国内企业文化的特点

国内企业文化的特点以老式文化伦理为基石和渊源，具有社会主义制度的基本特性（特殊的分派方式、特殊的领导模式、特殊的人际关系等等）国内企业文化的大体分类（中国企业文化动物性格）在我国的企业文化特性的分类上，从企业关注对象、企业管理风格两方面将常青企业文化分为四类：象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表)、狼文化(活力型企业文化，以华为为代表)、鹰文化(市场型企业文化，以联想为代表)和羚羊文化(稳健型企业文化，以海尔为代表)。象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表)万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是企业一直倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同步，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，倡导健康丰盛的人生和培养对的的职业操守”这样充斥人本主义精神的企业人文大纲。

人才被认为是万科最重要的资源和关键竞争力。王石提出这个观念时业界还很不认为然，由于在众多房地产企业看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的企业；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才发明友好、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要原因。狼文化(活力型企业文化，以华为为代表)华为8年周期性大裁员宣布一种新的人力资源模式的诞生,这种鼓励方式产生的强烈冲击波远比华为员工频频自杀强大的多,并且很也许产生外部性——例如引导效应、模仿效应,并且有人赞同将此模式拓展到政府体制改革中,并想象其积极意义.更多的人士对此表达担忧,这让原本就充斥了忧患意识,崇尚秩序与稳定的全国人民非常焦急,已经超过一种企业行为的范围.按照任正非推崇的所谓狼文化而言,这种人力资源制度自身就是狼文化的详细化、制度化体现.非常吻合"秋天来了,冬天也不远了,该是抛弃老狼的时间了."当然这仅仅是狼文化的一部分,狼为了生存竞争,狼行为的自然选择,即那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰,而这些残暴的狼群为了小狼的食物供应充足,抛弃了老狼,完毕了整个狼群的新陈代谢而生存下来.这样的狼文化曾经成就了成吉思汗,征服欧亚大陆,形成了版图无人匹敌的元帝国,任正非认为这样的狼文化同样可以成就华为,尤其是在商业竞争愈加剧烈,商业环境日益恶劣的条件下,华为没有别的选择,似乎也不懂得别的选择.这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑,必然选择.不过从"老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼"的中国老式道德伦理角度看,狼文化则充斥了夷狄的血腥,蛮族的原始,这里没有感恩与亲情,没有尊重与互相责任.因此也就难怪人们更喜欢的是老式文化相协调的儒商文化,狼文化毕竟与中国文化冲突太大.不过不管你喜欢与否,华为充斥狼性的企业文化培育的企业竞争力之强也是有目共睹的.相行之下中国政府机构的臃肿,与公共品供应的缺乏就非常明显,假如存在机构竞争,这里的人力资源也许需要类似的调整.当然这是在承认狼文化积极意义的角度也许产生的连带效应.在现代商业竞争中,人模仿狼,优势还是非常明显的,例如也有些企业模仿美洲豹之类动物.不过从达尔文进化论看,人是通过学习、关爱、组织战胜了所有的凶猛动物,甚至目前还需要保护这些濒临绝种的大型猛兽.信奉狼文化的成吉思汗确实曾经征服过亚欧大陆,可是历史证明了那是人类文明的倒退.尽管我们可以骄傲地说,元朝是版图最广阔的朝代之一,而元朝也是中国历史上最短命的王朝之一.丛林原则只是在资源配置上有一定的力量,不过在资源发明上,人类更多的需要人性的光辉.人类在进化到了今天,人类的创新已经产生了大量1前难以想象的物质与精神财富,应当不需要恢复到赤裸裸原始状态,剥掉自己一件一件文明的外衣进行血淋淋的肉搏,在这个层次上,模仿狼文化或许是一种人性的倒退.鹰文化(市场型企业文化，以联想为代表)联想文化是经典的目的导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目的导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不停调整，但管理风格一直建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一种目的再奔向另一种目的的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目的。联想最主线的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足，不停进取。《联想文化手册》框架和内容简介历史（成长经历和管理文化变迁）目的（使命、愿景、基本战略内涵）价值观（回忆过去，展望未来，把握目前，）风范（通过企业的英雄人物事迹，让大家有个活楷模）行为准则（员工基本行为准则）同样，鹰的精神——追踪目的也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一种有关狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚带领伊利，积极承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实行二三线市场下沉战略和织网战略，通过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提高。羚羊文化(稳健型企业文化，以海尔为代表)海尔的每一步都伴伴随创新突破、追求卓越，不过它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其他家电企业重视抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号；当其他家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地贯彻到最基层；而执行工作的效率是“迅速反应、立即行动”，“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助征询企业，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并获得了应有效果。西方管理界近来流行一句话：“战略就是实行”，由于战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为关键，以海尔文化为基础，就形成了一种最强的组织。国营企业中，象文化企业比重最大，狼文化企业比重最小，民营企业恰相反；两者鹰文化企业比重和羚羊文化企业比重差异不大。多种企业文化类型并不是只有一种方面的，在突出体现某种企业文化特种的同步，往往该企业在另一种文化类型上体现出某种特质。在象文化的企业中，国营企业象文化特性体现的更明显，并且在营造良好的工作环境中较为突出和集中，而在对人的关注上体现差异明显，民营企业也展现出相似的特性；在狼文化的企业中，民营企业的狼文化特性体现愈加充足，并且领导者的冒险性愈加突出，而国营愈加重视市场领先位置；在鹰文化的企业中，民营企业的鹰文化特性愈加明显，并且领导者作为推进者和竞争者的角色突出，而国营企业愈加重视市场份额和领导地位；在羚羊文化的企业中，民营企业的羚羊文化特性体现明显，并在稳定性和有效性体现稍突出，而国营企业各项体现都较为均衡。

国营企业的排布表明：其细分文化类型多集中在以企业内部为中心的3/4区域内，因此，国营企业对外部不是很关注，是内部指向的。民营企业的排