员工培训精编教材

员工培训给我一打健全的儿童，我可以用特殊的方法任意地加以改变，或者使他们成为医生、律师……或者使他们成为乞丐、盗贼……

。——[英]洛克……如是说…………如是说……

法官的儿子永远是法官，贼的儿子永远是贼。——印度电影?流浪者?小和尚撞钟有一个小和尚在寺院担任撞钟之职。按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。如此半年下来，小和尚感觉撞钟的工作极其简单，倍感无聊。后来，干脆“做一天和尚撞一天钟〞了。一天寺院住持突然宣布要将他调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。小和尚觉得奇怪，就问住持：“难道我撞的钟不准时、不响亮？〞住持告诉他：“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，既是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职？〞小和尚听后，面有愧色，此后潜心修炼，终成一代名僧。

这那么故事给予我们什么启示？从人力资源管理角度进行思考。

.1员工培训概述一、员工培训的涵义通过各种教导或经验的方式使员工获得目前工作所需的知识、技能、能力、态度等的过程。二、员工培训的目的是组织适应外部环境的开展变化满足员工自我成长的需要提高组织绩效提高企业素质三、员工培训的特征广泛性层次性灵活性协调性有效性案例分析某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训方案书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该方案书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。〞为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应〞。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生那么感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢送呢？四、员工培训的意义员工培训补充和提高了员工的工作技能，使其能更加胜任目前的工作，员工个体的工作绩效得到保障，组织绩效也能够得到保障。根本上，企业战略的达成有赖于员工培训系统提供的足够素质的员工！员工培训可以将组织学习得到的独特知识有效地传递下去，是组织进行知识管理的有效手段，为企业的核心竞争力提供学习根底。员工培训的意义〔续〕培训可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使职工的素质水准进一步符合企业期望的要求培训可以提高员工的工作能力，提高员工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、损失和责任事故培训作为鼓励的重要手段之一，增加员工对工作的满足感面对变革，培训更能使员工加强对变革本质的领悟，发现自身的潜力，重塑自己的未来，增强信心松下幸之助论培训一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏〞，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置假设罔闻。成功企业的培训经验国外摩托罗拉格言：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值IBM大学：魔鬼训练，将素质教育日常化西门子：重视新人的导入方案微软：

打磨具有“微软风格〞的人，重视技术培训宝洁：全方位，全过程的培训

宜家：

培训每时每刻，随时随地

国内春兰大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学我国企业员工培训实践的

迷思之一不知道为谁培训企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。我国企业员工培训实践的

迷思之二不知道培训谁企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。我国企业员工培训实践的

迷思之三不知道为什么培训有些企业处于短期本钱收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期开展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业开展需求的员工，人才得不到有效开掘。我国企业员工培训实践的

迷思之四不知道培训什么对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然〞，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。5.2员工培训需求分析培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(whom)确定培训目标明确标准培训准备谁培训(who)培训的手段(where)培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果评价阶段培训阶段评估阶段一、培训需求分析的任务为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(whom)培训的时间(when)培训实施(how)培训的本钱〔howmuch)培训的地点〔where)二、培训需求分析的内容.培训需求的原因法规、制度根本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作组织分析个人分析任务分析接受培训者要学什么谁接受培训培训类型培训次数购置或自行开发培训工程的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式5.3培训的主要内容与方法培训什么？最经常使用的培训新员工培训〔92%〕绩效评估〔79%〕计算机培训〔78%〕团队〔75%〕领导〔74%〕员工甄选〔71%〕培训培训者〔71%〕一、新员工入职培训内容主要包括〔1〕组织设置〔2〕组织的标准、行为标准、期望与公司政策等；〔3〕员工福利〔4〕工作职责〔5〕把新员工介绍给别人并带着他参观厂区或公司〔6〕学习整个公司的价值观、人际交往方式〔7〕工作中技术方面的问题John：第一天我提早10分钟到了人力资源部，被告知"请稍坐，一会儿有人带你转转"。一小时后，我被领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现我不是来应聘的，而是新员工。一阵抱歉后，我被领去见我的主管。主管大声地叫来一个文员，让他带我转转。在我被介绍给其他员工的同时，那个文员，一直在抱怨着那个主管的脾气有多坏。吃午饭时，我问能不能请求调到别的部门去，他们说6个月后才能调动。我想我是不是该趁早换个工作了。

Jackson：我的入职培训棒极了！我到了以后被带到休息室。喝过咖啡吃过点心后，我拿到一本员工手册，上面解释了公司的绝大局部福利及政策。接着放了一段有趣的电影解释公司的历史、设施、重要人物及各部门的联系。接下来的一个小时是问题与解答。我们沿着厂区作了个小的旅行，然后公司请我们吃午饭。午饭时，我的主管参加进来边吃边介绍我们的部门并答复一些问题。饭后主管把我介绍给我的同事们，在职培训开始了。

新员工入职培训的目的〔1〕降低员工流失率。(2)让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。(3)展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。(4)帮助新员工更快地胜任本职工作。(5)增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。(6)减少员工的抱怨。员工进来不受到照顾，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。(7)融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫"入模子"，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。

二、在岗培训的培训内容工作相关知识的传授根本知识、专业知识工作所需技能的培训技术技能、人际技能、问题解决技能工作所需态度的养成忠诚、责任心、奉献精神、相互信任三、培训教材针对性：教材中的大量信息取自公司的实际经营活动中趣味性：游戏、角色扮演、案例分析、小组讨论等多种形式专业性：教材需要认真设计四、课堂培训方法讲授法案例法研讨法角色扮演操作示范法视听法互联网培训法游戏法拓展训练〔一〕讲授法以语言为主在课堂上向学员们进行知识内容的讲解传授，有时辅以文字、图形、问答等形式。课堂讲授、举办讲座比较被动，只注重对学习者的单向沟通。学习者没有时机对材料加以澄清。难以保持学员的专心。本方法适用于以简单地获取知识为目标的情形。〔二〕案例法要求受训者分析那些描述现实工作情形的案例。案例一般没有正确或错误答案，因此运用这种方法的目的在于教会受训者如何发现潜在的问题，并提出切实可行的行动方案。特别适用于开发学习者在分析、综合、推理、评判等深层次的智力技能，提高学习者对复杂因素和不确定结果等风险的承受和应对能力。〔三〕研讨法培训师有效地组织研习员工以团队的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论互相交流、启发〔四〕角色扮演受训者自发地面对面表演出这种人际互动关系。这种方式最常用于教授人际技能和推销技巧。角色扮演让受训者有时机实践所学到的技能。〔五〕操作示范法现场向受训员工讲授操作理论与技术标准，然后进行标准化的操作示范表演。员工反复模仿演习专业技能训练的通用方法〔六〕视听法利用投影、幻灯、声带、录像等视听技术手段来实施培训被广泛用于提高受训者的沟通技能、面谈技能、效劳技能等〔七〕互联网培训法通过因特网或内部局域网等计算机网络来传递信息和交流互动，并通过浏览器来展示培训内容。对虚拟现实、个人互动、沟通以及实时视听技术等能够提供技术支持。〔八〕游戏法通过让员工参与到小游戏的过程中来进行培训，了解游戏的实质内容。特点:更加生动、更加具体〔九〕拓展训练

运用有组织的户外活动来开发受训者的团队协作能力和领导技能的一种培训方法。这种培训方法常用的结构性个人和群体的户外活动有爬墙、攀绳、信任跳、登山、爬梯子、有保险的蹦极与走钢丝等。在开发诸如自我知觉、问题解决、冲突管理、风险分担等与团队有效性有关的技能时最为适用。五、培训过程中的迁移原那么培训迁移的定义培训迁移指受培训者在工作实践中应用培训中所学的知识和技能的程度。培训迁移的影响因素迁移动机培训设计培训气氛迁移动机参加培训后，为什么想改变行为？是否有鼓励？是哪种鼓励？是自己需要的鼓励吗？培训设计什么培训设计使得受培训者更容易迁移所学到的知识、技能、态度？将所学〔具体的、操作的〕应用于相似的情境中〔近迁移〕？将所学〔概念的、原理的〕应用于步一般情境中〔远迁移〕？迁移气氛情景线索：受培训者返回工作岗位后，提醒他们运用所学的因素，包括：目标线索、社会线索、任务线索、自我控制线索。结果线索：受培训者在培训后的实际工作中应用所学到的知识、技能、态度等所得到的反响，包括：积极反响、消极反响、惩罚、无反响。西门子公司的人才培训“为了开展，而不是为工作而培训〞——西门子公司培训宗旨三个层次培训内容：1〕第一职业培训2〕大学精英培训3〕员工在职培训：员工再培训方案、管理教程培训西门子管理教程培训西门子管理教程培训〔续〕海尔的个人生涯培训5.4培训评估培训评估：主要是指对培训工程的方案方案和培训效果的有效性进行评价。目的：帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。柯克帕特里克的培训评估模型

5.5员工职业生涯规划案例张倩是学计算机的，这个专业是父母为她选择的，理由很简单，就是计算机是人类的未来，搞软件的人肯定吃香。可是，在大学里，张倩觉得自己逻辑思维不强，不是搞软件的料，学习劲头缺乏，成绩也很一般。2002年毕业后，还是通过关系进入一家私企软件公司，做了二年程序员，但自己在程序这块做得实在不好，计算机更新太快了，自己也没那么多精力去求进，一个是觉得自己年龄不小了，技术还是停滞不前，对于IT业来讲又是一个吃青春饭行业的，自己是一名女性，技术并不是强项。听到同学做ERP销售不错，心想自己口才好，爱交朋友，沟通能力强，应该去做销售，于是就开始做起ERP销售来，于是就开始做起ERP销售来，可是，开创市场也不是容易的，事情，那个同学比自己早做两年，市场面大，业绩自然好于自己，张倩心理也很不平衡，再加上年龄在一天天向30岁靠近，婚姻问题、宝宝问题，就摆在眼前，再做销售已经力不从心，自己感觉真的没什么前途。五年时间飞快的过去了，一些同学已经做到主管的位置、一些同学成了软件行业的主力军，而自己下一步将做什么工作，该如何安排自己？张倩感到茫然不知所措……员工的真实感受对工作感到悲观失望；工作中经常产生焦虑苦闷情绪；工作上持续的茫然无助；怨天尤人、牢骚满腹；想到工作就提不起精神；是去？是留？这是个问题。

为什么会这样？工作设计的问题？个人特征与职业要求的冲突理想与现实的冲突自身开展与职业开展的冲突为员工开展而创造企业能否赢得员工献身精神的关键因素之一在于，能否为他们个人的开展创造条件，使他们有时机获得一个有成就感和实现个人理想的职业，并且能够真正地得到开展。因此，现代管理者最为重要的一项管理技能是：员工职业生涯规划和管理。要想企业到达很好的开展，首先应当考虑的是，你为员工开展而创造了吗？一、相关概念职业〔career〕是一个人在特定组织、特定时间所从事的一组彼此相似的工作的总称。职业生涯(careerpath)表示个人的职业生活的开展和变化的整个历程，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业生涯规划(careerplanning)是指在员工和员工所在组织的积极参与下，根据员工个人情况及所处的环境，确立职业目标、选择职业通道、采取行动和措施、开展个人职业生涯的方案制定与实施的过程。二、职业生涯开展理论1.职业生涯开展阶段理论2.人职匹配理论3.职业人格性向理论1.职业生涯开展阶段理论〔1〕米考维奇等将员工的职业生涯划分为以下四个阶段：开拓阶段、奠定阶段、保持阶段和下降阶段。〔2〕Super(1957)的职业生涯开展阶段理论1〕职业成长阶段〔出生-14岁〕：梦想、职业兴趣和能力阶段、综合决策期。2〕职业探索阶段〔15-24岁〕：探索各种可能、做好工作的准备。3〕职业确立阶段〔25-44岁〕：工作生命周期的核心局部。尝试-稳定〔中期出现危机〕4〕职业维持阶段〔45-65岁〕：建立一席之地、保住这一位置。5〕职业衰退阶段〔65岁之后〕：接受权力和责任减少的事实，准备离休或退休。2.帕森斯：人职匹配理论提出职业选择的三大要素：〔1〕清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、缺乏和其他生理、心理特征。〔2〕了解职业成功所需的知识、技能、开展时机和前途。〔3〕将上述两个条件均衡地匹配。3.Holland〔1973〕：职业人格性向理论现实型研究型常规型艺术型管理型社会型

某两种性向越接近，那么它们的相容性越高；性向越相近或相容性越高，选择职业时所面临的内部冲突越少；一个人的人格性向与职业特征相关系数越大，两者适应程度越高；二者相关系数越小，相互适应程度越低。三、职业生涯规划个人：职业规划(careerplanning)一个人制定职业目标、确定实现目标的手段的不断开展的过程。组织：职业开展(careerdevelopment)组织为确保在需要时可以得到具备适宜资格和经历的人员而采取的正式措施。1.个人职业生涯规划了解自我职业生涯时机评估职业生涯目标设立职业生涯路径选择与策略制定实施行动与平衡修正常用的职业心理测试1〕职业兴趣测试测量人们在职业选择中的价值取向。2〕职业人格测试测量人自身个性特征是否适合某工作。3〕职业能力测试通过对人的非生活经验积累形成的能力来预测被试在某一职业领域的开展潜能。职业兴趣问卷的维度10类职业兴趣：户外、机械、计算、科研、说服、艺术、文学、音乐、效劳、文秘。11种职业性格与职业选择职业人格问卷的维度职业能力问卷的维度言语能力计算能力空间想象能力推理能力知觉速度：对各种视觉符号快速而准确的觉察、比较、转换、加工的能力测试例1：理解：我不得不对你这种不通过正当途径解决问题的方式表示遗憾。请问“我〞究竟是否赞成“你〞的做法。例2:按规律添数字1371321〔〕4315181420132212〔〕例3：R-田P－由Q－甲W－申PQWR〔A〕田由甲申〔B〕由甲申田〔C〕由田申甲〔D〕申甲由田职业生涯目标您最先想到的职业有哪些？请列出2-3个选项。我想在5年之内做什么？2-5年内我想做什么？现在我想做什么？职业生涯路径选择确立职业目标后，决定从什么方向，沿着什么道路前行，去开展自己的职业生涯，实现职业目标。例如，一个技术人员课题组长工程经理高级工程经理经理助理部门经理总裁助理总裁实施行动与平衡修正在具体实施的过程中，不断检验自己的职业定位、目标、策略等是否符合实际，是否能有效实行。注意平衡方案与实践、主观与客观、职业目标与其他目标之间的关系评估与修正不恰当的自我认知、职业目标、职业路线与策略等2.组织职业生涯规划(1)分阶段的任务(2)组织的职业生涯规划步骤(3)员工职业生涯路径不同职业生涯阶段的管理任务(2)组织的职业生涯规划步骤员工评价与定位现实审查目标设立策略行动评估调适〔3〕员工职业生涯路径传统路径从下向上纵向开展横向技术路径网络路径纵向层级和横向岗位都有开展时机双重职业路径管理性职业路径技术性职业路径职业梯是决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。作用：可以显示出晋升时机的多少，如何去争取，从而为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力方向，提供平等竞争的机制。职业梯的宽度宽职业梯：要求员工在多个职能局部、多个工作环境轮换工作的职业梯。它适应对员工高度综合能力的要求。窄职业梯:要求员工在有限个职能部门和工作环境中工作的职业梯。它适应只要求员工具备有限专业经验和能力的需要。职业梯的速度根据员工能力和成绩的不同，职业梯的设置可以有快慢之分，即快速梯和慢速梯。本科毕业2年后助教讲师副教授教授3年5年5年3年3年3年快速梯慢速梯麦当劳的晋升路径首先，４～６个月的实习助理其间，作为基层岗位一个普通班组成员〔如炸薯条、收款、烤生排等〕，学会保持清洁和最正确效劳的方法，积累管理经验第二：二级助理在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他要承担一局部管理工作，如订货、方案、排班、统计等。第三：在８～１４个月后，一级助理肩负着更多更重要的责任，在餐馆中独当一面，完善管理才能第四：经理；第五：监督管理员，负责三四家餐馆的工作。第六：３年后，地区参谋。成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官〞。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区参谋还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。穷孩子的聪明一天，一个穷孩子遇上了一位仙人，仙人的手指点到什么，什么便会变成金子。仙人想要帮助孩子，于是便问他，想要把什么变成金子。孩子想了想说：“我不要你变出金子，我只要学你的点石成金之术〞。

结束语：授人以鱼，仅供一饭之需；授人以渔，那么会终生受益。作业请在自我剖析的根底上作个人职业生涯规划，于书面形式〔一页或几页纸〕在下个星期上课前交上来。ContentsClicktoaddTitle1ClicktoaddTitle2ClicktoaddTitle3ClicktoaddTitle4HotTipHowdoIincorporatemylogotoaslidethatwillapplytoalltheotherslides?

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