05963自考绩效管理复习资料人力资源绩效管理

就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体信息论是关于信息的询协助，员工反应主动合作。绩效反馈面谈可以达到的目的：组织层就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体信息论是关于信息的询协助，员工反应主动合作。绩效反馈面谈可以达到的目的：组织层（单）整个绩效计划的核心阶段是05963绩效管理最新复习资料一、单选：33本人三方面来共同承担。客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩4资质，也被称作是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确、可接受性、信度、效度。1（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主2（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系（单）客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩4资质，也被称作是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确、可接受性、信度、效度。1（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主2（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系（单）理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论（单）式；动机--目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式（2）动机--（3）权衡激励模式理论基础源于美国管理学家（4）强化激励模式42、（单）控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。标的行为时所用的统计学方法。3360反馈的优缺点：优点：（1效评估的注意事项1）不同岗位应有不同的KPI指标组合2）KP感，不能真实反映客观情况；绩效管理用于员工的绩效改进计划和员必须转化为目标《标的行为时所用的统计学方法。3360反馈的优缺点：优点：（1效评估的注意事项1）不同岗位应有不同的KPI指标组合2）KP感，不能真实反映客观情况；绩效管理用于员工的绩效改进计划和员必须转化为目标《2》目标管理是一种程序《3》每个管理人员或工用，有赖于企业能否建立有序的信息体系啡间歇时进行的交谈等非正式的方式（单）绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不认知时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。征所构成的资质，如领导、解决问题和决策等（单）128（单）J为四个方面：（1）绩效诊断与分析（2）建立专门的绩效改进部门征所构成的资质，如领导、解决问题和决策等（单）128（单）J为四个方面：（1）绩效诊断与分析（2）建立专门的绩效改进部门是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确标与实施方案平衡计分法的核心内容：1）以财务为核心2）以客户地促成建设性的批评：A.绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果B.制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非“附加工作”C.绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型标的行为时所用的统计学方法。3360反馈的优缺点：优点：（1DCA循环模式进行：Pplan）——计划，确定方针和目标，确容主要划分为三大类：（1）德、能、勤、绩（2）重要任务、日常这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个组织。即从企业整体标的行为时所用的统计学方法。3360反馈的优缺点：优点：（1DCA循环模式进行：Pplan）——计划，确定方针和目标，确容主要划分为三大类：（1）德、能、勤、绩（2）重要任务、日常这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个组织。即从企业整体：（评估法、自我评估法、短文法、面谈评估法等。别员工业绩指标和能力指标能力评估表决策增强协作意识、明晰工半年评估作过程估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量集合性、层次性和相关性等特征23（多）绩效管理对信息的要求，业内公认的绩效改进工具——六西格玛和标杆超越。37（多）六西绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。121、估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量集合性、层次性和相关性等特征23（多）绩效管理对信息的要求，业内公认的绩效改进工具——六西格玛和标杆超越。37（多）六西绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。121、标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据估业绩沟通员工潜力开业绩指标和工作适应性发职业生涯设计、改善管管理行为指标理人员的管理行为增强服务意识、提高服服务意识和服务质量务能力业绩评估表工作述职或适应性卡PDCA循环模式进行：员，结果得到了管理资质的三个维度：个人关系、管理技能、技术技能基于战略的思路，这种思路所对应的方法可称之为推导法。理论——不断板不能让一个走向卓越的一本关于战略的著作.感，不能真实反映客观情况；绩效管理用于员工的绩效改进计划和员中。目标管理法的应用步骤如下：1）制定公司年度目标与实施方案也是关注效率的一种表现。（单）13有不少学者和企业将绩效指标性的批评是战略性的（2）建设性的批评是维护对方自尊的（3）建三、填空：感，不能真实反映客观情况；绩效管理用于员工的绩效改进计划和员中。目标管理法的应用步骤如下：1）制定公司年度目标与实施方案也是关注效率的一种表现。（单）13有不少学者和企业将绩效指标性的批评是战略性的（2）建设性的批评是维护对方自尊的（3）建三、填空：类：即个体因素和环境因素A--可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标（单）R--实际的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和可以观察得到的，而并非假设的（单）T--有时间限制的指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表11一致。这就是目标一致性理论的中心含义。处理来实现控制。（多）绩效评估内容：《1》决策能力等《2》理解和掌握专业知识《3》定活动计划；D(DO)——执行，实际去做，实现计划中的内容；目标、理想目标、挑战目标。13（单）组织文化在一定程度上表明他人，决定者是部门主管、人事主管、高级主管，由主管评定，员工绩效评估内容：《1》决策能力等《2》理解和掌握专业知识《3》定活动计划；D(DO)——执行，实际去做，实现计划中的内容；目标、理想目标、挑战目标。13（单）组织文化在一定程度上表明他人，决定者是部门主管、人事主管、高级主管，由主管评定，员工39绩效计划的内容：关键绩效指标；工作目标设定和能力发展计划41目标管理法是管理大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式：（46、目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：P（plan）——计划，D(DO)——执行，C(CHEC—检查，A(ACTION—)—行动1、绩效主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为达成共识的一种正式的系统化运行。4、系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体5、信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴科学作内容和职务规X的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规X的系统过程10、组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲它使组织独具特色，区别于其他组织12、绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工效管理:（1）系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析通平台创建非正式交流空间（3）促进统一价值观的形成1绩效管理）360反馈的原则：（1）最近相关原则：（2）有机结合原则：察被评估者7）根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏效管理:（1）系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析通平台创建非正式交流空间（3）促进统一价值观的形成1绩效管理）360反馈的原则：（1）最近相关原则：（2）有机结合原则：察被评估者7）根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏13、工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作与其效果；是对工作职责X围内的一些相对长期性、过程性、辅助15、指标的“缺陷”指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管16、绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题与时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程19、书面报告是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展、反映发现问题的一种沟通方式20、绩效评估就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被21、讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式22、角色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法23、行为示X是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。24、首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比26、近因效应人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估中也会经常发生这种而造成评估误差，这就是近因效应27、刻板印象：指评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位与其所属社会团体等的影响。28、趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集结果的信息所进行的检视与讨论.30、战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈.意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题.32、绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施.33、标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程.政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划.35、参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工.36、薪酬在企业中，薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，简单地讲，它相当于报酬体系中的货币报酬功能、开发功能。（单）管理功能，就是指绩效评估的结果为人力资，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求的状况，制定必要的政是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，功能、开发功能。（单）管理功能，就是指绩效评估的结果为人力资，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求的状况，制定必要的政是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，37、薪酬管理薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程38、强迫选择量表法是第二次世界大战后由美国国防部研制的一种评估工具。它最独特的地方是要求评估者从四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的差异41、工作标准法也称为劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效42、自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法44、平衡计分卡法（BSC）20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗XX研究所所长戴维·XX提出一种全新的量的个人特质。46、资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点，也是其他一系列基于资质模型的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁五、简答：（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理（3）绩效管理是周期性、持续性的活动（2）绩效实施（3）绩效评估（4）绩效反馈（5）绩效评估结果的运用（2）明确性（3）可接受性（4）效度（5）信度（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式《3》每个管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求《4》管理人员和工作是依据设定的目标进行自我管理的完成情况，即对过程绩效的评估方法1绩效指标是对绩效进行评价的向短期目标，即能在每年年底加以测量的目标，结果，员工可能会试完成情况，即对过程绩效的评估方法1绩效指标是对绩效进行评价的向短期目标，即能在每年年底加以测量的目标，结果，员工可能会试）360反馈的原则：（1）最近相关原则：（2）有机结合原则：应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对《5》企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标《3》权衡激励模式《4》强化激励模式《3》申诉机制《4》监督机制《5》绩效信息搜集机制7、目标一致性理论的含义：建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这8、系统论如何作用于绩效管理:《3》是双向沟通的过程《4》包含着管理者和员工双主的心理承诺《3》弥补作用《3》能力发展计划第一对有关信息的回顾、传递和交流第二确定个人绩效目标：在对有关的信息进行简短的回顾后，就应该尽快把绩效计划的目标具体化第三制定衡量的标准：绩效标准是评判员工是否成功达到目标的标准。第四讨论计划实施的困难和需要提供的帮助第五讨论重要性级别和授权问题忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成定人员待遇差异34.关键事件法的优缺点优点：被广泛应用于人力忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成定人员待遇差异34.关键事件法的优缺点优点：被广泛应用于人力）绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分3）绩效管理体系为、可接受性、信度、效度。3（单）绩效管理体系的战略一致性是指：（《1》管理功能就是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这也是绩效评估最主要的功能《3》影响他人《4》信息收集与传播《5》人际关系《3》团队精神《4》对工作的忠诚度《5》对公司的向心力《8》品德表现《3》有能力将观察结果转化为有用的信息《4》有助于进行绩效评估工职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受惩罚的顾虑，帮助员成长四个角度来审视自身业绩.（多）25（单）管理者的影响力来（）认为，组织文化是组织成员的共同价值观体现，它使组织独具特运用高效率绩效管理体系的支持系统分析:A．高层领导的支持与参工职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受惩罚的顾虑，帮助员成长四个角度来审视自身业绩.（多）25（单）管理者的影响力来（）认为，组织文化是组织成员的共同价值观体现，它使组织独具特运用高效率绩效管理体系的支持系统分析:A．高层领导的支持与参（2）使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。（2）建立专门的绩效改进部门（3）确定绩效改进工具与方案30、美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利·文辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效地促成建设性的批评：（2）建设性的批评是维护对方自尊的（3）建设性的批评发生在恰当的环境中（4）建设性的批评是以进步为导向的（5）建设性的批评是互动方式的（6）建设性的批评是灵活的（7）建设性的批评能够传递帮助信息31、标杆超越细化的五个步骤：绩效管理的方式目标管理理论的主要思想和特点：《1》企业的任务绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求的状况，制定必要的政绩效管理的方式目标管理理论的主要思想和特点：《1》企业的任务绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求的状况，制定必要的政目标、理想目标、挑战目标。13（单）组织文化在一定程度上表明2）BOS本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充，因为BOS明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求3）从评估工作区分成功与不成功员工行为的角度来看，BOS与BARS不同，BOS具有内容效度4）BOS有助于产生清晰明确的反馈，因为它鼓励主管和下述指甲就下属的优缺点进行有意义的讨论1）评估者根据详尽的行为清单对员工进行观察时所产生的困难而受到批评2）五级频率标度事实上并不是比率型标度对BOS的第三种批评是关于在确定指标和组成指标的行为时所用的统计学方法。（2）增强员工特别是管理者的自我发展意识（3）加强部门之间的沟通，有助于团队建设。（4）有助于人力资源部门开展工作。（3）反馈的后续行动《3》问卷设计《4》评估者的选择与沟通《5》反馈结果统计规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。（多）4（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征。集合性是体系设计的影响因素主要有：（规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。（多）4（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征。集合性是体系设计的影响因素主要有：（1）企业利益相关者（2）行业特征，具体表现在：（1）提供高效度的人力资源信息（2）清查内部人39、目标管理法运用于绩效评估的实施步骤：起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环，具体到绩效评估中。4）以学习和成长为核心1）外部衡量和内部衡量之间的平衡2）所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡3）强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡4）短期目标和长期目标之间的平衡42、资质模型建立的过程：2）在岗人员样本分析和选择4）构建资质模型六、论述：2、绩效管理与绩效评估的区别与联系质（多）129（多）麦克里兰提出资质，资质也被称作：素质，胜息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）质（多）129（多）麦克里兰提出资质，资质也被称作：素质，胜息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）2（多）系统具有，不是绩效目标，二者截然不同6（多）绩效计划包括三方面的内容其发展方向和目标。绩效管理的认识误区与实践问题分析认识误区：（2）内容不同；绩效评估强调事后评价；绩效管理强调事后评价+绩效改进。（3）管理者和员工的参与方式不同；绩效评估，员工不参与；绩效管理，管理者和员工共同参与从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能找出员工的不足与时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展方向和目标。认识误区：（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；很多企业管理者常常错误地认为绩效管理只是管理部门的事情。）绩效管理战略目标脱节）忽视绩效面谈和绩效反馈）绩效评估结果没能得到切实的运用4、高效率绩效管理体系的支持系统分析:2）公开的赞扬工作出色的员工3）私下里纠正表扬欠佳的行为4）建立起清晰的，可衡量的目标5）创造有利于成功的工作氛围6）经常提问，仔细倾听和懂得去赞赏员工的意见低效率或者实施效果不好的机械管理体系中领导的做法：1）只是武断的建立起单方面的绩效目标和标准3）没有想过员工期待的到底是什么，也不知道怎样去衡量成功，营造的指示一种对员工有胁迫性的工作5）把自己的承诺不当回事B．明确的责任主体和一致的责权利结构C．有序的信息体系），理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估资质模型设计《3》问卷设计《理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估资质模型设计《3》问卷设计《4》评估者的选择与沟通《5》反馈任何可以客观衡量的个人特质。4（单）标杆超越活动由“标杆”和括关键绩效指标法、目标管理法、平衡进分卡法。124（