建筑施工企业现状分析与改革建议

摘要：伴随建筑市场竞争的日趋剧烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多亟待处理的问题。从招投标、项目管理运作模式、资金、成本管理等八个方面进行了认真分析论述，并提出了应对方略。关键词：项目管理；施工企业；质量项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节。是效益的源泉。也是市场开发的基础。伴随经济全球化发展，建筑市场竞争日趋剧烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量规定越来越高，老式的项目管理方式已经很难适应。某些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不停暴露出来。1、项目管理存在的重要问题与现实状况分析1.1对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价招标是为了选择一种合理的价格。到达招、投标方双赢的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违反对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只重视标价的高下，低价中标。有时仅从自身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。1.2项目管理运作模式混乱企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。重要表目前：1、责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实行监控，成果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完毕项目管理责任，缺乏积极性和发明性，不能到达项目管理最佳效果。2、项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不鼓励，使职工失去竞争热情。1.3资金短缺成为制约项目发展的瓶颈市场竞争的白热化、低价中标、不合理协议的签定，使得企业常常处在垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重局限性，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债深入形成，有关资源价格深入上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以准时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现实状况。1.4成本管理粗放，难以实现利润最大化企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，减少成本是实现利润最有效、最主线的途径。但目前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费原则等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老措施，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。导致施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。1.5安全生产流于形式，安全事故频发伴随工程中标价的减少，某些项目为了减少成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少，总的来说是“说起来重要。忙起来不要”。不出安全事故则罢，一旦发生安全事故，则损失远不小于安全生产的正常投入。1.6项目团体缺乏凝聚力和战斗力项目经理素质有待提高。既有项目经理队伍大多为凭数年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，有的家长作风严重、团体意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子组员充足发挥项目每个人的积极性、发明性。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员工的积极性发明性。2、应对方略2.1以成本测算为根据，确定报价方略在建筑市场竞争日趋剧烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环，做到有所为有所不为，防止仅为提高中标率而导致未中标已亏损。要坚持科学分析，谨慎决策，建立科学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。详细让利幅度，则应以保本盈利为程度。要确定一种工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠精确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定额为根据，而应当以企业内部定额为根据，还应考虑到通过提高管理水平深入减少消耗而使成本减少的原因。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合搜集到的业主和其他竞争对手的多种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报介决策。2.2建立与项目管理相配套的经营监控机制推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制，建立以项目经理部为中心的动态管理机制。首先将各项目经理部作为市场竞争的主体，要赋予项目经理充足的经营自主权，使其有职有权，可以放开手脚大胆地使用权力履行职责；另首先，不能由于对项目经理下放了经营自主权就放任自流。要明确责权利，建立健全奖惩鼓励机制、约束机制，从动工就要签订经营管理责任状，明确责任指标、权力范围以及考核方式、原则，确定奖惩额度。同步坚持定期审计，做到及时鼓励，激发项目经理的工作热情和积极性。2.3完善制度，变化项目资金紧缺现实状况要变化项目资金紧缺的现实状况，首先要从投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况好、拨款比例高的建设单位；第二要认真研究施工协议，把有关条款以文字明确写在协议中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报施工预算，并按照协议规定催收工程款，亲密关注资金状况，以资金状况确定施工进度；第四，要彻底变化项目经理只管施工不管要钱的现实状况，明确项目经理是收款的第一负责人，建立奖惩鼓励机制，在协议期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理；第五，要重视对平时资料的搜集积累，做好证据搜集，加紧竣工结算清欠速度，必要时运使用方法律手段处理。2.4建立严格的成本管理核算体系，实行目的管理施工企业应从重要依托经验管理成本的做法中走出来，将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目的管理、数学模型等应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成个互相依存、互相补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向积极型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。首先要建立严格的成本管理核算体系，实行全员成本管理责任制，明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成本，人人肩上有指标；第二要提前做好成本筹划，根据工程实际状况如：地质状况、人文环境、交通状况、市场材料价格、租赁市场价格、劳力提供状况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本筹划，增强筹划的指导性；第三，在责任成本控制和核算中严把“五关”，控制“四要素”，即：把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关，并结合实际采用科学的成本控制措施来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素；第四。要定期召开经济活动分析会，重点对责任成本预算、责任成本支出、目的利润等的实际完毕状况进行分析。查明盈亏比例异常的原因，并分段采用措施。加以纠正；第五，拓展实现利润的思绪。从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。2.4要加大监管力度，保障安全生产（1）切实加大安全投入，保障职工在安全的环境中生产；（2）严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全规定进行施工，坚持一以贯之，做到检查与不检查一种样；（3）加大安全教育和培训力度，使安全生产成为员工的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为积极地“我要安全”：（4）加强安全监督检查和防备，切实做到万元一失；（5）坚持管生产必须管安全，将安全寓于生产之中，做到保障不了安全不生产；（6）做到安全生产全员参与，全过程、全方位、全天候动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同步树立良好的企业形象，增长企业的无形收益。2.5加强团体建设，优化整体效能人是生产力中最活跃的原因，能否建立一种团结、高效的项目管理团体是实现项目绩效最大化的关键。在项目团体配置上，第一，对项目经理的选择要坚持德能勤绩廉综合考核，竞争上岗，唯才是举，量德而用；第二，要根据项目大小和管理人员性格、专长、管理方式等原因合理组合，既要减少磨合困难效能低下等弊病，又要防止自由组阁，形成独立王国，集体损害企业利益的行为发生；第三，要不停提高团体素质，坚持以创立学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点，实行全员素质提高；第四，要坚持用优秀的企业文化教育职工，努力培育求真务实、廉洁高效、勇于创新，充斥竞争力、富于战斗力的团体精神，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不停提高企业的关键竞争力。3、结语面对日趋剧烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究形势，不停加强