组织设计与职位说明书编写

组织建设与职位分析上海盛高企业管理咨询有限公司王毅\高级合伙人wangyi@企业人力资源战略对于管理人员的要求明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估KPI体系的建立一、组织分析与管理判断一个组织的效率高低需要通过许多方面的了解：公司现状与战略客户满意度员工满意度关键职能设置管理幅度与层次集权与分权部门设置部门间协调组织结构诊断公司战略：是指导公司其他一切经营活动的原则基础，也是检测公司组织有效与否的基本尺度。需了解的问题了解的方式需取得的结果1、自身公司的远景定位、重点和长期目标是什么？--------如何按自身公司的目标，制定并衡量成功？

--------有哪些关键的细分市场、其规模和增长如何？

--------竞争环境如何？

2、自身公司应该采用哪种组织结构和管理控制机制？（2-3年内）3、自身公司应如何管理高层职位以及各个业务的业绩？

4、如何建立支持业务单元的系统化流程？自身公司的核心能力是什么？……了解公司的背景情况和发展环境了解公司的发展前景和战略方向了解公司战略贯彻方法和程度；了解公司各主要部门的主要岗位工作任务和考核指标与公司战略相关联的程度客户满意度：企业生存与发展是以客户为基础的。了解客户对公司的价值认知度和忠诚度；了解客户对公司意见及改进建议需了解的问题了解的方式需取得的结果我们对自身产品的定义是否与客户的反应是一致的在与竞争性对手的产品比较中，我们的产品和服务中哪一点是他们最为认可的客户是否愿将您的产品介绍给具有相同需求的朋友或新客户客户使用您的产品之后的苦恼和遗憾是什么……员工满意度：企业的发展要靠全体员工的共同努力需了解的问题了解的方式需取得的结果了解员工对公司方向及战略的认知程度；了解公司将战略目标与员工发展联系的方式、渠道；了解员工对公司的信心、意见及产生的主要原因公司的目标与计划其成因员工是否知道，他们是否参与制定。公司是否明确最理想的优秀员工需要具有什么样的优点，他们怎么看。除了工资以外，员工最看重公司的什么员工有无畅通的渠道表达自己对于公司的看法……关键职能设计：是企业组织设计的第一步需了解的问题了解的方式需取得的结果了解现有组织的基本职能；员工的工作将对谁负责，在其岗位上所拥有的权利、责任和义务他能否对其下属承诺什么，该承诺是否有界限工作中扯皮、推诿的现象是否经常发生你认为重要的工作是否必须要经过总经理的推动才会使效果明显衡量员工绩效的三-五个标准是什么……管理幅度与管理层次：组织结构都包括横向结构和纵向结构两个方面需了解的问题了解的方式需取得的结果了解现有的管理幅度；了解公司现有的组织层次和职务层次状况，及与公司纵向分工的衔接情况。最为关键的客户投诉什么时候可以传达到高层在基础管理较为顺畅的情况下，救火情况是否在增多纵向超过了四层的管理层次，询问为什么协调会议已经占据了管理者一半以上的时间，但仍然不能有效解决问题……集权与分权状况：进一步确定各层次之间的职责权限分工需了解的问题了解的方式需取得的结果了解公司各种权力分配状况及其效果；了解公司经济责任中心设置及其效果；了解公司目前的管理体制模式及其效果；了解公司高层领导职责定位及实际工作重点及重大决策程序权力=责任+义务，各管理岗位的负责人是否清晰自身的权力，有几项权力，针对谁有效对应权力的职责有哪些，有无考核的标准与明确的依据公司目标设计的依据与各管理人员的关系高层管理者主要从事的工作及其特性……部门设置：必须按管理业务活动的性质和技能的相似性进行分类，归成部门需了解的问题了解的方式需取得的结果了解公司各部门的设置状况及其设置依据；了解内部主要业务流程状况及合理程度；了解对业务流程和部门改进设想意见该部门设置与公司战略目标之间的关系当市场发生变化，该部门可否相应变形，进行职能上的变化是否有时间表一样的时间控制流程，现有部门中的常规性工作将占据多长时间该部门在经理办公会上长期基本上无可汇报的新内容部门的领导更多的是授权下属工作还是替代下属工作部门间协调；使之为实现企业总目标而相互配合协作需了解的问题了解的方式需取得的结果了解现有规章制度状况及执行情况；了解公司现有协调机制及工作状况；了解公司现有协调部门设置公司在未完成目标的条件下，能否对未完成的原因(非市场因素的)进行分析多个部门在完成一项创收益的工作中，公司能否有效衡量各自的作用与价值部门经理是否授权下属对部门之间的合作承担责任考核相关经理的指标中，协作能力与沟通能力的权重如何有无建立内部客户的服务制度……基于上述各个方面的考察分析和经验对比，今后本组织改进的目标即可明确。企业现状企业未来过渡计划二、组织结构的设计1、组织结构定义的要素组织结构决定了：正式的上下报告关系组织结构决定了：纵向层级，横向跨度组织结构决定了：组织/部门/职位关系组织结构决定了：一套沟通、合作系统我们的问题：1、企业中副总设置的条件；2、副总与总监的职责差异；3、助理岗位的意义……如何进行组织扁平化举例：财务总监基本职责公司战略与资源管理职责制订与实施公司财务战略，给经营战略以财务支持设计并向投资者和股东转达公司计划的要点和绩效的战略组织实施董事会和股东大会批准的重大财务方案实施与公司战略相配套的资源管理策略与资金调配方案运用管理信息系统MIS，企业资源计划ERP，业务流程重组BPR等技术提高企业资源效率会计系统管理职责进行会计机构设置与会计制度建设，报董事会决定进行资产管理与保值、税收筹划、财务预算编制与投、融资管理进行业务评价与激励管理，制定报酬分配计划方案其他相关职责与金融机构、税务机关、会计师事务所、律师事务所等保持良好关系,寻求支持

参与营销，人力资源等非财务领域的决策，并给与财务方面的建议组织系统原则（1）一个上级的原则（2）责权一致的原则（3）既无重叠，又无空白的原则2、组织运行的基本规则垂直指挥系统（1）一个上级的原则（2）服从的原则（3）逐级的原则横向联络系统（1）相互服务的原则（2）相互制约的原则3、组织设计的三种基本型式职能式（集权式组织）事业部式（分权式组织）矩阵式（变动式组织）①职能式组织结构的分析

职能式组织结构又称为U型结构，是企业管理的基本管理组织结构。

也可概括称为功能型垂直结构，是一种以权力集中于企业高层为特征的企业管理体制。·表现出的现象为：

企业决策的高度集中和统一。不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。

在各级直线管理下设相应的职能参谋机构，作为管理组织的参谋部，分别从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握在有限公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由有限公司公司作出。

工厂实行分级承包、粗放型成本管理的方式，遵守有限公司公司与职能部门下达的成本等控制指标。而企业有限公司则按照各工厂及部门完成下达指标的状况给予奖惩。·表现出的优点：

企业筹资与投资的协同效应。

生产技术方面的协同效应，即集权决策与控制。

市场开发与产品销售方面的协同效应。

经营管理方面的协同效应。·表现出的弱点：

最大的弱点就是不利于发挥中层管理者主动性与创造性，市场决策缺乏灵活性和应变性。这些缺点在企业规模不大、产品品种单一或经营范围有限时还不明显。但随着企业经营日益大规模化、多元化和精细化，特别是随着产品的开发销售等内外部条件发生变化以后，这种功能型垂直管理结构越来越难以适应企业发展的要求。

直线制组织结构厂长车间主任车间主任班长班长班长班长班长班长直线职能制组织结构总裁销售副总裁工程副总裁制造副总裁财务副总裁人事副总裁法务副总裁销售部门工程部门制造部门财务部人事部法务部市场研究销售档案运输和接收生产质量保证研究小组销售队伍文档秘书工厂一工厂二工厂三班组长生产线1班组长生产线2班组长生产线3班组长生产线4流水线上的生产工人职能制的发展趋势——逐步迈向团队领导1234②事业部式组织结构的设计：

事业部式（俗称M型）管理组织结构形式：

M型管理组织结构正是为了克服U型结构的缺陷而出现的新型管理形式，它是以企业与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。

三种组织结构形式：

事业部制

超事业部制

模拟分散制事业部制组织结构总经理职能部门职能部门事业部A事业部B生产生产生产生产生产生产

它是在公司的统一领导下，根据不同产品、不同地域划分各个事业部门，而每一事业部门分别有独自的产品服务、独自的利益，并成为利润责任中心。主要特点：（1）企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的事业，（产品、地区、顾客等）划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。共有自己的产品和特定市场，所完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内仍按职能制结构设置职能管理部门。（2）实行分散化管理实行分散化管理原则是：“统一政策、分散经营”，以此为基础处理公司同各事业部之间的关系。在公司统一政策的领导下，负责各项产品（地区）的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业；事业部虽不具有法人资格，但具有较大的生产经营权限。事业部实质是一个利润责任中心（3）各事业部均实行独立核算，自负盈亏。彼此间的经济往来遵循等价交换的原则。在公司内部形成由三种责任中心构成的完整的管理体制：即公司总部是投资中心、公司领导下的事业部是利润中心、事业部所属工厂是成本中心

优点表现为：（1）事业部制具有很强的稳定性和适应性，它适应范围非常广泛，企业一旦采用这种形式，一般不需大的改变，即使工作环境剧变，也只要有稍加调整即可。（2）有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。（3）有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。

（4）事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，为企业战略决策提供依据。同时有利于提高经济效益，因为各部均以利润责任为核心，独立核算、自负盈亏，这就使使各事业部努力开发新产品，积极开拓和占领市场，充分利用本企业资源控制产品成本和利润，从而保证总公司长期获得最大经济效益（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，提高劳动生产率。（6）各事业部可以有竞争、有比较，增强企业活力。

产品事业部制组织结构总裁家用电器副总裁汽车零部件副总裁家庭用具副总裁公司行政副总裁法律事务副总裁公司财务副总裁家用电器事业部家庭用具事业部公司办公室人员法律事务事业部公司财务事业部汽车事业部销售汽车事业部工程汽车事业部制造汽车事业部人事客户事业部制组织结构总裁军事合同副总裁消费产品副总裁政府合同副总裁公司合同副总裁财务服务副总裁地区事业部制组织结构总裁北美区副总裁欧州区副总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳大利亚区副总裁弱点表现为：（1）各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。（2）各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企业利益，影响事业部间的协作。制定事业部制管理组织结构的必要条件1、加强高层管理，强化企业的决策中心（实质）集权与分权保持平衡。集权部分：（1）企业发展战略决策；（2）事业部发展方向与范围决策权；（3）投资分配权；（4）事业部经理聘用权；（5）事业部重要专业人员的人事安排权。上述方面采用集权方式的目的是保证企业的完整性。同时应注意的问题是企业最高领导班子的成员不能同时兼任各事业部的经理。2、事业部的规模要适当，不能过大。否则就会难以进行工作和控制。事业部规模设计的原则：（1）经济性；（2）管理范围：基本涵盖生产经营过程；（3）管理成本与业绩的比率关系

事业部设计的思想之一是使事业部成为自己经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自主，使之成为自身良性循环的利润贡献体，而不能用自己庞大的职能机构来弥补事业部的不足。否则，不仅代替不了事业部的自身努力，还会使之更加依赖上层，丧失自我发展的原动力。

事业部的控制事业部管理方针（1）有利于潜力的增长。（2）有利于效益的增长。（3）有利于公司组织与文化的统一性。绩效考核事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。自主权只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。③矩阵式组织结构的设计：

矩阵式组织结构是一种非长期性的组织结构。在这种组织结构中，成员要受两位主管人员的领导，当然，这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。矩阵式组织结构又可以划分为按项目设置的矩阵式结构和按产品的地区设置的矩阵式结构两种。按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目实施的各个阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按项目建立起来的矩阵结构不是永久性的，项目完成之后会自动撤销。所以，它一般只适用于重大项目的开发研究。按产品建立起来的矩阵式结构可以作为企业的一种较稳定的组织形式。它的基本特征是在每一个地区建立地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。

矩阵式组织结构优点矩阵式组织结构的主要优点是：机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。缺点矩阵式组织结构也有不足之处，主要是：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。

矩阵式组织结构按项目设置的矩阵式结构总经理技术部经理财务部经理生产部经理后勤部经理甲项目负责人乙项目负责人

项目财务生产后勤技术人员管理人员人员服务人员

项目财务生产后勤技术人员管理人员人员服务人员按产品的地区设置的矩阵式结构总经理家具部经理家电部经理服装部经理汽车部经理甲地区经理乙地区经理

家具家电服装汽车销售人员销售人员销售人员销售人员

家具家电服装汽车销售人员销售人员销售人员销售人员部门A部门B部门C部门D部门E作业程序1作业程序2作业程序3作业程序4按作业程序设置的矩阵式结构三、部门职能设计与职位分类部门职能设计1.什么是职能设计？对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。2.职能设计是企业组织设计的一道必备“工序”原则是：因事定机构因机构配人员关键职能设计各项职能——砖瓦材料/构件关键职能——承担负荷量最大的构件关键职能应配置在组织结构中心地位1、确定部门职责的原则精简效能统一2、设计部门职责要达到职能归属合理工作流程明晰权限责任明确运作有序高效一个职位在公司的位置公司部门部门部门责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位３、职位分类的方法

生产制造

市场销售

科研开发

技术服务管理职能４、职位分类的原则职位划分合理职位设置科学职位名称规范数量等级清晰工作任务饱满５、职位定编的原则生产、制造---设备或产量市场、销售---任务的效能科研、开发---项目或投入技术、服务---效率的定编管理、职能---以比例定编总原则：

---既无重叠、又无空白

---突出根本、体现关键

---不随外部环境而变化诊断报告：组织结构中业务部门和职能部门的调整原因：组织结构中部门的工作职责说明；从现有组织机构到新的组织结构的过渡。案例介绍三、《职位说明书》的编制岗位研究技术工作分析---工作写实及分析工作描述---《职位说明书》工作评估---《职位等级体系表》工作设计---丰富化和挑战性职位说明书的编写流程明确企业目标设计组织结构确定部门职责设计合理职位形成执行文件审核职责界限设计描述表格收集职位信息1、什么是职位分析

职位分析也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。职位分析是人力资源管理的基础性工作职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现：职位分析工作说明书与工作规范招聘录用职位评估人员定编目标管理绩效考核人员培训人员开发职业生涯规则晋升考核职位分析是进行招聘录用的前提和基础在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。职位分析是岗位价值评估的前提和基础职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。职位分析是人员定编的基础一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。职位分析是进行人员培训与人员开发的依据在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。职位分析是进行职业生涯规划的一个内容在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。职位分析也是晋升考核的依据职位分析和职位说明书的关系--职位分析

·提供有关职位要求的准确“底片”

·编制职位说明书直接有效方法--职位说明书

·对有关职位要素特征作出明确定义“照片”

·人力资源管理的基本工具和任职人员的工作指导文件职务分析的内容（1）基本信息（2）设立岗位的目的（3）工作职责和内容（4）职位的组织结构图（5）职位的权力与责任（6）与工作关联的信息（7）职位的任职资格（8）职位的工作条件（9）职位需使用的设备和工具（10）劳动强度和工作饱满的程度（11）工作特点（12）职业发展的道路（13）被调查人员的建议（1）基本信息包含这个职位的名称、任职者的名字，是不是从属于一个小的部门，任职的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。（2）设立岗位的目的

这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。

（3）工作职责和内容这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。在收集与分析信息的时候，可以询问现在任职者，他从事了哪些和本职无关工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。（4）职位的组织结构图

组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。（5）职位的权力与责任①财务权：资金审批额度和范围②计划权：做哪些计划及做计划的周期。③决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。④建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。⑤管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。⑥自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。⑦经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。⑧在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。

（6）与工作关联的信息就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。（7）职位的任职资格①从业者的学历和专业要求。②工作经验③专业资格要求。④专业知识方面要求。⑤职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。⑥个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。⑦与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。（8）职位的工作条件

如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。（9）职位需使用的设备和工具

比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。（10）劳动强度和工作饱满的程度

比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实际弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。（11）工作特点

一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。（12）职业发展的道路

这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用。（13）被调查人员的建议

向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。职位分析的具体内容列表序号内容概略（1）基本信息（2）设立岗位的目的（3）工作职责和内容（4）职位的组织结构图（5）职位的权力与责任财务计划决策建议管理自我管理经济责任在企业声誉方面和内部组织方面的权力和义务（6）与工作关联的信