呼叫中心绩效管理

呼叫中心绩效管理——各室主管寻找小村庄土拔鼠的故事绩效管理基础认识1呼叫中心人员管理2新绩效管理体系介绍3小组研讨4绩效管理根本概念KPI体系设计方法绩效管理关键环节绩效管理开展趋势绩效管理的概念管理者与员工之间就目标以及如何到达目标形成共识，并增强员工到达目标的管理方法。目标——“它是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果〞。目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动中心和总方向，它决定了方案时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准。目标对于激发人的潜力有巨大的作用!!绩效管理的三个理论依据马斯洛需要层次理论赫兹伯格双因素理论亚当斯公平理论绩效管理的理论依据一——马斯洛需要层次理论生存需要安全需要社交需要（爱、归属感等）尊重需要自我实现需要人的需要绩效管理的理论依据二——赫兹伯格双因素理论保健因素鼓励因素保证弱势群体的根本生存需要注重满足人才的自我实现需要绩效管理的理论依据三——亚当斯的公平理论当事人A结果O投入IA同B比较结果OOAOBIAIB当事人B结果O投入IOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB增加结果减少结果满足〔获得心理平衡〕增加投入减少投入绩效管理根本概念KPI体系设计方法绩效管理关键环节绩效管理开展趋势绩效管理的四个开展趋势目标管理导向的转化报酬导向——开展导向的转化单维模型——双维模型的转化上级评价下级——360°反响评价模式自己其他下属客户同事上级自己360°反响评价模式绩效管理根本概念KPI体系设计方法绩效管理关键环节绩效管理开展趋势绩效目标绩效评估绩效反响绩效执行绩效管理关键环节绩效管理根本概念KPI体系设计方法绩效管理关键环节绩效管理开展趋势如何将团队的愿景目标转变到每天的行动中去?如何保证团队目标的实现？如何管理或监控各个下属岗位的运作？如何使企业的鼓励机制有利于培养员工正确的行为表现?如何使各级部门和员工的执行更加有效?管理者的困惑管理中的几点思考团队的目标——业绩目标量化岗位说明书——工作任务量化衡量是管理实践的基石，通过绩效管理衡量员工的业绩和行为；为了使评价更加公平，管理希望量化；量化的途径有哪些，如何量化？

个人KPI关键绩效指标〔KPI——KeyPerformanceIndicator)衡量关键结果领域的假设干核心指标〔核心点〕衡量工作是否做好的假设干关键点部门绩效职位绩效部门职责职位说明书部门目标职位目标部门绩效指标中心整体战略目标KPI体系设计原那么20/80原理什么都想考，最后什么都考不好分阶段设定目标有时把最终目标当作眼前目标就等于没有目标在职责范围、权限内可以控制的指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以到达，从而激发员工的能动性最关键原那么分阶段原那么可操作原那么可衡量原那么是否可以通过清晰的计算方法得出结果结果是否可以轻易地造假或歪曲是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达KPI设计矩阵行为时间成本质量数量标准化参数岗位绩效评估业绩能力态度KPI细化技术需求报告语音热点效劳分析话务情况报表需求管理员统计分析员业务管理员团队KPI之一如：报告/报表提交及时率案例一:设计步骤〔一〕相关责任人10086自动办理率10086自动查询率岗位说明书如：监控10086自助服务业务查询量、业务办理量，制定优化方案。案例一:设计步骤〔二〕10086KPI细化话务量业务流程优化知识库建设客户代表信息采编员业务主管团队KPI之一如：平均通话时长案例二:设计步骤〔一〕相关责任人平均通话时长岗位说明书如：承担话务接续工作，处理、解决客户的热线咨询、业务办理，并提供优质的热线服务

案例二:设计步骤〔二〕10086人工转IVR客户满意度话务量KPI定义及描述〔一〕评价要项评价项目定义权重计算公式数据提供责任部门收集周期配分标准分值计分标准工作业绩项目1项目2工作态度项目1项目2工作能力项目1项目2优秀：95%≤指标得分良好：90%≤指标得分＜95%达标：85%≤指标得分＜90%需改进：75%≤指标得分＜85%不良：指标得分＜75%指标值到达不同程度的计分方法计分细那么不是经常出现的问题，只要出现，就会对组织与个人的绩效产生严重的影响指到达优秀、良好、达标、需改进、不良五个程度的数据值KPI指标值的数据每一次收集的间隔时间提供KPI指标值的部门KPI指标值的计算公式对KPI指标作详细说明设计说明在业绩考核期间对公司作出过重大奉献或有过重大失误，一次性加〔扣〕多少分关键事件指标值用年度、季度、月度来表示，一般要求与考核周期一致收集周期指定数据收集责任者，如：运营室数据收集责任部门算术公式表述计算公式文字详细描述定义设计方法描述KPI定义及描述〔二〕权重依据该KPI的重要程度赋予相应的比例，所有KPI权重的总和为100%目标导向法经验判断法优秀~不良分别对应5~1分表达单一指标在所有指标中的重要程度；重要程度不同，指标的权重那么不同；指标的重要程度、工作量、工作难度越大，权重应越高；所有指标权重相加的结果一定为100%。1设立初始指标值2差距及可行性分析3设定指标值并取得共识根据目前业绩的差距进行可行性分析基于讨论，达成对指标值的一致意见设定评估指标以及计分标准的流程把团队的目标分解到每个岗位，进行管理延伸指标设计的几个要点成功经验原因指标数控制在5~10个之间过多的指标导致员工分散精力，并且难免出现指标重复每个指标的权重一般情况下不超过30%过高的权重容易导致员工“抓大头、扔小头〞，对其它与工作效益或工作质量密切相关的指标不加关注，且过高的配分会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，那么整月的奖金薪酬都受到严重影响；每个指标的权重一般情况下不低于5%太低会对考核得分缺乏影响力，甚至导致员工不理会此项考核绩效管理基础认识1呼叫中心人员管理2新绩效管理体系介绍3小组研讨4什么是管理管理就是把适当的人放在适当的位置，让他做出适当的事来。个人能力工作时间企业认同度成长曲线职业阶段客服代表成长曲线员工成长阶段岗前培训期实习期成长期成熟期不知道自己不知道知道自己不知道不知道自己知道知道自己知道培训期员工特点

培训期员工管理新鲜、热心、积极、意愿高，不需要太多的鼓励或赞美就可以激发他们的热情，最缺乏的是专业知识与工作技巧，最迫切需要的是工作上各方面的指导。开展公司文化、行业介绍、效劳素质、业务知识、平台操作等全方面的培训，注重团队建设，消除新员工的陌生感。实习期员工特点

实习期员工管理新鲜感丧失，專业能力有待磨练，走出对工作与未來的憧憬，心生严重的挫折感。进行业务稳固技能稳固和提升投诉处理、减压培训。接手新员工注意要先了解新员工的背景和相关情况。尽量多花时间和新员工在一起沟通。在团队会议中，大家第一次会面要相互介绍。在开始的几周内，要确保每个新员工有一名“师傅〞。成长期员工特点

成长期员工管理能夠成功地完成任务，对自己的能力仍不具信心，有时会过度保守，对于交付职责工作以外的任务会兴趣缺乏。提升语言组织能力、反响理解能力，多给予肯定，增强其自信心，加强团队建设，通过团队活动提升员工对集体和工作的热爱度。成熟期员工特点

成长期员工管理专业能力熟练，工作意愿高昂，能自主管理，完全可以獨立工作。请他將自己的经验与他人分享，在未来工作分派上有选择的机会，邀请他一起讨论部门或团队的决策……情境领导

一起商量作出决定—参与型解释决定并解答下属的疑问—推销型将决定及执行的责任移交下属—委托型给予明确指引并密切监督执行—公布型最高最低最低最高关系行为任务行为最高最低协从者预备状况案例一一位新上任的热线员在接时遇到困难，向班长求助，班长说：“你自己处理，只要能摆平客户就可以。〞，没有给予任何解释或帮助，结果热线员无法令顾客满意，灰心丧气案例二

团队中的成员都是富经验的“高手〞，而且对工程的细节也非常清楚，但领导还是先做了决定，然后向大家解释和说明某些步骤。案例三

工作小组要求团队领导就一个新方案工程给予方向指