PMP项目管理认证历年考试真题题库汇总（含答案）

PAGEPAGE1PMP项目管理认证历年考试真题题库汇总（含答案）一、单选题1.保护经理正在与团队合作，在使用不同交付方法的公司中交付项目。项目经理担心项目管理办公室（PMO）目前建议的沟通渠道，因为某些信息需要太多时间才能到达团队成员，从而对交付造成负面影响。项目经理将来应该如何避免这种情况？A、使用相同的方法直到当前交付结束，并在回顾期间建议新的方法B、参考公司企业层面使用的政策和框架，告知项目团队成员C、告诉发起人，项目经理将使用自己的沟通模式来确保按时交付D、与项目团队就适当的协作达成一致，并确保信息随时共享答案：D2.一个组织最近决定从预测性交付方法转变为敏捷交付方法。一个正在进行的项目仍将由项目经理领导。该项目的敏捷团队尚未生成任何文档。正在进行的项目的项目经理应该做什么？A、向产品所有者提交新的用户故事，以便将文档放入产品待办列表中。B、引入文档管理工具来支持敏捷团队准备文档。C、与敏捷团队核实项目经理对敏捷宣言的理解是否正确的。D、添加额外的团队成员担任所需文件的抄写员。答案：B3.公司决定实施新的归档系统项目实施过程中发生数据泄露项目经理首先应该做什么？A、实施计划的风险响应来处理问题。B、与团队C、一起审查可能的替代文档方法。使用风险和建议的影响更新风险登记册。D、要求团队修复系统以解决问题答案：D4.一个项目团队正在执行一个由众多内部和外部利益相关者组成的大型监管项目。初步影响分析揭示了几个系统，包括对现有模块的增强以及新构建。在完成初始设计研讨会后，团队进行了一次头脑⻛暴会议，以更好地了解可能用户的类型。哪种技术最适合此目的？A、角色B、电力影响网格C、电力用户网格D、显着性模型答案：D5.敏捷项目的项目经理被要求将预算减少30%。由于这是一个小型项目团队，预算主要分配给资源。项目经理应该使用什么策略以在有限的环境中继续保持交付价值？A、确定产品待办事项的优先级，寻找高业务价值和低工作量，并调整项目预算和人员配置，以说明这些项目Prioritizetheproductbackloglookingforhighbusinessvalueandloweffort,B、平衡项目团队，以适应预算挑战，并提供培训以降低低绩效风险Balancetheprojectteaminordertoacmodatethebudgetchallenges,C、将项目范围限制为仅基本的关键功能，并使用当前春季级别运行项目，直到消耗所有预算Restricttheprojectscopeonlytobasiccriticalfeatures,D、减少项目人员，并相应调整范围和时间表，以支持预算削减答案：A6.敏捷项目经理希望将需求文档转换为史诗、能力、特性和故事。项目经理应该在多少次迭代中估算故事持续时间？A、四次迭代B、一次迭代C、两次迭代D、三个迭代答案：B7.一个敏捷项目团队接到了一项任务，开发一个与机器人接口的工业系统。项目团队以前没有任何执行此类工作的经验。团队成员有兴趣获得此类专业知识，但这可能会导致项目延迟。这种情况应该如何处理？A、使用机器人供应商公司来开发接口，这样团队就不会因为缺乏此类工作的专业知识而受到阻碍B、为团队添加经验丰富的专业人员，以加强知识共享并帮助提高团队对新产品的专业知识C、创建一个单独的团队，由了解技术的经验丰富的成员组成，并根据团队专业化拆分产品待办事项列表D、必要时聘请咨询公司来解决机器人界面问题，并帮助避免延误和质量问题答案：B8.在大型项目的执行阶段，变更请求数量非常多，因此项目经理意识到拒绝可交付成果的⻛险更大，项目经理应如何在不影响完成日期的情况下降低这种⻛险?A、审查集成变更控制流程以限制变更数量B、专注于通过多个较小的交付来交付增量价值C、请求赞助商支持以获取用户和利益相关者的支持D、通过收集用户重新启动利益相关者参与流程再次要求答案：A9.正如团队就首选设计达成共识一样，利益相关者也会提交添加新功能的请求，以增强公司的竞争优势。项目经理应该怎么做？A、拒绝所有请求的更改并绕过公司的更改控制流程B、鼓励项目团队添加高级功能，给客户留下深刻印象C、启动该过程以在下一次迭代中包含产品的新功能D、允许所有请求的更改并绕过公司的更改控制流程答案：A10.一个混合项目刚刚开始，这将产生一项新技术，如果被公众广泛接受，可能会扰乱市场。该产品需要获得政府的健康和安全批准。由于这是一个创新的解决方案，赞助商和产品所有者不确定它是否会被公众接受。产品开发的适当流程是什么？A、在向利益相关者展示之前，所有功能都处于完美状态，以确保良好的第一印象B、完成每个冲刺的开发，并向内部利益相关者和政府演示产品增量，而无需参与其他外部利益相关者C、仅在演示之前完成必备功能的开发，以便失败时快速获得早期反馈D、仅完成必备功能的开发并向焦点小组演示，但等到所有开发完成后再向政府展示答案：C11.一个项目经理被分配到一个新项目。许多项目可交付成果需要外包。项目经理应该使用什么来记录项目可交付成果？A、服务水平协议（SLA）B、工作说明书（SOW）C、范围管理计划D、谅解备忘录（MOU）答案：B12.要求项目经理为发电厂开发维护计划软件。组织中的另一个部门执行了一个类似的项目，该项目后来因绩效不佳而关闭。项目经理关心项目的绩效，并希望提前采取行动以确保项目成功。项目经理应该做什么？A、评估项目⻛险并增加外部专家来解决潜在⻛险。B、将⻛险告知项目发起人并试图说服他们退出项目。C、继续按计划执行项目，并在需要时添加更多资源。D、回顾在类似项目中吸取的经验教训，以免它们重蹈覆辙。答案：D13.在使用混合方法管理项目时，项目经理意识到由于质量问题，返工水平很高。因此，每个功能花费的时间比最初估计的要长。项目经理应该怎么做才能解决这个问题？A、将问题上报给项目发起人B、在下一次冲刺计划会议期间解决问题C、发起更改请求以延长项目结束日期D、延长未来项目里程碑的日期答案：B14.项目经理正在为一个长期项目制定预算。项目经理创建工作分解结构（WBS），并根据过去的项目估算每个工作包的成本。在确定预算基准之前，项目经理还需要做什么？A、查看以前的项目以确保预算总额匹配。B、要求所有利益相关者审查和批准估算。C、根据WBS修改项目时间表和范围。D、在预算中增加通货膨胀和其他变化的应急费用。答案：D15.一位项目经理刚被一家没有项目管理治理结构的公司聘用。在启动会议上，主要利益相关者强调项目满足公司战略、投资和合规要求的重要性。项目经理应该做什么？A、将组织治理复制到项目治理。B、建立符合要求的项目治理模型。C、创建组织项目管理治理。D、要求组织创建项目组合治理。答案：B16.在敏捷项目期间，项目经理失去了一项资源，同时发现了新的需求，这些需求被添加到了待办事项中。项目经理下一步应该做什么？A、重新评估项目进度，因为速度将受到资源损失的影响B、重新评估与产品所有者的积压优先级，因为速度受到影响C、重新评估当前迭代的范围以保持相同的速度和时间表D、重新评估速度，因为迭代持续时间会受到新需求的影响答案：B17.在混合项目的最后一次迭代期间，团队的关键成员之一想要离开项目。项目经理应该怎么做才能解决这个问题？A、无论资源如何变化，都按计划保留活动B、更新燃尽图以反映此资源的缺失C、与资源开会以了解问题D、请求额外的资源来完成项目答案：C18.启动后，团队进入形成阶段，确定项目目标，并为团队成员分配角色和职责。但是，在团队会议期间，团队成员不同意项目文档，并提出可能影响其他团队成员绩效的评论。项目经理应该怎么做？A、将团队成员的破坏性行为上报给职能经理B、与团队协作，达成团队基本规则，并将规则发布到团队C、观察以确保这种典型的成型阶段行为不会超出可接受的范围D、要求团队成员独立记录他们的决策并相互共享答案：C19.项目经理发现大多数团队成员没有填写所需的项目状态报告。迫切需要这些状态报告来编制一份全面的状态报告项目发起人。项目经理应该如何应对这种情况？A、谴责未填写状态报告的团队成员。B、向项目发起人证明团队成员的行为。C、快速整理一份令项目发起人满意的报告。D、与有过错的团队成员讨论问题。答案：D20.在项目指导委员会会议上，一些利益相关者提出担忧，即项目经理的报告显示项目成果已经投放市场，而项目仍在开发中。项目经理解释说，该项目是在sprint中交付的，并且涉及不同的版本。项目经理应该怎么做才能避免这种情况再次发生？A、确保项目报告的内容被清楚地理解并要求任何必要的反馈。B、邀请关键利益相关者参加日常项目审查会议，以确保他们的充分参与和参与。C、在会议前向每个指导委员会成员发送详细报告。D、确保所有产品功能在投放市场之前都按照传达的规格完成。答案：A21.一个组织在一个复杂的程序中启动了一个项目。项目负责人注意到由于项目管理办公室（PMO）实施的当前项目框架与敏捷交付不兼容，导致团队士气低落项目负责人应该怎么做？A、将问题上报给产品负责人。B、要求PMO审查框架C、要求PMO定义一个新的框架。D、与项目团队计划一次头脑⻛暴答案：D22.职能经理担心项目的质量管理技术已经超出了部门的能力，并希望项目团队在下周的两个全天研讨会中审查所有质量管理活动。项目经理下一步应该怎么做？A、起草项目决策请求，以纳入当前迭代的范围，并要求发起人批准B、解释团队完全致力于当前的冲刺活动，并协商双方同意的时间C、将其添加到项目积压工作中，并让产品负责人确定它在优先级方面的位置D、表明这不是在项目规划期间确定的要求，并且超出了范围答案：B23.当产品所有者发生变化时，敏捷项目完成了25%。新产品负责人对项目的成功没有表现出兴趣，其中一个sprint901因交付物未按时批准而延迟项目经理应该采取什么措施来避免这种延迟？A、更新干系人参与计划以反映产品负责人的变化B、更频繁地与产品负责人沟通项目状态C、更新沟通管理计划以反映沟通需求的变化D、重新评估新产品业主对更好参与的需求答案：C24.项目经理正在建立一个团队，该团队将由来自同一公司的两个不同部门的主题专家（SME）组成。项目团队将是虚拟的，将包括来自世界各地不同国家的成员。项目经理应该怎么做才能确保有效的团队建设？A、与团队成员协调，定义和沟通工作方式、角色和职责、日程安排、时区和文化遵守信息。B、向团队解释，由于他们都是SME并且彼此认识，因此他们应该立即协作并有效地交付。C、更新沟通管理计划并确定未来冲突发生时的问题解决流程。D、在项目开始时安排团队成员一起解释对团队互动、会议日程和整体项目治理的期望。答案：A25.在新建筑的建设项目中，项目经理决定在建筑基础阶段应用敏捷原则。在与团队评估项目进度时，项目经理认为估算不准确。项目经理应该如何解决这个问题？A、创建产品backlogB、与团队一起执行sprint评审C、评估以前的项目速度D、通过拆分故事来减小故事大小答案：A26.一位新的项目经理正在管理一个混合项目。项目经理希望成为服务型领导者，通过消除障碍来支持团队，但没有收到团队关于他们面临的问题和⻛险的反馈。项目经理应该做什么？A、实施每日站会，团队可以分享他们的障碍、⻛险和问题。B、审查沟通管理计划并实施变更。C、与团队安排每周⻛险审查会议，审查项目⻛险和关注点。D、将沟通管理计划的副本分发给ScrumMaster。答案：A27.项目经理正在处理对现有产品的重大升级。项目经理了解到，最初承诺作为项目一部分的资源正在转移到另一个优先项目。项目经理应该怎么做？A、检索显示资源分配的文档B、审查修改项目范围的途径C、采用资源调配程序对资源进行调配D、进行影响分析，查看对项目的影响答案：D28.在项目执行期间，公司决定每个人都需要在年底前休假。这可能会导致项目时间线发生变化。项目经理应该如何处理这种情况？A、讨论假期计划并在变更日志数据库中包括安排变更。B、向高级管理层提交正式请求，要求他们不要继续执行此决定，因为它会对项目产生影响。C、与职能管理人员和团队成员就假期计划达成一致，该计划对项目计划的影响最小。D、根据近期公司政策制定的休假计划，推展项目时间表。答案：C29.产品负责人与几个关键利益干系人开完会回来，他们表示有兴趣了解有关项目进度的更多信息。产品所有者正在寻求项目经理关于如何处理此请求的建议。项目经理应该怎么做才能帮助产品负责人？A、提供已完成的功能和发布计划的概述，并捕获对未来利益相关者参与的期望B、邀请产品负责人参加未来的演示，他们可以在其中提供反馈C、提供对最新用户验收测试（UAT）环境的访问，以便他们可以看到解决方案D、提醒产品所有者利益相关者的责任，并要求产品所有者确定适当的后续步骤答案：A30.在项目启动阶段，与另一个项目的团队举行了经验教训分享会。施工生产率低被认为是项目完成的潜在延误。项目经理下一步应该怎么做？A、与项目发起人讨论此问题，以请求额外资金来实施缓解B、聘请施工管理顾问制定全面的现场执行计划C、对具有良好业绩记录的承包商进行资格预审，以消除对生产力的担忧D、将施工生产力添加到风险登记册中，并为现场执行制定缓解策略答案：D31.在项目执行期间，项目任务之一是为服务供应商创建重要文档。项目经理指派一名高级工程师清楚地详细说明服务说明，以避免任何重做循环。服务信息文档发送两天后，服务供应商有疑问，需要更清楚地了解任务。此重做循环可能会导致一天或多天的延迟。项目经理下一步应该怎么做？A、将问题上报给工程师的职能经理B、与工程师讨论问题，并确定如何防止另一个问题C、在看板上记录任务，并使其成为最高优先级D、由于紧急原因，指派另一名工程师执行任务答案：B32.项目经理正在管理一个按计划在1个月内完成的内部软件开发项目。一旦系统上线，该项目应该开始看到价值，但有些利益相关者不了解它将如何为组织提供价值。项目经理下一步应该做什么？A、要求发起人确定新项目的要求，以监控和报告收益的实现情况。B、指导团队在项目结束前实施效益管理计划并跟踪成果。C、与利益相关者协调，确保收益管理计划与目标一致。D、使用任务和资源更新工作分解结构（WBS）和项目进度表，以跟踪收益实现。答案：C33.哪个过程组的目的是跟踪、审查和规范项目的进度和绩效;确定需要更改计划的任何领域;并启动相应的更改？A、监测和控制B、启动C、规划D、执行答案：A34.在一个项目学习已经在一个项目上工作了几个月后，该项目被取消了。项目发起人正在向项目经理施加压力，要求他们尽快完成收尾工作，以便项目团队可以继续进行其他工作。项目发起人已指示团队不要浪费时间为已取消的项目归档项目工件。项目经理应该如何处理这种情况？A、遵守项目发起人的要求，不归档项目工件。B、将项目发起人的指示记录为归档的项目工件。C、将项目工件存档在项目经理的本地计算机上以供将来参考D、咨询项目管理办公室（PMO）以获得有关项目工件的指导。答案：D35.启动了一项高科技钻孔保护项目，目标是为位于干旱地区的1500名村民组成的农村社区供⽔。项目竣工，成本绩效指数（CPi）为109，进度绩效指数（SPl）为0.93竣工六个月后，确定村民无法取⽔是什么原因导致这种情况发生？A、⻛险分析不充分B、项目进度落后C、需求收集不足D、项目交付超出预算答案：A36.核电厂建设项目将减少该地区对外部电力供应的能源依赖。项目经理得到了该地区几位领导人对该项目的支持。然而，政府中的一些人希望停止这个项目，专注于开发可再生能源。项目经理应在利益干系人参与计划中包括哪些利益干系人？A、已确定的利益相关者，他们对项目有需求和潜在影响B、由项目发起人选择的对项目有潜在影响的利益相关者C、不同意项目的利益相关者，以便主动管理他们的期望D、支持项目以获得额外资源的利益相关者答案：A37.产品团队由顾问和员工组成大多数团队成员就风险和定义的风险行动达成一致。一位顾问发现了新的风险，并将其直接传达给管理层。项目经理应该怎么做？A、拒绝风险，因为团队不同意升级风险B、将风险纳入风险评估，并与团队一起评估C、接受风险并立即将风险输入风险登记簿D、与顾问讨论，了解风险升级的原因答案：A38.在回顾期间，其中一名团队成员报告说，职能经理希望参与任务分配。项目经理应该怎么做？A、告知职能经理自组织包括任务分配B、与团队成员确认职能经理负责交付C、要求产品负责人明确项目团队的角色和职责D、通知职能经理任务分配是产品所有者的责任答案：A39.技术主题专家（SME）确定应该在项目经验教训中记录的事件。SME要求项目经理撰写、记录并将其纳入经验教训登记册项目经理应该做什么？A、将记录任务分配给项目团队成员B、要求SME记录并捕获事件。C、要求SME等到项目结束阶段。D、拥有记录此信息的所有权答案：D40.在跨国项目中，利益相关者位于不同的时区。项目经理定期与利益相关者举行项目更新会议。然而，一群从未参加过项目更新会议的利益相关者向项目发起人抱怨他们对项目知之甚少。项目经理应该怎么做？A、与所有利益相关者讨论该问题，并制定沟通管理计划以满足所有利益相关者的要求B、确保投诉的利益干系人出席下一个项目更新会议C、记录定期项目更新会议，并在会议结束后与所有利益相关者共享D、将会议时间更改为抱怨的利益相关者的工作时区答案：A41.项目组合管理办公室希望通过暂停一些不直接支持组织战略的正在进行的项目来削减成本。项目经理在其中一个项目中投入了太多资源，无法暂停，但项目组合管理办公室并没有放弃他们的计划。项目经理应该怎么做才能继续项目？A、与项目团队会面并修改项目目标B、更新项目章程，使其与组织战略相一致C、展示项目与组织战略的一致性D、与项目发起人上报问题以请求支持答案：B42.迭代项目的项目经理收到现场团队成员的反馈，指出虚拟团队未按时满足可交付成果。项目经理收集了有关状态报告应包含哪些主订单以跟踪可交付成果的详细信息。项目经理应采取哪些补救措施？A、与虚拟团队进行利益相关者互动B、将状态报告添加到通信管理计划中C、召开两个团队的现场会议D、将状态报告创建添加为产品积压工作项答案：B43.发起人向项目经理提出他们希望添加到项目中的新功能。该项目已完成95%，但赞助商坚持认为，对该项目的持续支持依赖于新功能的添加。项目经理应该做什么？A、评估特性的影响并将其提交给变更控制委员会（CCB）。B、在评估影响后实施新功能。C、拒绝新功能，因为它相当于镀金。D、添加新功能以避免失去赞助商对项目的支持。答案：A44.项目经理刚刚被分配到一个项目，为客户构建新软件。所有要求都已经收集完毕。项目经理应该告诉团队成员要关注什么？A、为客户降低成本B、向客户传递价值C、作为一个团队一起工作D、按期完成项目答案：C45.项目经理正在与主要利益相关者一起审查项目集风险和问题利益相关者之一希望了解风险何时可能成为问题。项目经理应该与利益相关者共享什么工件？A、问题日志B、项目管理计划C、风险管理计划D、风险登记答案：D46.一家公司已同意使用敏捷方法运行转型项目。在实施过程中，职能部门会反对项目进展太快。项目经理在项目开始时应该做些什么来防止这种情况发生？A、分发项目章程B、评估组织文化C、确定员工的成熟度D、传达项目进度答案：D47.在管理一个项目时，项目经理刚刚注意到最近几个月的发票在明确定义时被客户质疑。实际收到的发票付款也延迟了，超出了合同约定的付款时间表最近的发票只支付了一部分项目经理应该怎么做？A、将未付款添加到问题日志并跟踪付款B、与客户开会以解决问题C、回顾过去的项目以获取与付款相关的经验D、与项目团队召开会议以更新采购管理计划答案：B48.项目经理的重要任务之一是正式修订与用户数据保护法规相关的项目合规性。项目经理应该怎么做才能监控合规性？A、评估风险登记簿B、进行项目审查C、进行回顾D、完成冲刺评审答案：C49.一家公司决定启动一个项目，以消除过去3年无利可图的销售渠道。项目团队的一些成员对该项目持悲观态度。在这种情况下，项目经理应该怎么做？A、让职能经理直接向团队成员描述项目的影响B、为团队成员提供有关项目目标和任务的具体和明确的说明C、传达项目的影响和计划，以在整个项目中吸引项目团队D、上报团队的顾虑，并要求项目发起人改变团队的组成答案：C50.A团队成员遇到了与成功关闭的项目类似的技术问题但是，该团队成员不知道以前的项目arte希望自己解决该问题项目经理应该做什么？A、改进⻛险管理策略和⻛险监控B、联系上一个项目的项目经理寻求帮助C、允许团队成员解决问题作为培训机会D、分享从以前的保护中吸取的经验教训团队成员答案：D51.项目经理正在领导一个按时且低于预算的项目。在与团队的每周会议中，项目经理发现下周到期的任务之一没有可用的分配资源。该资源当前已分配给另一个项目。项目经理应该如何处理这种情况？A、要求采购部门提供不同的资源。B、根据资源的可用性更改时间表。C、要求发起人按原计划获取资源。D、联系其他项目经理以请求资源。答案：D52.在执行阶段的最后一次迭代中，项目的性价比指数（CPI）为0.9，进度绩效指数（SPI）为1.0。项目经理应该如何避免预算短缺？A、遵循风险管理计划B、降低团队工作量利用率C、寻找节约成本的机会D、提交变更请求以添加到管理储备金中答案：A53.项目经理已被分配到项目并从项目管理办公室（PMO）收到项目章程。文档对客户要求非常清楚在项目范围管理期间，一些要求似乎与项目章程中规定的要求不同项目经理应该做什么？A、修改项目基线以对项目范围产生轻微影响B、使用焦点小组和头脑风暴会议来收集有关项目范围的更多详细信息C、在配置管理计划中登记变更并将其发送给变更控制董事会（CCB）。D、向发起人解释这些要求可能会危及项目的进度和成本答案：D54.已指派一名项目经理领导一个软件项目，以在一家重要的金融机构节省开支。最初，该项目的持续时间为13个月，但由于执行过程中的各种问题，该项目延长至16个月。到第11个月，已超出预期的节省，但并未实现该日期计划的所有功能。项目经理应如何告知利益相关者项目进度？A、报告项目未实现所有预期功能B、在通知赞助商项目进度之前完成出色的功能C、传达待定功能的收益预期和行动计划D、向所有相关利益相关者发送包含每月项目进度的电子邮件答案：C55.项目经理刚刚完成了计划阶段，新的利益相关者被分配到项目中。与客户讨论了可交付成果，但新的利益相关者仍然担心关于两个可交付成果的好处。项目经理接下来应该做什么来解决这个利益相关者的担忧？A、与利益相关者一起审查利益实现计划。B、定期向利益相关者提供项目进展的最新信息。C、将利益相关者添加到利益相关者参与计划中。D、与利益相关者一起审查先前的分析结果。答案：A56.保护团队在未正确调整故事大小的情况下完成了多次迭代。在某些迭代中，团队调整了一些故事的大小并提前完成它们在其他迭代中，团队调整了故事的大小，但无法完成计划的活动。在规划下一次迭代期间，团队应该采取哪些不同的做法？A、要求产品负责人和团队协调人提供故事的大小B、平均每个团队成员为一个故事提供的故事点数C、继续多轮计划扑克，得出故事的大小D、与不同的团队合作，达到故事的规模答案：C57.公司必须实施新规定。政府已经指定了该法规的实施日期，但仅提供了有关法规要求的高级信息。因此，由于不确定性，定义会发生变化。项目经理应该为这个项目使用哪个生命周期？A、预测执行策略B、混合执行策略C、迭代执行策略D、敏捷执行策略答案：D58.项目经理被分配到与税收相关的项目，该项目将使用敏捷方法进行管理。通过回顾从上一个项目中吸取的经验教训，项目经理发现关键利益相关者是税务专家，并愿意提供帮助。项目经理应该如何利用这些信息？A、认识到利益相关者的技能对项目很重要，并评估利益相关者支持项目团队的可能性B、请求职能经理将团队从经验教训项目中分配给当前项目以避免学习曲线C、要求项目团队审查经验教训，如果有任何问题，请团队直接联系利益相关者D、向项目发起人发送请求，以雇用利益干系人并让他们成为项目团队的一部分答案：A59.分配一个新的项目经理来领导一个敏捷项目。项目经理想要使用激励团队来鼓励团队在整个项目中表现良好。项目经理该怎么做？A、利用管理储备金资助一些团队建设活动B、夸大项目估算，为团队活动提供财务缓冲C、寻找另一种方法来提高团队的绩效D、实施奖励制度，旨在保持团队的参与度和积极性答案：D60.项目经理正在致力于交付需要快速向公众部署的解决方案。项目团队经验丰富，利益相关者支持交付，客户合作。项目经理应使用什么策略来确保按时交付解决方案？A、制定增量交付的高级计划，并尽早得到客户的反馈B、请发起人支持分配额外资源以按时完成C、制定所有里程碑、可交付成果、功能和资源分配的详细计划D、与客户会面，就解决方案的组件和优先级达成一致答案：C61.一个新成员加入了一个正在进行的软件项目的项目团队。该团队成员是唯一可用的资源，但没有适当的经验来完成这些活动。项目经理应该怎么做才能确保该团队成员缺乏经验不会对项目产生负面影响？A、为新团队成员安排培训课程，以填补他们的经验空白。B、将此作为问题记录在项目问题日志中，并与资源经理交谈。C、每周向所有项目团队成员提供反馈，包括新成员。D、确保在项目时间表内为该团队成员召开辅导会议。答案：D62.项目经理被分配到与税收相关的项目，该项目将使用敏捷方法进行管理。通过回顾从上一个项目中吸取的经验教训，项目经理发现关键利益相关者是税务专家，并愿意提供帮助。项目经理应该如何利用这些信息？A、认识到利益相关者的技能对项目很重要，并评估利益相关者支持项目团队的可能性B、请求职能经理将团队从经验教训项目中分配给当前项目以避免学习曲线C、要求项目组复习经验教训，并让组员联系如果有任何疑问，请直接与利益相关者联系D、向项目发起人发送请求，以雇用利益相关者并让他们成为项目团队的一部分答案：A63.项目团队难以理解有关需求的技术细节。该信息最初并非由客户提供，但该信息在当前迭代用于说明需要如何完成任务至关重要。项目经理如何处理这种情况？A、请求客户审查并阐明当前冲刺（sprint）的功能定义B、向客户发送当前冲刺的燃尽图并寻求澄清C、教育客户并让他们参加日常站立会议D、安排每周与客户的会议和产品审查，以明确要求答案：A64.一名项目经理被分配到一家银行的数字化转型项目。公司文化是保守且抗拒转型或创新。项目经理首先应该做什么来支持转型A、提供数字化转型指南并解释变革是不可避免的B、要求银行高管正式宣布项目经理正在领导项目C、为利益相关者提供适当的培训课程，以便他们了解变革的目的D、聘请数字化转型专家并指定该人作为变革的拥护者答案：C65.在收集了依赖于外部利益相关者的项目的所有需求后，项目团队正在完成第二次迭代此时，项目经理了解到可能会阻止产品发布的法规变更项目经理应该怎么做实现收益？A、在风险日志中添加条目B、实施更改C、查看目标收益。D、提高团队的速度答案：B66.在项目的实施阶段。新任命的团队负责人联系项目经理，验证团队的任务和日程安排。由于组长缺乏管理经验，工作没有按计划进行。这可能会导致项目延迟。项目经理应该怎么做？A、要求人力资源总监任命一名高级团队负责人B、通知项目发起人可能的延迟C、直接管理项目团队，避免项目延误D、为新任命的团队负责人提供指导答案：D67.在检查期间，生产阶段被停止，因为检查员声称监管标签缺失。项目经理应该怎么做？A、进行专家判断评估B、审查质量管理计划C、更新经验教训登记册D、审查风险管理计划答案：B68.一个迭代快完成了，但是团队正在努力完成需要更多的故事时间。项目经理首先应该做什么？A、与项目团队会面，为问题制定适当的解决方案。B、更新项目工件以反映报告的新期限。C、请求项目发起人批准以添加更多资源，D、准备文件以解释问题并进行相应的沟通。答案：A69.一个项目经理被分配到一个高知名度项目，该项目根据以前的类似项目被确定为具有中等复杂性。项目需要作为即用型产品交付给客户。基于这个场景，项目经理在整个项目生命周期中应该关注什么？A、资源管理和经验教训B、时间管理和利益相关者参与C、成本管理和⻛险管理D、利益相关者参与和经验教训答案：D70.在为项目团队定义基本规则时，项目经理发现只有两名团队成员参与了讨论。因此，球队的基本规则有利于这两个球队成员。项目经理应该做些什么来避免这种情况？A、带着建议的基本规则参加会议B、要求所有团队成员在会议之前提出新想法C、延长会议时间，让每个人都可以发言D、在会议之前设定对贡献的期望答案：D71.项目团队发现供应商的最新交付缺少关键组件，这可能会延迟项目拆分纠正措施。项目经理应该做什么来传达这个信息？A、要求供应商确定受影响的利益相关者，制定行动计划并确定实施日期B、向供应商起草一封警告信，要求内部利益相关者发表评论，并寻求利益相关者的支持以追究供应商的责任C、确定最坏的案例场景，将其放入项目风险登记册，与所有项目利益相关者共享登记册，并发出警报。D、联系被确定为利益相关者的部门经理，征求他们的关注，并提供最新情况答案：A72.销售经理向产品所有者提交了新功能请求，并将该请求添加到产品积压工作中。在冲刺计划会议期间，团队会为哪种算法是最有效的算法而苦恼。团队认为需要一些开发工作来决定。项目经理应该怎么做？A、邀请销售经理参加下一次冲刺会议以明确需求B、在冲刺积压工作中创建新项以确定适当的算法C、要求Scrum主管根据每个选项的优缺点选择算法D、请求与产品负责人会面，以帮助澄清用户故事答案：D73.组织使用混合方法进行项目管理。项目经理已被分配到外部项目项目A，其中项目的三个模块中有两个需要机器学习技能。项目经理组织中唯一的机器学习专家正在从事一个即将结束的内部项目，项目B。项目经理应该做什么？A、项目A优先于项目

B，因为A是外部项目，B是内部项目。B、在sprint中计划projectA，从不需要机器学习技能的模块开始。C、聘请人力资源经理为项目A聘请机器学习专家。D、当机器学习专家可用时，计划项目A在项目B结束时开始。答案：B74.在项目结束时，其中一个供应商面临财务困难，正在推动项目经理获得财务、法律和行政批准，以便传达正式的项目关闭并确保责任转移。项目经理下一步应该做什么？A、将取得的结果与合同要求进行比较。B、在项目完成时支付尾款。C、转移剩余差异并关闭项目。D、上报上级管理以加快审批。答案：A75.一个项目团队成员失去了热情，对一个他们曾经兴奋的项目士气低落。项目经理应该怎么做？A、将问题上报给团队成员的职能经理，并要求尽快作出回应B、与团队成员会面，了解问题所在并提供支持C、利用其他做出贡献并使项目成功的团队成员D、将团队成员转移到另一个项目，并向该项目添加其他资源答案：B76.一个项目经理在一家承包公司领导一个项目，项目组刚刚完成了一个迭代。产品通过了检验，但产品中增加了一项附加功能。客户注意到附加功能，并认为它会给产品带来新的风险。项目经理应该怎么做才能避免以后出现这种情况？A、管理范围基线以影响推动变革的因素。B、遵循适当的变更控制流程并评估变更的进一步影响。C、与客户合作以确保该功能增加价值。D、与客户进行频繁的审查，以确保产品按预期工作。答案：B77.使用预测方法并在高度监管的市场中运营的公司正在失去盈利能力，因为其产品生命周期比竞争对手的生命周期更长。已聘请新的项目经理来改变这种情况。项目经理应该提出什么方法？A、更改为敏捷模型，主要关注增量生命周期，将迭代方法留作下一步。B、保持预测方法，但更加关注更好的规划和跟踪，以预测问题并避免延误。C、迁移到敏捷模型，主要关注迭代方法，将增量生命周期留作下一步。D、提出一种混合方法，利用敏捷方法的好处，同时尊重公司行业的某些方面。答案：D78.项目经理正在开发一种软件产品，该产品将安装在客户组织的各个层面。客户的执行发起人坚持只有公司最高级别的利益相关者才会参与规划阶段。项目经理应该做什么？A、询问客户该项目将如何影响客户的组织，并建议所有受影响的各方都参与其中。B、让项目经理自己公司的执行级别利益相关者与客户的执行发起人交谈。C、执行独立分析以确定客户组织中的利益相关者。D、听从客户的执行发起人的判断，因为他们将决定项目是否是成功。答案：A79.项目经理刚刚完成了一个固定价格的项目，利益相关者对结果不满意。项目经理应该怎么做？A、向利益相关者解释，任何修改都需要额外的预算B、与项目团队一起审查错过的计划可交付成果C、查看项目章程以了解项目批准标准D、与团队经理交谈，从团队那里获得额外的时间答案：C80.在迭代演示期间，客户注意到他们希望对产品进行改进。团队接下来应该做什么？A、细化和估计增强，以便知道大小。B、将其添加到将来要完成的产品积压中。C、立即开始为客户进行改进。D、要求产品负责人与客户一起确定项目的优先级。答案：D81.项目经理正在与项目发起人就新项目进行会议。项目经理告诉发起人，作为沟通管理计划的一部分，每周将发送一封电子邮件，其中包含项目状态，以便可以通知发起人进度。发起人表示不需要电子邮件，因为他们会要求在需要时进行状态更新。项目经理下一步应该做什么？A、建议项目发起人要求在必要时召开15分钟的会议，并事先通知B、同意项目发起人的请求，但继续在每周的电子邮件中复制它们，以便如果需要，可以向他们通报进展情况C、告诉项目发起人，如果他们不想接收通信，则从电子邮件分发中删除他们没有问题D、询问项目发起人需要什么样的信息，并商定一个通信频率答案：D82.A客户发现最新可交付成果存在质量问题。然而，项目组立即解决了这些问题。既然项目重回正轨，那么项目经理接下来应该怎么做呢？A、重新评估⻛险日志以确保它是最新的。B、监控质量指标以确保项目按计划继续进行。C、吸取教训，确保问题不再发生。D、安排团队会议来审查问题，答案：B83.项目发起人担心范围没有得到正确满足，并分别询问了几名团队成员。当项目发起人与项目经理联系时，项目经理意识到问题在于项目发起人对范围的理解方式与项目团队不同。项目经理应该怎么做才能解决这个问题？A、请求项目团队更改其任务可交付结果以反映项目发起人的要求B、设置每日站立会议，要求项目发起人出席了解项目的任务和可交付成果C、要求项目组编制项目范围文件，并征得项目组的批准项目发起人D、促进利益相关者协调会议，以便团队和项目发起人就可交付成果达成一致答案：A84.组织规模缩小导致关键主题专家（SME）资源离开一个多年项目。项目经理应该做什么？A、更新利益相关者登记册。B、参考资源管理计划。C、咨询项目发起人。D、修改工作说明书（SOV）。答案：B85.一家公司在一个危险地点获得了一个项目，该项目给员工带来了几项高风险需要帮助来帮助员工了解主要的安全和健康因素。该项目正在进行中并使用混合方法。项目将在多个站点进行，同时运行多个开发迭代项目经理应如何处理这种情况？A、分配和使用项目的部分应急储备用于培训目的。B、就医疗和安全支持服务与地方当局协商合同并建立合作伙伴关系。C、就培训的必要预算进行回顾并更新风险登记册和资源管理计划D、只雇用了解当地危险的当地资源，为当地社区提供就业机会答案：C86.已指派一名项目经理领导一个项目以部署新系统。利益相关者在项目目标和方法上存在分歧。项目经理应该做什么？A、根据项目章程创建角色和职责矩阵，并要求发起人与所有利益相关者共享，以提供可信的权限B、与项目团队进行范围界定研讨会以创建工作分解结构（WBS），将任务分配给各个实体与所有利益相关者共享此信息，并要求团队按计划完成任务C、与所有利益相关者召开一次全体会议，审查并处理每个利益相关者的活动清单D、分解情况以确定分歧的根本原因，然后与每个利益相关者和参与实体合作，确定他们的确切角色和责任答案：A87.由于团队成员的能力低下，在项目中遇到了许多问题。这些问题可能会导致项目绩效不佳，并可能导致项目终止。项目经理应该怎么做？A、与项目团队组织一次头脑风暴会议以解决问题B、向项目团队建议团队参与的重要性C、投资于对所有项目团队成员的辅导和培训D、上报问题，请人力资源（HR）部门采取行动答案：C88.项目经理接管了最近没有项目经理的项目几个星期。团队感到迷茫，有一些团队成员对项目的下一步和最终结果感到困惑。新的项目经理应该做什么？A、避免冲突，让团队自行组织他们希望如何处理项目任务。B、要求项目发起人为团队成员提供关于结果的项目方向。C、设定短期目标，以在内部营造一种成功的文化，并表扬团队成员实现这些目标。D、将情况上报给指导委员会，并要求为该项目分配更多时间。答案：C89.项目经理即将结束一个项目，现在有几个任务实际上已经完成并准备移交给客户。项目经理应如何进行？A、更新整个项目的质量管理计划B、要求客户验证并接受已完成的任务C、关闭已完成的项目任务D、更新整个项目的通信管理计划答案：B90.一位项目经理加入了一家陌生行业的公司，并获得了具有战略重要性的项目。作为新人，并且不完全了解各个部门工作项的相互依赖性，项目经理不确定如何规划项目。项目经理应该如何进行？A、咨询项目发起人并征求他们的反馈意见B、咨询产品所有者并请求完整的优先级会议C、咨询组织内的高级项目经理并请其专家判断D、咨询组织内的高级开发人员并征求他们的意见答案：C91.一名关键团队成员通知项目经理他们已被硕士学位课程录取。团队成员解释说，硕士课程的第一学期将与项目的最后阶段相吻合。项目经理应该做什么？A、让团队成员在项目的最后阶段将他们的一些任务委派给另一位同事。B、建议团队成员推迟硕士项目的入学时间，直到项目完成。C、要求团队成员告知人力资源部（HR）他们在硕士课程中的注册情况程序。D、评估团队成员对硕士课程的承诺及其对项目绩效的影响。答案：D92.由于在质量审查期间发现多个问题，项目延期。团队解决一个问题时，就会遇到其他问题。对于项目团队和项目发起人来说，这都是令人沮丧的，他们被驱使满足组织预期的日期和结果。项目经理应该怎么做？A、要求团队识别、记录和登记问题，以找到问题的来源问题B、评估成本和进度差异，以确定项目偏离轨道的程度C、要求团队承诺一个新的日期来解决所有问题，并继续进行更改请求调整基线D、要求聘请高级主题专家（SME）来分析和解决问题答案：A93.在项目的执行阶段，项目经理注意到项目团队没有积极性，绩效正在下降。决定投资于所有关键团队成员的财务奖励。奖励发放后，团队仍然表现不佳。项目经理应该做些什么来避免这种情况？A、确定对关键团队成员的适当激励类型B、在项目执行期间对关键团队成员的绩效进行频繁监控C、根据团队成员的个人绩效分配金钱奖励D、识别表现不佳的团队成员并要求人力资源（HR）部门更换他们答案：A94.项目经理意识到项目正在被推迟，因为一些关键决策受到组织高级管理层与外部利益相关者相互矛盾的观点影响。项目经理应该怎么做？A、审查利益相关者登记册，并确保按照沟通管理计划遵循沟通B、将项目团队与外部因素隔离开来，如高级管理层和利益相关者，以便更快地做出决策C、审查剩余的范围并重新确定项目进度的基线，以考虑决策延迟D、审查项目治理的充分性，并确保适当的结构到位答案：A95.两个学习成员一直存在误解，很难一起工作。项目经理应该如何处理这种情况？A、移除一名团队成员B、识别团队成员之间的问题并指导他们解决问题C、警告团队成员他们的行为D、对团队成员进行沟通技巧和人际行为方面的培训答案：B96.项目经理正在处理一个软件开发项目。一位团队成员抱怨由于项目任务非常简单，因此没有理由进行质量控制项目经理了解从项目中删除质量管理计划也有助于省钱，这对客户来说很重要项目经理应该做什么吗？A、将未制定质量管理计划的项目作为风险进行注册，并进行分配管理储备金的预算节省B、制定质量管理计划，因为质量与成本和成本同等重要进度管理C、从管理层获得确认，确认团队成员有足够的经验构建没有质量控制的软件D、要求客户接受项目后进行外部质量审核可交付成果，并减少项目预算答案：B97.在整个项目中，项目经理在与团队成员的每次会议上都做笔记。这些说明提供了主要利益相关者的有用见解，后来为项目增加了价值。项目经理认为保留这些笔记作为组织内其他项目经理的未来参考会很有帮助。笔记应该放在哪里？A、吸取的教训B、组织过程资产（OPA）C、企业环境因素（EEFs）D、项目管理计划答案：A98.一个项目成功地交付了它的产品成果，并且客户满意度很高。但是，在内部审计期间，发现缺少某些重要的流程文件和批准，并且该项目被评估为不合规。项目经理下一步应该做什么？A、与项目管理办公室（PMO）一起审查最新的项目管理标准，并对质量管理计划进行更改。B、执行质量保证以根据质量管理计划评审过程并识别差距。C、使用缺失的文件和批准审查和更新项目文件存储库。D、改变质量管理过程以符合项目目标。答案：B99.团队成员未经批准就错过项目会议，并按照基本规则的规定受到处罚。该团队成员以及其他团队成员坚持认为，这是他们第一次看到有关项目的这一规则，他们不同意处罚，项目经理应该如何避免这种情况？A、确保团队成员制定团队章程B、确保团队成员完全支持所有决策C、将项目章程分发给所有团队成员D、使用有魅力的领导风格答案：B100.一个项目经理已经管理一个项目几个月了，当一个没有被登记为风险的问题出现时。这个问题可能会对项目产生很大的影响。项目经理应该做什么？A、延迟项目，直到问题得到解决并且不再对项目构成风险。B、通知发起人问题已经出现并且项目的成功可能不确定C、避免管理问题，因为它没有被登记为项目的风险并且没有计划的响应。D、与项目团队和相关利益相关者召开会议，就管理问题的最佳方式达成一致答案：D101.已指派一名项目经理领导政府组织中的一个主要项目。由于没有项目管理办公室（PMO），因此没有项目管理的政策和程序。有关管理人员不知道他们对项目的责任。项目经理应该怎么做？A、开始规划项目，然后请求在组织中实施PMO。B、请求与项目并行执行PMO的实施C、只对项目涉及的内部团队提供项目管理培训D、为利益相关方提供项目管理培训，并向他们讲解责任答案：D102.一家大公司已就环境项目的商业案例达成一致。该项目将导致他们的运营发生一些重大变化，例如减少纸张使用，这显然会影响所有用户。指定的项目经理首先应该做什么？A、评估对用户的影响并制定解决方案。B、通知用户新的变化并请求他们的合作。C、要求所有经理协作实施此更改给用户。D、开始实施更改，以便用户最终习惯它。答案：B103.一个团队正在使用混合方法开展一个项目，他们面临着来自一些利益相关者的许多障碍和阻碍。项目经理应该怎么做才能提高项目绩效？A、要求利益相关者与项目经理沟通，而不是直接与团队沟通B、授权团队成员消除障碍和阻碍C、为团队解决和消除障碍和阻碍D、在问题日志和风险管理计划中添加阻止程序答案：C104.两名关键团队成员提出了不同的选择，以防止时间超支和延误。这两个团队成员之间存在冲突，因为他们的观点不同。项目经理下一步应该做什么？A、安排团队成员之间的会议以寻找解决方案。B、让团队成员参考项目章程来解决冲突。C、发出新的变更请求以评估这种情况并传达结果。D、在问题日志中记录团队成员解释的事实。答案：A105.一家公司正在实施一个项目，团队成员位于不同的国家和时区。个人表现令人满意，但团队整体表现不佳，特别是在团体活动方面。项目经理应该怎么做？A、为新的团队成员进行谈判B、审查和更新通信管理计划C、审查和重新分配团队任务D、促进沟通和团队建设答案：D106.在项目结束时，其中一个供应商面临财务困难，并正在推动项目经理获得财务、法律和行政批准，以便传达正式的项目关闭并确保责任转移。项目经理下一步应该怎么做？A、将取得的成果与合同要求进行比较B、项目完工时支付最后一笔款项C、转移剩余差异并关闭项目D、上报上级管理，加快审批答案：A107.承包商在未提交更改请求的情况下对工程规范进行了小幅更改。承包商和技术团队没有与项目经理讨论修改，修改不影响可交付成果的预算和质量。项目经理应该做什么？A、向变更控制委员会（CCB）报告违规行为，并为这些修改寻求全面批准。B、更新变更管理计划以定义这些类型的修改所需的控制级别。C、要求质量控制团队评估修改，但不采取任何行动，因为相关的质量风险是微不足道的。D、要求工程团队更新规范以反映由承包商。答案：A108.在一个项目中，一个核心团队成员倾向于完成所有工作并确保所有任务都完成。这个核心团队成员即将离开项目，这可能会使项目变得脆弱。项目经理应该怎么做？A、确保此团队成员的活动分布在整个项目团队中B、评估团队成员之间的知识转移机制C、通过为团队成员提供奖励来激励他们留下来D、请人力资源（HR）为团队成员提供咨询，以平衡工作量答案：B109.一位首席执行官要求项目经理提供将在4年内执行的长期项目的预算估计。项目经理应该怎么做？A、包括企业环境因素B、进行自下而上的估算C、包括预计通货膨胀率D、进行类似的估计答案：D110.利益干系人请求项目经理定期共享项目状态更新。此利益干系人不包括在常规分发列表中。项目经理应该怎么做？A、开始根据请求向此利益干系人发送状态更新B、询问利益干系人的经理是否可以将利益干系人添加到列表中C、审查利益相关者的参与和沟通管理计划D、将利益相关方的请求上报给项目发起人答案：D111.一位项目经理决定将最新的技术进步与客户的设备结合，无需为项目带来额外费用。在完成并提交项目可交付成果后，客户拒绝了这些设备，尽管具有最新功能。项目经理应该做些什么？A、将变更纳入项目范围B、审查质量检验C、符合客户要求D、记录新更改的技术审查答案：C112.项目经理在执行过程中被分配到项目团队。几个依赖项正在影响项目，项目经理认为团队没有充分了解影响的变化。项目经理首先应该做什么？A、召开影响分析会议。B、将问题上报给产品负责人。C、查阅沟通管理计划。D、审查利益相关者登记册。答案：C113.作为第一次迭代审查的结果，利益相关者的反馈表明，他们看到的技术特征多于业务特征。项目经理应该做什么？A、在下一次迭代回顾中包含这个话题B、在下一次迭代计划之前与产品负责人一起回顾这个话题C、在下一次日常会议中与团队讨论这个话题D、让产品负责人在下一次回顾这个话题迭代计划答案：B114.已指派一名项目经理管理多个敏捷项目团队。项目经理想要授权团队并使他们自组织。项目经理应该怎么做才能创造一个积极的环境？A、建立团队基本规则并与团队共享以严格遵守。B、复制另一个项目建立的基本规则并将其提供给团队。C、提取组织的政策和流程，对其进行定制，并将它们交给团队以遵守。D、帮助团队建立并遵守他们的基本规则，并定期重新审视。答案：D115.将项目经理分配给新项目。项目管理办公室（PMO）和项目经理同意这是包括每日站立会议的正确机会。项目团队从未使用过这样的工具，一些成员正在挑战决定。在这种情况下，项目经理应该怎么做？A、聘请外部供应商以迭代方法执行设计阶段B、请求将熟悉迭代方法的新团队成员分配到此项目C、更新项目进度，考虑将每日站立会议作为项目设计的一部分阶段D、确定基本规则、责任和冲突管理策略答案：D116.运营经理不断地提出对项目对公司的好处的担忧虽然有些担忧在大多数情况下是有效的，但这些担忧导致项目会议的延误项目经理应该如何处理这个问题？A、与运营总监讨论会议延误，并就疑虑寻求支持。B、审查运营经理的关注点并确保这些关注点得到解决C、将关注点上报给项目发起人并讨论解决方案D、将运营经理的关注点纳入风险登记册，并指定降低风险的措施。答案：B117.项目经理正在领导一个项目，为具有严格定义要求的政府机构提供预测方法。在项目中间，发起人需要包含一个重要的新功能。此功能不在原始计划中，也不是规划过程的一部分。项目经理应该怎么做？A、取消未明确请求的低优先级功能的范围，并将此功能添加为高优先级B、通知高级经理，他们将为此制定新的项目管理计划C、完成最新功能并发布新功能的资源D、分析此更改的影响并向高级经理提供选项答案：D118.项目经理为一家拥有多元化领域的大型制造公司工作。项目团队经常参与变更请求。最近，变更控制委员会（CCB）推迟了一些请求，项目经理希望将这些请求传达给利益干系人。项目经理应该使用什么文档来传达这些请求？A、风险日志B、更改日志C、积压D、问题日志答案：B119.一家以优质产品闻名的全国性大公司刚刚选择了一家小型分包公司来协助一个项目。分包公司的项目经理正在与项目团队会面，以确保项目按照客户的标准交付，以确保这一点，项目经理应该定义和记录什么？A、质量B、估计C、目标D、要求答案：C120.在敏捷项目中，学习计划在一次迭代中完成40个故事点，但只完成了30个故事点。什么是进度绩效指数（SPI）？A、3040B、4070C、3070D、4030答案：A121.项目经理正在处理具有严格截止日期和预算限制的项目。项目经理意识到，为了中标，该公司提交的报价比当地竞争对手高得多，利润空间微薄。客户不断提交变更请求，不幸的是，这些变更请求正在延长进度和预算项目经理应该怎么做？A、指示团队适应对项目的更改B、审查项目章程，确定议定范围C、与客户协商这些变化的影响D、将问题上报给高级管理层答案：C122.让组织将思维方式转变为敏捷方法的正确方法是什么？A、雇用专门从事敏捷方法的员工，以便他们能够更好地为项目B、将员工分配到敏捷项目中，以便他们能够快速适应新方法C、对所有员工进行敏捷方法的培训D、改变公司看待、审查和评估员工的方式答案：D123.项目经理即将倾斜新项目的测试阶段。历史数据显示，达不到约定验收标准的风险很高。项目经理应如何确保验收标准得到重新批准？A、根据质量管理计划进行测试并定期跟踪结果B、确保利益相关者了解验收标准C、如果大多数测试已通过，则协商获得批准D、正式交货前修改验收标准答案：A124.项目经理正在实施新的软件系统一些部门工作人员质疑更改的必要性，并认为新系统将阻碍他们当前的流程项目经理在项目开始时应该做些什么来防止这种阻力？A、创建了一个通信管理计划，概述了与利益相关方。B、确保在接受项目之前，公司文化鼓励改变。C、鼓励领导层与通常抵制变更部门讨论变更。D、让公司各级利益相关方参与进来，让每个人都了解变化。答案：D125.在系统演示期间，项目利益相关者拒绝从最近的用户故事中完成的功能。据利益相关者称，该产品不符合法规要求的质量标准。项目经理应该做些什么来避免这种情况？A、与产品负责人一起审查迭代中的所有故事都在项目积压中B、确保项目发起人了解项目的范围以避免任何未来的投诉C、与产品负责人一起审查所有验收标准满足了迭代中的故事D、确保利益相关者的担忧在迭代中得到适当解决，以避免未来的挫折答案：C126.项目经理被分配到一个新的营销活动中。赞助商向项目经理提供一份经批准的项目管理计划供其审查，并解释项目经理要求查看项目章程以更好地了解项目的范围、业务要求、可交付成果和利益相关方。赞助人表示，该项目规模小、简单，因此不需要项目章程。项目经理应该做什么？A、与同行讨论项目章程的必要性B、制定项目章程并提交审批C、解释项目章程对于确保就范围和可交付成果达成一致以及定义项目经理的责任是必要的D、同意项目不需要项目章程，尤其是因为可交付成果和里程碑包含在项目管理计划中答案：C127.关键项目利益干系人不参加任何项目会议，并提供项目团队未按时交付的虚假信息。项目经理应该怎么做才能解决这种情况？A、为关键利益干系人创建新的通信项目B、通过电子邮件将最新状态报告发送给关键利益相关者C、与主要利益相关者共享会议记录D、与关键利益相关者讨论沟通需求答案：D128.项目经理刚刚接管了一个项目，该项目已超过其时间表的一半。在与客户的关键项目团队的简短会议中，项目经理收到来自未参加项目团队会议的特定客户团队成员的几个请求。要求提供资料似乎是针对以前在项目文件中提交的琐碎资料。项目经理应该首先做什么？A、向客户团队成员发送电子邮件，说明他们已经掌握了信息B、审查利益相关者登记册，以深入了解该团队成员的期望C、通知客户项目经理，他们发送了太多琐碎的请求D、更新项目风险登记表，以包括答复这些请求时可能出现的延误答案：B129.一位专业团队成员刚刚收到消息，他们必须离开办公室几周，他们有大约两个工作日的时间离开，然后他们将无法通过任何沟通渠道联系。关键截止日期即将到来敏捷项目经理应该怎么做？A、要求团队成员尽可能多地完成B、要求团队成员与同行一起分享知识C、要求团队成员确定他们的专业任务D、请团队成员主持一次专门的团队会议答案：B130.一位项目经理最近加入了公司。在面试中，项目经理展示了敏捷交付的经验，项目管理办公室（PMO）经理要求协助实施敏捷。项目经理应该怎么做才能在公司内部启动敏捷的采用？A、与开发人员和测试人员一起组织敏捷研讨会，以获得他们在项目中使用敏捷方法的支持B、要求所有项目经理和业务经理接受项目经理以前使用的敏捷框架的培训C、建议PMO经理继续采用公司目前的预测方法，直到所有正在执行的项目都关闭D、评估组织的文化，以确定敏捷是否可以用于项目交付和确定要使用的实践答案：D131.一个小镇工厂建设项目的项目经理正在评估吸引利益相关者的必要行动。当地社区正在猜测该设施的影响。有关于工作机会和环境影响的传言被列在项目风险矩阵中。在这种情况下，项目经理应该如何处理社区参与？A、将地方工会代表纳入高权力、高影响力的利益相关者群体Includethelocalunionrepresentativeinthehigh-power,B、只关注侧向利益相关者，让组织管理社区C、建立渠道，将沟通工作扩展到当地社区D、利用城市管理来解决与社区的沟通问题答案：A132.项目团队在项目上工作了几个月后，该项目将被取消。项目发起人向项目经理施加压力，要求其尽快执行收尾职责，以便项目团队可以继续其他工作项目发起人已指示团队不要浪费时间存档已取消项目的项目工件项目经理应该如何处理这种情况？A、遵守项目发起人不存档项目工件的请求B、咨询项目管理办公室（PMO）以获得项目工件的指导C、将项目工件存档在项目经理的本地计算机上，以备将来参考D、将项目发起人的说明作为存档的项目工件进行记录答案：B133.一个敏捷团队一直在努力跟上计划的进度，这经常会导致sprint失败，项目经理应该做些什么来帮助避免将来出现这种情况？A、切换到看板方法，在先到先得的基础上实施功能，培养可持续的速度SwitchtoaKanbanapproach,implementingfeaturesonafirst-e,B、回顾团队在过去几次冲刺中的速度，并相应调整计划C、要求项目发起人批准加班，以弥补调整计划时绩效的不足D、用更有经验的团队成员替换初级团队成员，并协商项目范围以弥补预算缺口答案：B134.在全球项目中，项目经理必须计划和管理团队成员和利益相关者之间的沟通，以确保项目保持正轨并实现其目标。项目经理应该怎么做？A、考虑利益相关者之间的文化差异B、在所有利益相关者之间举行一次整合会议C、为管理层利益相关者安排沟通培训D、了解政治方面如何影响项目答案：A135.一个小组已经一起工作了一个月。在日常会议中，团队成员继续表达完成任务的问题。项目经理应该做什么？A、等待团队独立识别和解决问题。B、将团队成员转移到另一个更适合技能的任务C、与团队成员进行保密讨论以确定根本原因D、与所有团队成员开始讨论以帮助解决问题答案：C136.在管理一个项目时，项目经理刚刚注意到，客户对最近几个月的发票提出了质疑，因为这些发票被明确定义。收到的实际发票付款也很晚，并且超出了合同付款计划。最近的发票只支付了部分款项。项目经理该怎么办？A、将未付款添加到问题日志并跟踪付款B、与客户举行会议以解决问题C、回顾过去的项目，了解与付款相关的经验教训D、与项目团队召开会议，更新采购管理计划答案：B137.项目经理负责为将在几年内执行的长期项目提供预算估算。项目经理在这个阶段应该执行哪些基本任务？A、在成本基准中包括关键风险。B、进行类似的估计。C、执行自下而上的估计。D、包括预计的通货膨胀率。答案：B138.分配到工程建设项目的项目经理正在接收现场工程师的问题。有几个问题与开展活动以满足危及工作人员安全的时间表有关。在审查这些问题时，项目经理意识到工程师没有权做出决策。项目经理应该如何解决这个问题？A、请咨询前任项目经理，讨论他们如何管理这些问题B、确保所有工程师都知道问题只能在每周提交一次报告C、通过电子邮件将公司愿景发送给工程师，并告诉他们需要在最后期限之前完成任务D、向所有工程师强调公司对项目活动采取安全第一方法的愿景答案：D139.在项目规划活动中确定的风险之一与首选供应商的组件有关。该组件利用新技术，并且有可能与正在开发的系统的其他部分不兼容。项目经理应该怎么做？A、创建风险概率矩阵以解决不兼容性问题B、在不相容的情况下确定替代组件C、如果接口不兼容，使用应急基金重新设计界面D、要求供应商重新设计不兼容的组件以适合系统答案：B140.一家IT公司的办公室由于新的政府限制而突然关闭。所有员工现在都在远程工作。项目团队的关键项目交付应在2周内完成。项目经理对这一突然的变化感到担忧，立即向客户发送电子邮件，解释项目交付将延迟。客户对此不满意，并将问题上报给高级管理层。项目经理应该采取哪些不同的做法？A、向客户传达了新的交货日期以及有关延迟的消息B、保密地向高级管理层披露，然后将延迟通知客户C、首先与项目利益相关者评估情况，并将影响传达给客户D、通过电话与客户交谈并解释延迟的原因，而不是写电子邮件答案：D141.项目团队遵循混合框架进行交付。在项目执行期间，团队会了解必须在任何其他要求之前交付的新合规性要求。项目经理应该如何处理这种情况？A、要求团队在当前冲刺（sprint）中包含合规性要求并交付B、将新的合规性要求添加到积压工作中，因为技术团队没有任何容量C、将合规负责人列入利益干系人名单，等待下一次状态会议D、与合规性团队成员协作，审查并要求其优先排序交货答案：D142.在项目审查会议期间，项目发起人担心保护可能无法按计划交付结果，基于项目经理正在评估项目状态。项目经理应该使用哪些信息来指示项目实际交付价值？A、利益相关者对当前状态感到满意B、项目在预算范围内，按计划进行C、项目符合项目章程D、保护与收益管理计划保持一致答案：C143.从事软件开发项目的项目经理向软件开发部门询问任务的状态。开发人员回应说，该任务是在1周前交付的，并提到交付是通过特定的项目管理软件报告的。项目经理下一步应该怎么做？A、查看利益干系人参与计划，并传达可用于开发、传输和存储项目工件的技术B、让软件开发人员参与进来，让他们使用这个项目管理软件，然后进行培训师培训活动，以确保每个人都可以使用它C、研究项目管理软件，了解其工作原理，并建立它作为可接受的软件来保存项目工件D、审查通信管理计划并传达用于开发、传输和存储项目工件的技术答案：D144.新的项目经理被分配到一个项目，该项目将交付一个新的和优化的信用系统。允许项目经理使用组织中新的混合方法来管理项目和新工具。为了成功交付项目，项目经理应该在计划中关注什么？A、与组织的项目管理办公室（PMO）保持一致，告知并使他们了解新方法B、向项目发起人和主要利益相关者解释和传达新方法C、在规划阶段为整个项目制定详细的时间表，并向利益相关者传达D、与其他项目经理沟通，了解他们如何管理混合项目答案：B145.我们架构师无法就如何处理将包含在即将到来的冲刺中的开发的某些组件达成一致。经过一对一的讨论，架构师决定每个人都拥有系统的特定模块，团队支持该决定。项目经理应该怎么做？A、与团队讨论问题以解决分歧B、确保项目利益相关者达成共识C、在下一次冲刺计划会议上讨论问题D、支持建筑师协议的结果答案：A146.在一个工作与生活平衡良好的组织中，一个团队不断超负荷工作，从而交付了产品质量。项目经理应该怎么做？A、要求团队多工作，按时交货B、要求团队专注于做好规划C、要求更换某些团队成员D、要求管理高绩效团队答案：B147.一家跨国公司正在启动一个覆盖其所有区域和业务线的全公司数字化转型项目。项目预计分五期，2年完工。项目经理安排启动会议。项目经理下一步应该做什么？A、确保有足够的预算要求所有团队成员飞往公司总部参加启动会议。B、考虑使用数字或虚拟工具来召开启动会议，以尽量减少地理边界。C、记录启动会议并在会议召开后结束计划阶段。D、限制在项目第一阶段召开一次启动会议，以控制预算。答案：C148.一个技术项目正在新平台上提供新功能。一些团队资源开始培训他们的团队，但他们正在询问有关项目将提供的培训的问题。项目经理的第一个行动应该是什么？A、表明对新技术是职能经理的责任B、审查项目章程，以确定培训是否在范围内，如果没有则提出更改请求C、咨询组织变革管理专家，了解培训计划包括的内容D、记录产品的技能要求，以确定需要哪些培训答案：D149.项目经理刚刚被分配到一个正在开发新设计产品的团队。已创建工作分解结构（WBS），并将活动分配给团队成员。项目经理发现，有些活动可以由其他团队成员更快地完成。如果当前任务保持不变，则项目可能会延迟2周。在这种情况下，项目经理应该怎么做？A、查看工作分配并重新分配一些任务，以缩短关键路径B、按计划维护任务分配，并压缩其他任务以保持项目按计划进行C、要求团队成员加班加点，按时完成任务根据进度D、自项目管理计划获得批准以来，保持任务分配不变答案：A150.在项目过程中，项目经理的直接主管直接与客户沟通，在项目经理不知情的情况下批准变更。这会在项目团队中造成混乱，其中范围在后台发生变化，但仅在项目会议上提及，项目经理应如何处理？A、直接与主管沟通，并将沟通管理计划告知他们B、直接与客户沟通，说明任何范围变更都必须经过项目经理C、审查利益相关方参与计划，并相应地实施任何现有行动D、与项目团队讨论问题，让他们知道项目经理将处理范围变更答案：A151.在建设项目的实施阶段，客户询问了一个关键问题分包商提前交付工作包分包商没有为此做好准备，并要求项目经理提供额外预算项目经理应首先做什么？A、要求上级管理层提供更多资金并更新项目预算B、相应修改项目范围，以应对预算变化C、更新风险登记簿和项目日志。密切管理预算D、按要求提交变更请求以加快项目进度答案：D152.由于组织变化：几个关键利益相关者被新的利益相关者所取代。因此，提出了许多新的要求。项目经理应该做些什么确保项目的成功？A、与利益干系人一起审查新需求并确定其优先级，以确定哪些更改需要请求B、将问题上报给项目发起人并寻求支持以保留原件要求C、寻求立即批准修改项目时间表和预算，以便交付所有项目新要求D、向新的利益相关者强调，项目现阶段不允许有新的要求答案：A153.一个项目经理被要求领导一个项目。执行组织没有项目管理办公室（PMO）或正式的治理政策程序和此类项目的指导方针项目经理首先应该做什么来确定项目的治理方法？A、就项目使用的最佳治理政策、程序和指南咨询主题专家（SME）B、咨询团队成员和利益相关者以确定组织是否有任何非正式的治理政策程序和指南C、选择最适合项目性质的预测性或敏捷性框架，并将此框架用作项目治理政策、程序和指南的基础D、指导自我管理团队制定量身定制的治理政策、程序和指南为项目答案：D154.组织正在采用敏捷思维方式。在第一个敏捷项目中，项目经理面临着一个问题，因为团队无法按时做出决策。项目经理应该怎么做才能解决这个问题？A、为在新组织下应如何做出决策制定明确的指导方针政策，并在每次场合与团队一起加强它们B、邀请高级领导参加团队建设研讨会，并重申在新公司指导下问责制和领导力的重要性C、评估情况，了解组织的文化如何影响决策过程，并指导团队走向新模式D、采取专制的领导风格，并决定一切决策，以加快团队的速度答案：C155.项目团队正在审查项目最后阶段已解决的项目问题。首席风险分析师指出，该项目的下一阶段包括一个具有一些储备的关键要素需要项目经理应该怎么做才能成功完成下一阶段？A、请求准备金分析并更新风险管理计划B、更新风险应对计划以包括所需的准备金C、执行进度网络分析以避免任何关键路径延迟D、审查风险应对计划以验证是否包含所需的准备金保留答案：A156.两家公司最近合并。新计划的团队章程结合了两家公司的最佳实践。其中一名团队成员一直无视其中一项规则。项目经理应该怎么做才能解决这个问题？A、安排一个专门的会议来审查团队章程。B、与团队成员召开会议，审查团队章程。C、请另一名团队成员与该团队成员会面进行讨论。D、向团队成员发送有关违反规则的提醒。答案：B157.在与主要利益相关者一起审查项目管理计划后，项目经理被告知18个月的发布计划是不可接受的，产品应在6个月内发布。根据新的时间表，项目经理应该怎么做？A、计划加班，应用崩溃和快速跟踪，并与项目利益相关者分担失败的风险。B、审查项目积压以寻找高优先级项目，并提出符合预期时间表的最小可行产品（MVP）C、寻求赞助商的批准，将项目预算增加三倍，雇用更多人来弥补压缩的时间表D、与利益相关者一起回顾关键路径，解释为什么不可能在预期的时间线内交付