北孚集团管控模式及组织分工设想报告

关于北孚集团管理体系的介绍人事行政部二00九年八月一日1目录

1.北孚集团的中长期战略开展目标 1.1北孚集团战略目标的组合指标 1.2北孚集团长期开展战略奋斗目标1.3北孚集团近期开展战略目标1.4北孚集团中期开展战略目标2.组织变革的系统思考2.1组织变革的目的2.2北孚集团组织结构现状分析2.3为了适应开展，北孚集团应进行全面的组织结构调整2.4北孚组织设计原那么和需考虑的问题3.北孚集团的组织机构设置和管理模式 3.1北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新3.2明确集团定位 3.3引入治理结构 3.4建立集团组织 3.5实现适度分权3.6优化业务流程

4.企业目前急需解决的问题21.北孚集团的中长期战略开展目标31.1集团公司战略目标的组合指标指标2005销售收入(亿元人民币)净利润净资产收益率2006200720215资产负债率劳动生产率(销售收入/员工)68100.20.30.40.510%12%14%16%75%70%65%65%2803304005004北孚集团的长期战略开展目标是希望成为长三角地区有一定经济影响力的企业集团长期战略开展目标成为一个优质的资产结构合理的多元化企业集团。具有庞大的规模，进入国内民营企业500强。成为长三角地区有一定影响力的企业。受员工热爱的企业5做强房地产主业，中长期目标是建立以房地产为主业的多元化投资控股型集团。房地产开发盈利能力可靠，且可为企业其它业务开展提供可靠现金流，应坚持开展壮大。适时进行战略业务版块改组，以集中和优化资源，打造强势品牌，做大市场占有率。以房地产业为龙头和核心，建立完善的投资评估与管理体系，为资本性扩张打下实施根底。从战略的高度重视集团核心竞争力的培育，以市场和客户为出发点，以绩效和可持续开展为落脚点，致力于核心竞争力要素的整合和核心产品的开发，尽快达成集团既定的战略目标；以谨慎科学的态度研究和开掘新的业务领域，以最大限度地控制风险，把握时机，为集团创造新的业务和利润增长点。可在做强主业的同时，利用自身的资金实力及网络资源，逐步向相关产业以资本投资方式扩展。集团确立企业今后开展的战略方向和总体规划：

6为实现长期目标，北孚集团制定了公司层面和业务层面的短期战略开展目标房地产开发房地产开发体系未来的管理和运作模式？房地产开发体系应该重点培养哪些能力？业务开展目标是什么？北孚集团短期战略开展目标重点培养哪些方面的核心能力？主要控制哪些方面的战略指标？内部管理的重点和核心所在是什么？追求什么样的企业开展指标？房地产流通房地产流通体系未来的管理和运作模式？房地产流通体系应该重点培养哪些能力？业务开展目标是什么？贸易和效劳贸易和效劳体系未来的管理和运作模式？贸易和效劳体系应该重点培养那些能力？业务开展目标是什么？7集团的近两年开展战略的主要指导思想：夯实管理，稳步开展1.3近期开展战略目标〔近两年〕定性目标定量目标年产值到达5亿元以上年净利润到达3000万元以上房地产年开发量到达10万方各级员工的任职资格达标率达70%储藏人才，新增管理人员占总管理人员的30%打造四大版块平台，建立各版块的管理体系、团队构架、盈利模式，初步形成各自特色的核心竞争力完善企业治理结构，建立高效的投资控股模式的管理体制建立一个稳定高质量的职业经理人队伍整合现有资产，优化资产利用率，提高利润率进一步完善和优化融资渠道塑造员工职业化品质，培育具有鲜明特色的推动企业开展的具有生命力的文化建立良好的企业信誉及品牌为中长期开展奠定良好的管理根底，不断改善办公环境，提升企业形象8打造四大版块平台，建立各版块的管理体系、团队构架、盈利模式，初步形成各自特色的核心竞争力。完成四大版块根底架构，建立各版块的管理体系和运做流程。研究各版块的盈利模式，逐步形成各具特色的核心竞争力。打造平台管理优势，完善平台各项功能。完善企业治理结构，建立高效的投资控股模式的管理体制的核心措施建立高效的董事会。完善董事会和经理人的考核体系。对集团现有的管理架构进行重组，建立全新的现代企业管理体制。建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施建立集团总部和四大版块高级管理人员队伍以及相应的中间管理层。通过2年时间建立一支高级管理层和中间管理层的储藏人才队伍。建立集团管理层及控股子公司高管层的定期培训制度，在2006年开始每年选派人参加知名管理学院的EMBA培训。建立各版块内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。建立万元的专项员工培训基金。整合现有资产，优化资产利用率的核心措施完成对集团现有资产的全面清理。加快对集团现有商业物业的出售出租工作，强化对商业物业的经营和增值能力。强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储藏。对集团资产进行合理分配，按4：1的资产比例进行房地产和资产运营的投资。近期开展战略目标9近期开展战略目标近期开展战略目标进一步完善和优化融资渠道的核心措施进一步完善银企合作关系，同时培养专业的银行融资人员。加强与银行的关系，获得家专业银行的总额亿元的授信额度。加强与大型企业集团和机构以及房地产专业投资公司的联系，建立良好的合作关系网。塑造员工职业化品质，培育具有鲜明特色的推动企业开展的具有生命力的文化。形成富有自身特色的企业愿景、经营理念和员工的行为标准。整合企业文化,提炼具有特色的推动企业开展的文化特质，集团新的核心价值观得到普遍认同。打造网络沟通平台，通过BBS等，加大员工之间的交流。开展员工职业化培训，培养员工敬业、爱业和客户至上的职业道德。建立一个稳定的高素质的员工队伍的人员结构得到较好的优化重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完善的鼓励机制以及沟通渠道。为每个员工建立个人职业长期开展规划，并由集团人事行政部负责监督执行。制定强制性的员工在职培训方案，建立定期培训制度。在2005年开始在上海主要重点大学进行暑期实习生方案，培养后备力量。为中长期开展奠定良好的管理根底，不断改善办公环境，提升企业形象建成标准的、高效的决策机制和管理流程财务和本钱核算监控体系更趋标准建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协同开展人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源管理体系改进现在的办公条件，建立高效的内部计算机管理信息系统，形成一个统一的信息管理平台集团风险管理初步形成一个标准的体系，风险透明度大大提高10定性目标定量目标年产值到达10亿元以上年净利润到达5000万元以上房地产年开发量到达15万方成为一个稳定的、在长三角具有重要影响力的多元化集团。成为令员工引以自豪的集团公司具有良好的资产、利润和现金流，房地产开发和流通体系成为集团内一个稳定的资金来源。通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域，初步形成多元化业务集团。集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。贸易和效劳版块成为集团的产业支柱以及稳定利润来源。形成良好的融资能力。1.4中期开展战略目标〔近5年〕11通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域，初步形成多元化业务集团。要用资本运作的手段，有效整合内部资源，做强主业，做大市场占有率；通过资本运作，提高企业开展速度，加快经营目标的实现；在企业开展的各个阶段，实施不同的资本运作策略组合；根据集团所属业务的不同性质，分别采取不同的资本运作手段；透过资本战略，适时谋求区域扩张，整合外部〔市外、业外〕资源。12集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。

集团形成以创造价值为导向的企业管理体系创造以客户/业务为导向的，高效的，更加分权的管理决策流程建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的能力建立以鼓励创新为导向的人力资源管理体系信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用已经成为集团实现领先一步战略的重要基石风险管理能力成为集团的核心能力13成为令员工引以自豪的集团公司集团能用同行业有竞争力的物质和非物质鼓励手段，以吸引并留住优秀的人才集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉表达，企业文化朝气蓬勃在集团和主要业务单元中建立一流核心团队142.1.组织变革的目的15北孚所处的企业开展阶段北孚目前所处阶段

快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形成业务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系业务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新业务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在服务方面取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功16个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机组织开展的阶段与关键矛盾组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾〔我们称这些矛盾为组织危机〕。像北孚集团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织，组织的开展往往要经过组织创始、组织形成、组织标准、组织扩张和组织再造五个阶段。一般的组织理论说明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织那么得以升华，从而升级到另外一个阶段。在以下图中，我们阐述了创业型组织开展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。17第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机

虽然开发公司有较完备的职能体系，但从整个基团来看，没有强有力的功能部门和组织权威，集团可以说是在企业家的个人领导下，企业家个人负担过重。“一支笔、一句话〞的高度集权式管理与集团多元产业开展的内在要求——管理分权化之间的矛盾日益突现；在高度集权的情况下，“企业家群体〞无法形成。也未形成有效的科层管理体系。集团公司的运营能力还有待加强。集团尚未形成持续的战略开展能力。集团公司对分子公司尚未形成有效的监管体系。北孚集团目前三大矛盾与危机并存北孚集团的关键组织矛盾182.2北孚集团组织结构现状分析19董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式(没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度)管理结构的效率比较低，组织本钱高信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员未形成科学性、客观性的绩效评价系统公司对子公司的资源支撑力度缺乏目前集团内各公司人员在各个层面还存在能岗不匹配现象集团的管理政策和制度在各公司的落实仍显缺乏北孚集团现有组织结构的综合评价

20管理模式领导人淹没在日常的经营决事务中,身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划中高层经营管理人员的授权范围不清晰一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反响的能力例外管理现象较为严重组织结构尚未建立起标准的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动各部门的职能界定不清，责、权、利没有有效结合组织架构中的局部功能〔如战略、财务等〕较为薄弱，局部功能〔风险控制等〕尚不完善组织缺乏有效的内部竞争机制业务流程一些重要的决策,方案,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和标准化程度低北孚集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现存在问题具体表现21现有组织架构中的一些根本功能有待补充和加强类别功能战略规划总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能其他业务领域的行业研究、市场形态和模式创新功能财务总部的财务分析、预决算、控制、融资功能业务单元的财务分析、融资营销筹划房地产事业部的营销筹划功能物业管理的效劳筹划功能其它重大合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它22设立审计、战略和投资决策机构，加强董事会的职能和力量借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善经营者的报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步标准化监管能力绩效考核信息传递参谋机构对法人治理结构建议

23科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建完善的绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为标准的建立岗位设置角色意识信息沟通绩效评价对管理结构建议

24通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放标准母子公司关系，明晰双方的权利和义务，改进控制手段，在高效的根底上实现事前、事中、事后的合理控制管理的集中度控制手段对母子公司管理建议

252.3为了适应开展，北孚集团应进行全面的组织结构调整26构建符合战略开展目标和市场竞争环境的组织结构是实现北孚战略目标的前提构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策,业务方案,财务监控体系合理的集分权

组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定业务流程高效率强调速度减少无增值环节27法人治理结构标准化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是北孚集团组织变革的重点方向未来北孚的组织特征目前北孚的组织状况法人治理结构不完善职能界定不清晰局部根本职能薄弱局部业务流程设计不合理人力资源质量和数量不容乐观123标准的法人治理结构合理的组织架构和集分权清晰完整的部门职权界定岗职描述精简的人员结构严谨的监控体系标准合理的业务流程客户导向的业务流程优胜劣汰的人力资源体系与绩效挂钩的薪酬鼓励体系组织结构调整业务流程优化人力资源管理体系设立28组织结构设计对人员的要求功能完善完善现在北孚还不完善的预算管理、财务分析等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。北孚集团组织对人员的要求29管理模式组织结构业务流程设计关键的业务流程体系再造高效的业务流程体系通过对现有组织结构的重组，业务流程的优化和人力资源体系的建立提升北孚集团的核心竞争力，实现阶段性战略目标设计总部与事业部/子公司的组织架构,强化薄弱的功能,设计集团的法人治理结构界定明确的部门任务,责任设计总部与事业部/子公司之间,事业部/子公司内部的管控体系界定总部与事业部/子公司之间明确的管控体系〔包括职责界定，主要决策，监督流程，及绩效考评方法〕302.4北孚集团组织设计原那么和需考虑的问题31设计北孚集团近期的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验内部竞争机制：

内部市场机制：

核心人才培养：

标准的治理结构：灵活的控制手段：在工程操作和运行过程中，对于某些非核心的职能设立两支以上的团队来操作，通过内部竞争，内部比较，提高工作质量，实现有效地的内部淘汰和内部鼓励建立内部市场化机制，各个部门提供效劳以市场价格来进行模拟结算，促使公司所有员工形成市场意识，改善和提高效劳质量，将公司面临的市场压力和风险有效地分解到每个部门、每个人员身上为了培养具有经营意识、综合素质较高的全面型人才，把企化部门设置成为培养未来工程经理和营销总监的储水池，除了工程管理、财务以外的职能，企化部门以团队的形式需要承担筹划工程、工程筹划、营销筹划、市场研究等多项职能，以培养综合型的人才企业和工程的管理以董事会或者管理委员会为根底，建立标准的治理结构，清晰、明确和标准的职能体系，实现责、权、利的有机结合

通过方案和预算来实现控制，有意识地进行管理内部审计，建立管理情况内部报告体系，进行标准的控制而不是直接行政干预，实现“法治〞而不是“人治〞成功企业的优秀经验32北孚集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争强大的工程企划管控能力

市场竞争要求北孚集团准确地寻找并把握住市场时机，并能够把握市场的变化进行灵活的调整本钱控制能力

随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，本钱控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一营销能力

在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销筹划和快速销售能力更加重要物业管理能力

卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品牌行业研究能力

只有及时发现新的、有前景的行业并快速进入，才能有效地实现商业管理模式的迅速移植和扩张管理创新能力

对管理管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的效劳获得高的回报和利润客户管理和开发能力

培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供更好的效劳和管理，才能获得持续的竞争优势外部市场对北孚集团组织设计的要求33...为了实现企业的升级换代，北孚集团的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求Ya抣lfired!教父/家长教练/导师/协调者成功的职业经理“传声筒〞/简单的执行者总经理需要进行的角色转换从管理具体事务到管理、指导和鼓励人(侧重中层经理)从事无巨细的推动实施到对业务开展的规划和控制从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作从业务专家到具备领导艺术的管理专家中层经理需要进行的角色转换从仅仅等待总经理的指示到主动方案、实施、领导、控制所负责的职能部门的工作并推动公司的开展从一位的“监工〞式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用适宜的管理方法和鼓励手段从简单完本钱职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作不仅考虑完成任务而且考虑最优的本钱支出下完成任务34塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性开展来说变得越来越重要了塑造成功的企业文化建立一支强有力的领导队伍-精干的队伍-快速决策能力-在组织内部培养和灌输清晰的

目标，创造一种深入人心的工

作气氛创造“行诺文化〞-言出必行，赢得客户或同

事的信赖跟踪各种驱动因素-测量、监控企业的业绩-推动企业业绩的改善-保护企业资产授权团队-尊重、重视和依赖员工，

培养员工的责任心和信心规划成功路线-确立企业的开展目标和

方案到达目标的方式建立以客户为导向

的“顾客文化〞-了解客户需求、提供一系

列优质产品和效劳满足需

要35在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素创造价值的潜力业务组合组织结构与流程匹配集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？集团应该如何开展现有的业务？集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？36集团总部创造价值的五种来源1.5.4.3.2.控制开展衔接杠杆选择侧重于最为重要的本钱/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric扩大业务的规模或市场份额重组,兼并,结盟例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric创立可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场例子:3M,ABB，海尔发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)业务/资产的买卖“专业从事企业买卖"例子:Hoechst(demerger),KKR37房地产开发和流通业务是集团开展的立足点集团外部环境集团内部现状房地产业务目前无论是从规模还是从利润奉献看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的根底集团已拥有北孚营销这样良好的公司品牌，客户关系，人员队伍，房地产和相关效劳领域的进一步开展具备内部资源优势贸易和效劳行业不是集团的强项集团的总体定位是房地产企业，业务开展“从下游做起〞，投资将优先用于强化和完善自己的效劳功能38集团业务组合调整目标集团将通过战略投资和业务延伸,培育和开展房地产开发、房地产流通、贸易和效劳三大核心业务领域，逐步形成以房地产为主业多元化经营的局面退出的业务：其他业务外延业务物流房地产流通贸易和服务房地产开发核心业务39方案设计首先明确集团的功能定位，大战略、大财务和大监控是新的组织架构重集团总部的职能特征，同时强调对核心资源的控制与运用能力，力求做到机构精、人员少、管理效率高。在这一设计思路下，解决集团战略功能薄弱的问题，设计集团的战略管理中心、财务管理中心、人力资源中心三大功能体，统一对各相关部门进行归集管理。实现集团战略、财务和监控职能的强化。方案设计中，考虑公司过度多元化的问题，对骨干与非骨干业务、优良资产与不良资产进行划分，将现有业务进行类属归集，强调对核心资源的控制。把骨干业务和优良资产的独立出来，作为独立的事业部或子公司。同时对那些非骨干业务或选择性退出的业务及不良资产进行剥离，设立多种经营中心统一进行管理，以资产管理的形式来保证对这局部业务的有效经营。组织结构设计设想40整体利益最大化原那么：组织结构设计是通过集团公司的战略协同、业务的有效组合和资源的合理分配，到达整体经济利益的最大化，而不是实现母公司或子公司个体利益最大化；战略协同性原那么：在集团公司战略开展目标的指导下，对下属企业的业务进行专业化分工和组合，通过设计相应管理机构提供专业化效劳和支持，保证战略开展的协同性；优化资本结构原那么：通过组织结构设计，对公司内的有形资产进行合理调剂，提高资本的流动性和增值性；财务协同收益原那么：通过集团财务管理，采取财务宏观指导和财务人员委派等管理方式，对下属企业的资金进行同一监控和调配，获得集团公司整体财务协同收益；资源配置效应原那么：采取集权与分权相结合的管理模式，使集团公司内部的有形和无形资源得到合理的有效配置，防止资源的浪费和闲置精干高效原那么：合理的组织结构，应当是在实现经营战略的前提下，力求做到机构精、管理效率高；分工协作原那么：内部部门设置要表达专业化分工原那么，以利于提高管理的质量和效率；同时，还要重视部门之间的协作与配合，加强横向协调，以发挥管理的整体效率；有效幅度原那么：为保证管理的有效性，管理幅度不应该太大。在进行组织结构设计时，具体遵循以下八大原那么：41同时根据对三个事业版块管理和新业务开展的需要，集团总部组织结构设置还应遵循的原那么是：公司总部是战略控制型的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和效劳功能，为整个公司开展不断创造条件总部与事业部/子公司之间权责划清楚确总部的职能设置必须有能力对事业部/子公司核心的活动(业务运作，工程投资、融资)进行管理和监控总部的机构精干、高效、灵活有力总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当42集团总部设置企业开展部、方案财务部、人事行政部、风险控制中心和塞大职能部门和房地产事业中心北孚集团总部职能结构治理结构职能部门事业部/子公司企业开展部房地产事业中心财务部风险控制中心人事行政部董事会监事会股东大会总经理专家委员会控股子公司433北孚集团的管理模式和组织机构设置443.1北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新45标准母子公司法人治理结构采取多种措施，实现集团产权结构多元化北孚集团管理模式创新管理体制创新管理机制创新观念与文化创新调整母公司现行组织结构明确部门职责分工加强管理制度建设标准业务流程，强化母公司的指导和控制功能树立整体观念、变革观念和开展观念强化团队建设标准制度的制订和执行提升企业形象北孚的管理模式创新应包括管理体制创新、管理机制创新、观念与文化创新三个方面的核心内容北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新46管理体制创新：进一步完善北孚集团法人治理结构优化董事会成员构成，增加法律、经济、财务专家型董事在董事会下设立专家委员会，为董事会决策起到参谋和专家指导作用建立全资子公司标准的法人治理结构，北孚集团以出资者身份选派董事、监事管理机制创新：对集团公司母公司组织机构进行局部调整设立风险控制中心，房地产事业中心，强化财务管理强化制度建设，表达集团公司母公司以下职能投资决策和投资管理开展战略规划人力资源管理企业文化建设子公司运营监控〔特别是财务监控、方案监控和预算监控〕收益分配职能观念与文化创新：变革传统观念，建设北孚集团企业文化根本思路47优先程度优化建议信息系统中授权体系市场导向执行主体建设一个集成的信息管理系统，标准信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反响。明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小〞的原那么，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的效劳。业绩评估以年度业务方案和预算指标为根底确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系,为企业经营目标的实现提供保障。难易程度优化重点中高中高高高较高中高企业管理的优化建议--概要

483.2明确集团定位49关于母子公司管理目的、内容和管理权限的安排类型-界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；-优化资源配置；-节约交易费用，减少代理本钱，约束管理者；-计量子公司的价值，提供经营信息，鼓励管理者解决动力问题。母子公司管理的内容核心目标：“整体持续价值最大化〞系统目标：整体利益最大化可持续开展组合效应〔1＋1＞2〕规模经济效益提高技术含量和产品质量财务协同收益〔如合理避税〕占有市场，减少竞争〔垄断〕母子公司管理的目的集权管理型分权管理型集权和分权混合管理型母子公司集分权的安排类型50母子公司三种不同的集分权安排类型的比较类型内容优点缺点适用集权管理型生产经营活动统一集中在母公司；实行统一核算，垂直领导；子公司在财务上没有独立性、经营管理方面没有自主权。母公司总部设立职能部门协助总经理管理下属公司的业务工作。有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点项目能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端适合大批量集中生产制造行业（如矿业、石油、电子、汽车等）适合多元化程度低的企业采用分权管理型在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题有利于克服平均主义的倾向。分散主义本位主义优势资源集中困难有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。适合实行小批量、多品种的生产企业采用。集权分权混合管理型集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力统一性和灵活性的统一既有授权又有控制。集权和分权的度不宜把握容易造成职责不清，推委扯皮的现象。适合多品种、产品关联度较为密切的中大型企业51在企业不同的开展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小中大很大官僚性无官僚性有官僚的征兆有官僚作风很官僚任务布置任务重叠已设置一些职能部门很多职能部门，任务划分明确大量的，细致的工作安排，书面的职务描述集分权安排一人当权集权于高层管理集分权混合进一步放权，高层管理超负荷运作正规化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊括绝大部分工作行政管理强度秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员逐渐增加的专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门内部体系（信息，预算，计划等）不存在粗略的预算和信息体系到位的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系横向组合，协调组织无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍52明确集团定位从集团公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式：财务控制型战略控制型操作控制型财务控制型——也称投资管理型，典型代表是德隆国际、华晨控股，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。战略控制型——也称运作管理性，典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本增值〞和“多元产业开展〞的双重目标、集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。操作控制型——也叫操作管理型，区别于战略控制型，操作控制型的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化方向开展过程中通常经历的阶段。一方面集团公司即是总公司、其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司—分公司〞的组织形式，另一方面，集团公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立假设干子公司和关联公司、集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标〞和“主导产业开展〞〔常以主导产业的市场份额来表示〕。53明确集团定位北孚现行的管理体制的本质是：集团公司功能缺位，管理虚拟化；集团公司作为一个“准操作管理型公司〞代为执行集团公司的职能。所以，不能继续让集团公司承担“准操作管理型〞的职责，要让集团公司和子公司“各就各位〞。而北孚集团本身不是一个产品经营实体，本身不从事采购、生产、销售等经营活动。因此，它不可能成为操作管理型。北孚集团公司也不应当完全定位于财务管理型的模式，完全或者主要进行“投资收益率〞的管理。这不符和北孚核心能力的要求和北孚开展三大战略产业领域的要求。不能选择财务管理型的理由1、北孚集团的目前核心能力是其对房地产产品的经营能力，这种核心能力有主要凝结于以秦总为核心的高层团队以及对企业经营管理过程有效控制与管理的经验积累，这是我们的优势。优势必须进一步发挥。运作管理型模式应当说是能最好的发挥北孚集团原有管理的优势一种模式。2、北孚集团的产业转型的要求，本质上是要通过维持有稳定成长“现金流〞的房地产开发和流通产业来支撑新的增长点的培育和孵化。他不同于“手持巨额〞资金的投资公司和基金公司，通过买卖企业的并购重组的运作，实现资本的增值。四大事业版块能否运行成功取决于企业的进一步做强做大。北孚集团要开展四大战略领域，需要高层精心的谋划、精心的布局、精心的管理、精心的控制，它要求公司高层级把握各业务领域的动态，又不断推进业务的创新；积极集权控制，又授权管理。54集团公司的定位集团公司应当定位于从“准操作管理型〞向“战略管理型〞逐步过渡。这种定位的两层含义：1、“战略管理型〞是北孚集团公司开展的方向。2、鉴于各方面条件限制，转型需要一定的过渡期。首先，企业家在集团公司经营管理方面，需要持续的介入一段较长时间，这段时间需要花大力起来培养接班人，以便在过渡期结束后，能真正抽身出来，完全从事集团层面的经营管理。其次，集团公司的各个职能部门建立以至下属公司部门功能的完善都需要一段时间，这段时间内，集团公司还需要承担一定的职能。因此，集团还不是一个完全意义上的战略管理型。55投资管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源局部重点业务的管理相关型或单一产业领域内的开展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式(归结为下面的三种〕56北孚集团管理模式的选择取决于公司的开展战略和生命周期第一层面成熟核心型业务第二层面成长型业务第三层面培育业务房地产营销代理物流和贸易等北孚集团为获得持续竞争优势，应保持的三个层面的业务组合北孚集团正逐步进入一个快速成长期房地产开发、物业管理、酒店效劳等57北孚目前的管理模式介于操作管理型和战略管理型管理模式的中间地带，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需重新进行定位。财务管理型战略管理型操作管理型北孚目前的管理模式局部人事权在集团总部；主要的财务管理权集中在总部统一管理；集团总部设有具体的业务管理部门对下属公司进行管理。管理模式的定位罗盘58北孚集团投资管理模式战略管理模式操作管理模式工程公司控股子公司参股公司根据公司的开展战略、开展阶段和本公司的业务成长状况，建议公司采用以下的管理模式，以保证整个公司管理系统高效运行。59公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系投资管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的开展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式比照北孚集团公司对下属公司将采用的战略管理模式60目前的集团功能定位于战略控制的管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理61北孚集团总部目前实际的主要财务功能集团总部应该具备的财务职能会计政策及制度制定及执行监督、总部会计预算体系建设、预算控制及考核评价资金管理、投融资、内部资金管理审计投资分析、监控与规划会计政策及制度制定及执行监督、总部会计预算体系建设、预算控制及考核评价、预算执行情况分析及改进建议资金管理、投融资、内部银行管理审计对集团财务管理的定位

62北孚集团总部目前实际的主要人力资源功能集团总部应该具备的人力资源职能集团总部员工及下属公司高管薪酬、招聘、培训等下属公司薪酬总额控制、代管公司的招聘等集团总部及下属公司高管业绩考核集团总部员工及下属公司高管的人事管理等集团整体人力资源规划（规模分析、招聘计划、培训计划、人才培养计划等人力资源政策和制度制定及执行监督集团总部员工及下属公司高管及重要岗位薪酬、招聘、培训等，及日常人事管理下属公司薪酬总额动态控制考核计划、考核过程监督、考核实施、结果分析、改善建议对集团人力资源管理的定位

63集权与分权相结合的集团管理模式〔M型〕：财务高度集中管理；决策权力在集团公司和下属公司间合理分配；人力资源职能在集团公司和下属公司间合理分配；业务管理的职能在下属公司，但受股东单位的指导、监控和考核约束；建立有效的预算控制和鼓励体系集团管理理想模式北孚集团的理想管理模式64集团公司母公司子公司核心功能根本功能战略决策中心资本运营中心财务管理中心资源调配中心法人治理、人力资源行政管理、企业文化公共关系、人力资源、行政管理、企业文化、财务管理

功能定位战略决策投资决策与管理财务管理生产经营、本钱控制业务拓展、产品研发本钱中心利润中心集团公司母公司与子公司功能定位65集团公司的功能构建663.3引入治理结构67引入治理结构什么是治理结构？按照著名经济学家吴敬琏教授的观点：“治理结构是现代公司制度的核心。它包括三个组成局部，即所有者〔股东〕、法人及其法人代表〔董事会〕、高层经理人员，其主旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，形成三者之间的制衡关系。〞目前集团公司股东会、董事会、经营班子，子公司股东会、董事会、经营班子很大程度上处于“高度统一〞的格局。北孚的治理结构急需完善。68建立现在公司治理结构，不仅是国家法律的要求，而且也是公司管理迈向标准化、科学化的重要步骤。国内外的研究与企业实践说明：公司治理结构优劣与否关乎公司持久竞争力。在投资银行家衡量企业竞争力的图表上，〔公司治理结构中〕董事会质量也是通行的指标。美国经济学家和管理专家认为，这些年美国经济所以能够不断开展，高居首位，关键在于管理，在于优良的企业治理结构；富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致，从公司治理结构的功能来看，具有如下功能：引入治理结构69引入治理结构1、权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力〔股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权〕、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司制度的有效运行。2、鼓励和约束功能。鼓励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人〔主要指经营班子〕除了按要求完成任务外，还能产生鼓励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生这样一种约束力，可以防止代理人偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。3、协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。70引入治理结构北孚集团本次组织变革着眼于构建面向未来的持续竞争力，面向北孚集团的可持续开展。因此，引入现代公司治理结构就已经提上日程。但是，北孚集团的历史和现状又决定了北孚集团不能一步到位的建立完全标准化的治理结构。标准往往伴随着某种程度的“僵化〞。北孚集团目前仍然是一个以追求活力为主的企业，在决策上也是力求防止呆板、僵化。因此，北孚集团引入现代公司治理结构，也应当经历一个渐进和过渡的过程。71我国民营企业也不同程度地存在公司治理问题，其原因主要有：股权结构过于集中且企业创始人一股独大，企业只听从其一个人的指挥；企业创始人和运营公司之间没有完全分开；经理层缺乏有效的鼓励和约束机制，不能起到管理企业的作用，等等。公司面临的主要问题作为民营企业，公司法人治理的特点是主要管理者同时又是所有者，所有者的意志可以得到有效的贯彻和实施；缺乏一批得力的中高层经理人员，所有者在企业具体的日常事务中投入的时间和精力过多，没有更多的时间进行宏观开展战略的思考。完善公司治理72我们的建议集团层面：充实董事层〔如可引进外部董事〕，设立专家委员会，加强决策能力和风险控制能力。逐步完善各种管理制度，标准内部运行机制。吸纳优秀的职业经理人参与企业管理。子公司或关联企业层面：重新考虑公司治理，逐步放开产权和财务，充实董事层〔如可引进外部董事〕和财务管理班子。经验说明：在管治上，可适当“放开一线〞〔董事会〕、“把住二线〞〔股东会〕，有利于正确决策、分散风险，使企业永续开展。股权适当分散，吸收管理层和技术骨干入股。严格按照“产权明晰、权责明确、利益共享、风险共担〞的原那么，做到最终所有权与法人财产权、所有权与经营权的别离。完善公司治理73治理结构职责的界定要求到达价值最大化并保护权力负责公司日常运作，是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值到达最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动，

但避免直接干涉日常管理，

帮助制定长期战略，保证发展并评估领导层董事会和管理层不同职责的界定是企业标准高效运作的根本保证74改造董事会模型有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第一阶段改造的四个目标：1、没有标准董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立标准董事会；2、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用；3、董事会和经营管理层责权利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开来；4、董事会决策体系没有或不明确或不标准的，把决策体系标准化。在这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人〞〔即“Person〞〕要建立北孚集团法人治理结构竞争力，就必须提升北孚集团董事会的运营效率75有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第二阶段改造的四个目标：1、理念趋同过程：董事会成员在企业开展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。2、信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。3、非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。4、议决组合过程：有的议题“议而不决〞，强调“议〞；有的那么“议而有决〞，强调“决〞。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。目前北孚集团在这个阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息〞〔即Information〕改造董事会模型从有效管理董事会到高效管理董事会76有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第三阶段改造的四个目标：1、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。2、财务监控：对公司财务状况从收入结构、本钱结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。3、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生疑心时，要把这种素质判断扩大到公司中层。4、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者〔股东或银行〕、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反响。在这个阶段，最重要的核心是“坚持高标准〞〔即HighStandard〕改造董事会模型从高效管理董事会到建立科学管理的董事会77有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第四阶段改造的四个目标：1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。3、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。4、文化再造改造：由于制度创新改造而带来的企业文化再造。在这个阶段，最重要的核心是“努力到永远〞〔即Consistence〕改造董事会模型成功管理董事会78CHIP拥有充分的信息Information选择正确的人Person坚持高标准HighStandard努力到永远Consistence董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体——“芯〞(CHIP)79北孚集团治理结构要点1集团与集团公司层面：集团公司严格依照公司法的规定建立并实际运行“三会〞——股东会、董事会、监事会。股东会是集团公司的最高权力机构，董事会是在股东会授权下的经营决策机构，而监事会是集团股东会授权的监督机构。董事会下设假设干专业委员会，专业委员会名义上是咨询审议机构，但实际上承担着该专业方面的重大问题的决策功能〔在董事会的有效授权之下。〕鉴于集团公司对多数企业的持股特征(多为控股)，集团公司的董事会同时发挥这对整个集团的经营管理决策的作用，形式集团经营决策机构的职能。80北孚集团治理结构要点2集团与下属公司之间关系：根本理念集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和管理方式。集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的标准化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来表达；集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。建立健全子公司董事、监事、经营班子的考核评价、鼓励约束机制，来推动资产责任人格化。81北孚集团治理结构要点3当务之急：要建立对子公司经营班子的鼓励与考核体系。通过向子公司经营者提供富有高度竞争力的薪酬水平，从利益上刺激经营者为事业忘我奋斗的内在冲动。通过引入年薪制，来解决经营者在缺少长期报酬的情况下的内在鼓励问题。通过在适当时机引入股权、期权，来平衡经营者在短期收入和长期收入、当期收入和预期收入间的矛盾，强化经营者对长期业绩的关注，防止短期化行为。通过建立精干、高效的经营者KPI指标体系，强化目标责任导向，使得经营者直接承担经营责任。82开展方向通过建立“子公司董事〞汇报制度，建立起集团公司董事会对“子公司董事会〞决策的影响能力。同时，事实上形成“集团公司董事会〞——“子公司董事会〞——“子公司经营班子〞的三级经营决策体制。通过“子公司董事会〞授权集团职能部门的方式，实现“集团职能部门〞对子公司相关领域的管理权力。事实上形成：“集团职能部门〞——“子公司经营班子〞——“子公司职能部门〞的三级职能管理体制。集团公司要着重培养、开掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、鼓励约束制度。集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。北孚集团治理结构要点4833.4建立集团组织84简化总部管理组织结构，形成集团战略管理型模式明确资产关系、领导关系、集权与分权关系、财务分级管理的控制关系形成业务监控、财务监控、人事监控的三大监控模式强调工作权限、经济权限、人事权限的适度分权体制1234在组织结构模块中，人事行政部就集团公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司鼓励机制原那么提出以下建议853.4.1简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式86战略控股组织结构沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为控股公司制定目标制定经营方案自上而下的过程批准和合并业务方案批准/否决经营方案准备和提交合并的业务方案提交经营方案自下而上的过程分配资源监督分子公司监督和支持业务单元执行经营方案自上而下的过程各层次的责任总部战略业务单元业务单元/分支机构支持系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配87总部战略业务单元〔SBU〕业务单元〔BU〕集团开展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分每个层次的决策权和经营重点应该有所不同883.4.2明确资产关系、领导关系、集权与分权关系、财务分级管理的控制关系

89公司为独立法人，其业务涉及房地产、物业、贸易等行业。对下属企业的财务衡量标准以其净资产收益率为考核的主要指标。资产关系公司的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。副总分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。领导关系责任中心的划分行政成本中心运营成本中心利润中心投资中心各种中心之间的关系利润中心与成本中心的关系利润中心之间的关系各责任中心的考核与激励办法成本中心的考核与激励办法利润中心的考核激励办法财务分级管理关系投资集权：各所属实体所有投资计划需报股东单位批准，各实体无权自行和他人合作投资。人事集权：下属机构主要领导人由北孚集团委派，并遵守公司的人力资源规划及统一的人力资源制度。下属机构有特殊情况的可向总部提出申请，经批准后独立执行。财务集权：总部及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由总部统一管理、统一对外，遵守总部统一的财务制度。集权与分权关系明确资产关系、领导关系、集权与分权关系、财务分级管理关系903.4.3形成业务监控、人事监控、财务监控的三大监控模式

91总部对战略业务单元〔事业部、子公司〕管理方式主要为预算管理和经营方案管理。其要义在于管住大的“框框〞和方向，放开具体事项和运作过程，其原理类似于一度在中国盛行的“鸟笼〞理论。在分权的前提下，总部保持对战略业务单元〔事业部、子公司〕的有效监控：1、对“事〞：通过各种制度、政策，标准事业部、子公司的重要经营事项；通过标准化的分层授权和决策程序，保证其开展的方向；通过信息网络，提高事业部、子公司运行的透明度。2、对“人〞：通过人事任免和业绩考核掌握对事业部、子公司主要领导人的控制权。3、对“财〞：通过资金集中管理，健全财务制度，强化财务审计等方式，确保资金的平安总部对分公司、子公司的监控923.4.4强调工作权限、经济权限、人事权限的适度分权体制

93针对工作任务方面针对经济费用方面针对人事方面权限工作权限经济权限人事权限权限分类94主要权限集团的愿景、使命；核心价值观，经营管理根本原那么的制定。企业文化业务开展集团经营战略、经营规划、方案的制定；目标任务的分解落实；分子公司业务划分；分子公司关系的协调；分公司、子公司的经营方案审批以及投资工程审批;集团投资工程的规划，立项安排以及组织实施；集团新工程、新产品的规划与实施；集团的品牌运作，重大公关活动的筹划与实施;集团对外重大策略联盟政策制定与组织实施；集团资本经营的筹划和组织等。内部管理集团统一的管理制度的制定以及实施监督；对分公司、子公司等机构及其领导人的业绩考核以及分配鼓励制度、政策的制定，组织机构、职责权限确实定；分公司、子公司等机构主要领导人的人事任免以及培训等安排；集团财务预算制度的建立以及预算制定；对分公司、子公司预算开支的审批；资金集中统一管理制度的制定以及组织实施;集团内部管理信息系统的规划和组织实施；有关信息使用的授权规定，信息网络运行规那么的制定和监督。总部的主要权限95公司组织结构的设置和部门定位

总部的性质总部主要职责集团公司董事会是公司最高的决策机构公司的组织机构设置〔建议〕各部门的主要职能96公司组织结构的设置原那么公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的鼓励机制，催促和帮助下属公司提高经营业绩，为整个公司的开展不断创造条件集团下属公司主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务开展方向需符合集团开展愿景总部及事业部、子公司之间权责划清楚确总部必须有能力对核心活动(如品牌的创立及使用、投资开展、流通网络建立、工程投资管理等)进行协调和监控总部机构需精干高效，并有灵活反响的能力管理流程清晰简洁，管理幅度适当最大程度防止行政管理行为及个人意志作用97总部的性质战略决策中心：负责集团战略经营目标以及重要管理标准、管理政策的制定；对公司重大投资工程、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策。资源调度中心：负责集团人力、技术、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用。运行监控中心：通过管理制度标准，目标考核体系，方案预算和内审体系，内部信息系统等方式和手段，对集团运行情况进行整体监控，确保集团运行不偏离目标以及标准有序。文化运作中心：集团负责总体企业文化建设和运作，以先进的管理理念、价值观念指导、标准员工行为，激发员工的工作热情和责任态度，营造积极向上、公正理性的组织气氛支持保障中心：对下属各事业部、子公司提供效劳和支持，为下属成员企业排忧解难。98总部主要职责总部决策层对集团的成长和经营业绩承担最终的直接责任。总部职能部门辅助决策层履行职责，也在一定程度上承担集团经营成果的责任。总部的主要职能有：〔1〕方案；制定集团战略规划、长期经营方案和年度经营方案；分解安排各事业部、子公司的经营目标；制定有关经营政策和开展战略，对新产品、新业务进行统筹安排；对有关投资工程进行立项安排和审批等。〔2〕组织：调整集团组织结构，规定有关机构及一定范围内管理人员的职责和权限；对一定范围内的管理人员作出人事安排以及职业生涯规划。〔3〕监控：确定事业部、子公司以及其它机构的业绩评价、考核体系与价值分配政策、制度；建立财务预算管理体系；建立信息反响体系和审计体系；健全各类规章制度。