供应链管理实习报告

供应链管理业务调查供应链：供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔.波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".它的定义为:"围绕关键企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最终由销售网络把产品送到消费者手中.它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终顾客连成一种整体的功能网链模式".因此,一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者.供应链定义：所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业也许构成这个网络的不一样构成节点，但更多的状况下是由不一样的企业构成这个网络中的不一样节点。例如，在某个供应链中，同一企业也许既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业规定愈高的供应链中，不一样节点基本上由不一样的企业构成。在供应链各组员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货品流。供应链管理的目的和目的：供应链管理的目的是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货品流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的多种活动和过程，其目的是要将顾客所需的对的的产品（RightProduct）可以在对的的时间（RightTime）、按照对的的数量（RightQuantity）、对的的质量（RightQuality）和对的的状态（RightStatus）送到对的的地点（RightPlace），并使总成本到达最佳化。一种企业采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提高客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）（2）减少企业的成本（减少库存，减少生产及分销的费用）（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本清除,异常事件消弭)供应链管理定义：供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和措施，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，体现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以对的的数量、对的的品质、在对的的地点、以对的的时间、最佳的成本进行生产和销售。《物流术语》国标（GB/T18354-)对供应链管理的定义：运用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。全球供应链论坛（globalsupplyChainforum，GSCF）将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。供应链管理运作中的几种关键要素：（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；（2）强调企业应专注于关键业务，建立关键竞争力，在供应链上明确定位，将非关键业务外包；（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不停改善；（5）运用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完毕时间，使生产尽量贴近实时需求；（7）减少采购、库存、运送等环节的成本。怎样能使供应链运作得更好，埃森哲供应链专家罗伯特·伊斯顿与张天兵提出了获得成功的七种措施：第一，供应链网络的战略化和最优化。包括识别最低成本外包战略、决定制造点数量以及最低成本的转换战略、决定具有最低成本外包总成本的位置、通过网络决定库存寄存位置、决定所需要的新的基础设施，对详细的客户层来说，决定合算的服务方式。第二，实现功能最佳。包括采购效率、生产效率、运送效率、销售效益等等。第三，整合需求和供应。使用需求/供应规划软件，优化销售/运行规划流程。第四，整合技术和系统架构。把规划/调度技术同他们的ERP系统以及客户和供应商的系统联络起来，从而建立端对端供应链视窗。第五，针对供应链的效率进行组织和考核。一要使供应链的功能与流程合理化，二要使跨业务部门愈加合理化，三要提高人员和构造水平，四要重视绩效评估和基准比较。第六，灵活获取各项能力。这重要指的是供应链能力，一部分要从企业内部去获取，大量的必须从企业外部去获取。第七，延伸供应链。一是延伸老式的供应链，包括产业合作，针对分散生产的供应链进行合作、协同规划和供应链同步化。二是延伸到老式供应链以外，包括发展供应链枢纽，建立物流供应商联盟，集成电子采购市场，实行企业横向联结的一站式服务等等。供应链管理案例马士基在中国的供应链之路：虽然说中国的历史很长期，不过中国的采购业务才刚起步，还不是很系统，其中重要的是采购工作的透明度不高，工作流程、资源等都不公开。此外，中国企业的采购很讲人情，在诸多采购业务处理上以人情为导向，而不是真正考虑产品的需要。我们的透明度很高，我做的事我们同事都懂得，我们的资料都是共享的，不会存在有同事请假了，工作就不能继续的状况，并且我们会选择和我们的理念、我们的规定相近的产品的供应商。马士基集团下的分企业也有采购部，我们是马士基的集团采购，重要是负责整个集团的采购业务。我们的职能是统筹整个集团的采购业务，全局上的统筹规划，我们重要是搭一种采购的框架，至于细节内容则是由分企业的采购部自己来规划的。马士基集团在远东和中国大陆的成功发展与集团一贯秉承的"优质，服务和可靠"服务宗旨是分不开的，马士基集团采购也遵照着这样的服务宗旨。质量是我们采购业务非常关注的，这是很重要的，我们在为最终客户提供产品的时候，我们规定的是高质量的产品，因此，原料的把握是很重要的。我们会整合各个有关部门的人员与供应商沟通，理解材料的品质，看看与否是符合我们需要的。我们首先会理解我们集团需要哪些东西，对这些东西的质量规定是怎么样，然后我们会搜集市场上的信息，根据这些信息我们会选择市场上几家最佳的企业作为参照评估对象，然后结合采购人员、技术专家、操作间有经验的工人的意见，挑选出最符合我们需要的供应商来合作。我们但愿我们的合作是长期的、双赢的，目前国内有些采购企业为了寻求盈利，会压榨供应商，不过我们但愿的是可以到达双赢的局面。我们但愿我们和供应商一起成长。我们对流程控制和成本控制的规定很严格。成本是企业盈利的主线，成本要是减少1%，未来企业的盈利也许会增长10%、20%，对成本的控制我们是很在意的。我们其实也是供应链上