巨人集团案例分析 答案

巨人集团的兴衰案例分析小组组员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴一、史玉柱当年成功的最重要原因是什么？(1)M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术企业，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子企业，在全国各地成立了38家全资子企业。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。(2)有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，运用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人企业将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人企业升为珠海巨人高科技集团企业，使得内外部环境更有助于发展。(3)充足把握外部环境的变化。1993年此前，西方国家严禁向中国出口计算机，因此国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的关键资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。二、巨人集团的关键资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它与否与其关键资源相匹配？巨人集团的关键资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术企业注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多种专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年终，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，因此说巨人集团的关键资源是M系列产品。1994年8月巨人集团提出“二次创业”的设想。其第二次创业属于抓住迅速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购置装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实行和巨人集团原有的关键资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采用什么样的对策？多元化本质上是对人类能力有限性的一种挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐渐纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不一样于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简朴的分析。首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一种具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993后来集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。另一方面，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实行多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于伴随企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。尤其是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家企业，给巨人导致很大损失。这些原因都是巨人在实行多元化扩张中的自身劣势所在。再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一种新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一种发展机会。正如案例所说的那样，“由于当时全国正值房地产热，它决定抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。最终，从外部威胁来看(W)：1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。伴随西方10国构成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑企业开始“围剿”中国市场，这些国外先进的电脑企业产品无疑给巨人集团的有关类似产品带来了市场的危机。本组认为在实行多元化初期适合采用如下战略：第一，巨人在多元化发展初期，应采用稳步前进的多元化战略。当决定踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟这是一次全新陌生的领域，而不应当像案例中那样“1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新领域的企业来说无疑是巨大的创伤。第二，多元化战略要拥有稳定的现金流，要充足运用财务杠杆的作用，以支持企业在多种领域的发展。众所周知，房地产行业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人惊讶的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，全靠自有资金和卖楼的钱支持。到后来资金紧张时，由于与银行的信贷缺乏联络，又正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。1996年下六个月，巨人大厦急需资金。史玉柱抽调了生物工程的流动资金去支持巨人大厦的建设，把生产和广告促销的资金所有都投入到大厦建设，导致生物工程一度停产。从资金运作角度来讲，史玉柱这种做法就犯了大忌。第三，要建立健全科学决策的体系和权力约束机制。史玉柱曾经成功地把知识转化成了商品，随即又变成了资本，不过他却没有使巨人转变成一种现代企业。当产业越做越大时，驾驭庞大集团对史玉柱来说十分吃力。1994年初，巨人集团发生了管理危机，史玉柱曾经宣布从管理第一线退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团的总裁，企业实行总裁负责制。但从巨人后来的发展来看，巨人集团的决策体系并没有从主线上发生过变化。巨人出现危机后，多种矛盾的焦点所有聚积在史玉柱身上。史玉柱后来反思说，由于没有及早实行股份制导致人才流失；而因自己家长制的绝对权威，在决策时无人制约，使得他一系列重大决策失误。虽然巨人集团也有董事会，但却形同虚设，几位副总都没有股份，在参与集团重大决策讨论时，他们很少坚持自己的意见，也无权干预史玉柱的错误决策。四、导致巨人集团最终陷入危机的最重要失误是什么?是战略性失误还是战术性失误？巨人集团失败的重要原因有四个：（1）投资的失误。一种企业最终走入困境很少是操作层面的原因，大多是由于总的发展理念上出了问题。一种成功优秀的企业在进行投资决策之前去往对投资的各个方面进行切实有效的可行性论证。而相反巨人集团的投资过于草率，最终导致其因资金周转不灵而陷入停滞状态。（2）资金构造的失误。巨人在对外融资方式上更多地是三种途径：卖楼、贷款和自有资金。一种方面债务融资比重大，风险也就大，何况贷款却不运用银行的作用，是没有充足运用现代银行信用的体现。另首先，没有运用权益融资方式，权益融资虽然成本高，但风险小，而此时巨人已经拥有前期大规模的发展，资金相对充足，适合权益融资。（3）管理秩序的失误。巨人集团的管理人员权责不对等。例如副总经理和分部经理人往往权利小但责任大，史玉柱一人的说话权分量过重，导致中层领导工作没有积极性。二是货款管理混乱。（4）企业文化的失误。企业文化应当是管理的构成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、气氛等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推进企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但却过于空泛，在详细管理中的某些决策上往往暴露出许多问题，这些问题一般是企业在规模扩大时的问题体现，如员工贪污，投资决策一改再改，一言堂等，但领导层在面对这些问题时候往往是困惑，不能很好地处理。其中导致巨人集团陷入危机的最重要原因是投资的失误。正如案例所说的，“而当1996年终大楼一期工程未能完毕时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索”。由于巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最终的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，并且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，再加上其他的某些原因，导致其最终陷入了破产的危机。本组认为巨人集团的失误是战术性失误，企业实行多种战略都是通过深思熟虑的，巨人集团在战略上最求多元化发展，这对于当时巨人集团的规模和实力上而言，是符合的，本质是没有错误的。只是在实行战略的过程中战术的详细实行上出现了失误，过高估计了自己的能力，错误估计了当时的形势。五、史玉柱应当怎样说服投资者接受他最终提出的两