2014年BCG中国品牌推荐度客户调研202，将近60%的客户已经是多渠道客户

1，大众客户为金融资产10万美元以下的客户；2，富裕客户为金融资产10万美元以上的客户资料来源：2014年BCG全球零售银行电子化客户调研212，对银行来讲,使用渠道越多的客户，其利润贡献往往也更高

1，在美国两大银行内计算得出的渠道使用量的加权平均数资料来源：BCG项目经验，基于美国银行案列分析223，产品新常态：金融产品生活化，并日益演变成解决方案

因此，金融机构需要：1）客户获取从生活场景入手；2）产品开发从生活痛点入手，打造解决方案资料来源：BCG分析；专家访谈234,技术新常态：移动互联网、大数据等新技术能够极大地提升客户体验资料来源：BCG分析；专家访谈245，竞争新常态：银行在个人金融的各项功能上都面临新的竞争对手资料来源:BCG分析；专家访谈256,新的竞争对手和竞争逻辑将推动零售银行业格局变化垂直专业分工初步形成：客户获取碎片化、服务渠道网络化、产品运营整合化资料来源:BCG分析；专家访谈26新常态要求零售银行在业务模式、运营模式做出相应的改变零售银行战略重要性1新常态六大特征2五大差异化模式3七大关键能力4目录272812345“我的银行”客群深耕型“便捷的银行”渠道创新型“不仅是银行”生态整合型“专业的银行”产品专家型“全能的银行”全面制胜型零售银行三层体系及五大差异化模式零售银行三层体系客户体验层交付层管控层线下渠道/接触点线上金融产品/服务非金融流程/数据/IT

定价/风险控制

组织/人才/文化生态系统29银行有一个或数个明确的客群定位，而不是服务全民明确目标客户后，银行的渠道、产品、服务、流程等均围绕该客群的特点进行设计和组织。通过渠道便利和良好的渠道体验实现差异化最终的实现方式是不同渠道之间的有机结合，但在实现过程中有些银行更加偏重线下渠道的转型，有些银行则偏重线上渠道的创新。在产品和服务领域实现差异化可有两种实现方式：一，以通过高性价比使原本同质化的成熟产品实现差异化，二，可以在产品设计中通过创新实现差异化。核心。2912345“我的银行”客群深耕型“便捷的银行”渠道创新型“专业的银行”产品专家型新常态下，不用银行通过战略选择，有可能产生五大差异化模式覆盖全客群，提供全服务的综合性大型银行，一定意义上的“全民银行”广泛的覆盖（线上及线下）和规模是制胜关键构建以银行为中心的生态系统，充分整合自身与外部的产品、服务、渠道、后台等，实现金融与非金融的融合，客户是生态系统的核心。“全能的银行”全面制胜型“不仅是银行”生态整合型30大型国有银行最紧迫的不是取舍，而是应变少数大型全能型银行仍有意愿也有能力保持全价值链的布局，其最紧迫的需求不是取舍，而是应变，是如何维持好现有的庞大而深厚的底盘，同时在此基础上实现变革和创新其挑战不在与资源或技术，而在于体制机制缺乏灵活性对不同银行的启示大中型股份制银行有必要也有能力进行取舍通过在客群、渠道、产品、技术等领域的选择真正打造差异化的业务模式和交付模式，例如客群深耕型、渠道创新型、产品专家型此外，还应该更加积极地参与和建立各种生态系统，通过内外合作、价值链专业分工、跨界联合等，迅速实现业务规模和专业性的提升，甚至孵化出全新的业务小型城市商业银行“取舍”已经迫在眉睫未来五年战略的重心应该更多放在如何借助本地优势更好地获取客户，并建立高粘度的客户关系上，客户获取、交叉销售是其能力培养的重点在产品、IT系统、数据分析等领域，可通过购买外部专业服务的形式快速获得这类银行甚至可以把自己看作纯粹的分销机构，以一种更加轻巧、更加实用主义的方式参与新的竞争零售银行战略重要性1新常态六大特征2五大差异化模式3七大关键能力4目录3132发展零售银行七大关键能力零售银行三层体系客户体验层交付层管控层线下渠道/接触点线上金融产品/服务非金融流程/数据/IT

定价/风险控制

组织/人才/文化生态系统积极的客户获取和精益的客户管理灵活应变的组织与管控机制综合定价与稳健的风险管控跨界的生态系统整合有效的渠道覆盖和良好的渠道体验直击痛点的产品和服务高效的运营体系、大数据能力、IT平台1345672123456733积极的客户获取和精益的客户管理获客过程前移通过只能数据提升客户关系管理建立立体的客户分类多渠道整合做好基础产品和服务发展零售银行七大关键能力有效的渠道覆盖和良好的渠道体验梳理客户端到端的渠道蓝图根据渠道蓝图对各渠道相应的功能、职责进行调整建立配套的信息及运营体系建立适应多渠道的组织架构和考核机制实体网店转型对全行网点进行整体诊断和规划管理业态组合对网点实行标准化、模块化管理对全行网点进