美国瓦那公司与日本夏山株式会社的经济合同纠纷案例分析

合同协议模板合同协议模板可编辑可修改，欢迎下载可编辑可修改，欢迎下载合同协议模板可编辑可修改，欢迎下载“美国瓦那公司与日本夏山株式会社的经济合同纠纷”商务谈判案例分析案例过程分析左侧2/3处粘贴案例，右侧1/3出分析案例过程瓦那食品公司是美国《幸福》月刊推选出的世界500个大型企业之一。该公司负责海外事务的董事劳布•R•马莱在对日本市场进行了缜密的调查以后，为寻求合作伙伴开始与日本大型食品企业进行接触。日本五大食品企业之一的夏山株式会社对与瓦那公司进行长期合作表现出极大的兴趣。劳布•R•马莱与当时负责海外事务的董事、后来成为夏山株式会社社长的山下二郎进行了具体的协商，双方企业交换了协议备忘录，并签署了一个为期12年的开设垄断代销店的合同。这样，瓦那食品公司将在日本生产瓦那公司产品的许可证转给了夏山株式会社。此合同于1982年9月初签订，同年11月，初级产品由瓦那公司发送到夏山株式会社。1984年1月，夏山株式会社开始生产出由日本国内生产和销售的瓦那产品塑料盒装的奶酪甜食点心。与此同时，夏山株式会社继续进口瓦那公司生产的奶酪甜食点心（瓦那产品为罐装，夏山株式会社将此进口产品与获得许可证生产的产品通过同一渠道向喜好外国食品的日本顾客销售）。1984年终，夏山株式会社在日本国内生产的奶酪点心的销售额远不能达到合同签订时所期待的水平。这样，根据许可证合同专利使用权使用条款，夏山株式会社必须向瓦那公司支付有关国内生产瓦那奶酪甜食的最小值专利权使用费（即销售额低于当初规定的最低水平时必须改变专利使用费费率，支付一定数额的款项）。1985年3月7日，劳布•R•马莱给夏山株式会社寄去一封信，内容大致为许可产品销售额的专利使用费已经收讫。但根据“最小值专利使用费”条款，夏山株式会社应再支付一定的专利使用费。事件背景引起纠纷的原因

但是，夏山株式会社对根据许可证合同条款所应支付的最小专利使用费的“正当性”表示了异议。他们认为，夏山株式会社在生产瓦那的奶酪甜点方面损失较大，瓦那公司在收取二重利益（在日本国内生产的专利使用费以及出口收益）。夏山株式会社回信给劳布•R•马莱，表示对瓦那公司要求支付最小值专利使用费一事的“正当性”提出抗议。于是双方谈判开始。夏山方面特别主张，只有将塑料盒全部换成金属罐，这才能真正说国内生产已经开始了。他们强调，既然认为1984年度在日本销售额的五分之四属进口产品，那就很难说已经开始国内生产了，因此最小值专利使用费支付条款根本就无法适用。夏山株式会社认为自己是受骗了。很显然，罐装进口产品影响了盒装国内生产的产品的销路。夏山株式会社的一些干部甚至怀疑瓦那食品公司是以最小值专利费为借口，试图从夏山株式会社勒索二重利益。社长山下二郎认为，马莱是诓骗夏山，勒索资金的罪魁祸首，对马莱也就特别恼火。在后来的一段时间，山下将谈判事宜交给了部下。他离开日本期间，其部下在会见瓦那负责人时却同意全额支付最小专利使用费。非常恼火的山下在与律师商量以后，给瓦那食品公司的董事长埃德加•马斯塔写了一封英文信，信中申明了夏山株式会社的立场（大意为夏山其他职员未经过任何讨论就同意付款，他对此一无所知）。同时要求对方考虑退还夏山年轻职员3周前寄出的最小值专利使用费款项。信中还谈及了其他一些对瓦那食品公司的要求。这就使瓦那食品公司在谈判规程中对夏山株式会社越来越警惕，对它的真实意图越来越怀疑。夏山株式会社的立场第一次谈判由于山下放权给部下，而其部下又违背了最终结果道德规范，结果对夏山株式会社不利。山下不满谈判结果作为夏山株式会社董事长，山下企图力挽狂澜，挽回公司损失引起瓦那食品公司的怀疑。

山下寄出的书信令马斯塔及其成员困惑不解。山下显然对瓦那食品公司负责海外事务的马莱董事存有不信任感，进而要求与马斯塔董事长本人谈判。这对青睐于马莱的马斯塔来说实为一件憾事。最后给山下回信的仍是马莱。开头他先说明这是禀承马斯塔董事长的旨意寄发的，但不幸的是，这封信全是马莱的格调。该信写得又长又繁琐，形式主义色彩很浓，山下收到信后更为恼火。此后，瓦那公司再也没有接到夏山株式会社的任何回复。在这段时间里，马莱给夏山株式会社销售负责人写了一封信。在信中，他提出为了重新定义徐可悲证合同中的暧昧条款，重新计算专利使用费，以讨论如何在日本销售已经在其他国家取得成功的瓦那食品公司的新产品。1985年8月，双方在日本东京举行了会议。瓦那方面的谈判小组由马莱和三名成员组成，夏山方面出席的是山下、岸和其他五名成员。马莱认为他们为成功地举行此次会议做了许多细致的准备工作，同时又带了三名成员来东京，也花费了不少钱。但谈判的结局简直是灾难性的。不管瓦那方面提出什么建议，山下一律加以阻止、责难和拒绝。在会议初始阶段，山下批评瓦那方面有关专利使用费一事的要求，他满脸涨的通红，愤愤不平地说：“你们简直就像一帮装模作样、戴着善良假面具的吸血鬼、守财奴”。马莱及其同事开始以为这不过是一种稍带幽默的俏皮话，他们只不过有气无力地笑了笑。在长达三个半小时的会议上，山下不时怒气冲冲地重复同一主张。他不停地指责：“你们瓦那一帮子人想糊弄、欺骗、诈骗我们夏山株式会社。”这时瓦那方面再也不能不以为然了。事后马莱指出：“这是一种野蛮、非理性的语言。在历次商业谈判中我从来没有听过这种语言，也没想到在日本会听到这种措辞。因此对山下的措辞我们感到莫大的震惊和困惑，一时无言以对。那时的关系简直濒临破灭境地。”这时尽管瓦那方面摸不清山下发火的原因，但确实已经感到双方关系岌岌可危。他们曾侧面向夏山的年轻职员打听使事态恶化到如此地步的原因，结果一无所获。丧失了信心的瓦那方面在两个方案之间摇摆：一个是为了促进相互理解，寻求打破事态僵局的良策；另一个是痛苦地与对方解除双方的合作关系。“吸血鬼似的守财奴”第二次谈判山下采用强硬型谈判法，视谈判对手为敌人，缺乏合作的信念。不惜对谈判对手恶语相向。山下犯了先入为主、怀有偏见的错误。而马莱对人对事采取温和态度，不与强硬者较量，注重礼仪。夏山株式会社强硬的开场姿态让谈判没有取得进展，并且破坏谈判双方的人际关系。7、僵局瓦那方面虽然受到了心理挫折，但仍积极寻求推进谈判进程的方案。

会议已经过去三个月，瓦那食品公司仍未找到从僵局中解脱出来的良策。他们既无明确战略，又无法弄清楚产生误解的原因。过了两周，他们在没有一张王牌的情况下又重新与夏山株式会社进行谈判。这时唯一的希望就是山下给董事长埃德加•马斯塔的信，从信的格调上可以明显觉察夏山株式会社希望与瓦那食品公司保持关系。尽管如此，在这个阶段，它还是无助于解开存在双方之间的疙瘩。这时，瓦那公司派人来到设在日本的国际谈判研究所商量对策。他们向有关谈判顾问请教了下一轮谈判的问题。马莱及其三名同事在1985年12月2日抵达东京，但对与夏山株式会社的谈判尚心中无数。第二天，他们会同国际谈判研究所的咨询顾问和翻译，讨论了谈判采取的方式，还进行了必要的排练。双方定于12月4日重新进行谈判。在谈判的碰头会上，咨询顾问强调了以下几点：在谈判开始前，瓦那方面首先要决定所希望的议事日程和讨论顺序，并派一位与夏山株式会社关系最好的人员将方案送去，以期得到对方同意（在征得对方同意的议事日程中特别要就长时间拖而不决的新产品销售一事尽最大的努力）。开场白必须通俗易懂。开始时，将各要点印在卡片上，按上面所写的内容进行。首席谈判（马莱）逐个提出要点并加以说明，随后翻译将之译出。另外还要留出一点提问的时间。切忌过分夸张和即兴陈词。瓦那公司成员各司其职，一人作为首席谈判的助手，记录一切发言（特别是自己成员的发言），将此整理后递呈首席谈判参考，这样首席谈判可以将全部精力倾注于谈判；其余二人观察在首席谈判提出新建议后对方成员的反应。在提到必须谨慎注意日本人反对时，咨询顾问举例说明了日本人表现出“有兴趣”、“赞成”、“反对”等意思时的反应动作。全体成员必须努力使对方感到整个小组在默默地支持着首席谈判所列的要点。在首席谈判提出要点时，其他成员应同时点头，以示首席谈判所言极是；然后再观察对方反应。8、第三次谈判准备商务谈判前的必要准备=1\*GB3①物质技术条件准备=2\*GB3②资料技术准备=3\*GB3③谈判计划制定模拟谈判（3）商务谈判方案的准备商务谈判的信息准备谈判人员的分工配合第一层次人员——首席代表，主要职责：监督谈判程序；掌握谈判进程；听取专业人员建议；协调谈判班子意见；决定谈判过程的重要事项；代表签约；汇报工作。第二层次人员——专家、技术人员和翻译。第三层次人员——工作人员（准确记录谈判内容）9、第三次谈判进行

12月3日下午，瓦那公司常驻日本工作人员为使有关事项获得对方同意，会见了日方有关人员。结果在所有事项上他几乎都得到了对方的同意，只是新产品销售一事上遇到了困难。日方解释了他们的老板绝对反对在这次讨论中议及此事。第二天谈判按期举行。在互道空洞无实的客套话之后，马莱要求准许总结一下到目前为止双方的关系。20分钟后，夏山株式会社方面对马莱提出的要求表示出极大的兴趣，并流露出赞许、亲切的神情。特别是当马莱检讨自己作为首席谈判言行有误时，日方的上述反应表现的更为突出。马莱在开场白接近尾声时。提出希望能讨论有关新产品的销售问题。这时，夏山株式会社方面愉快地表示可以接受这本不愿意接受的议题。当马莱还想继续发言时，山下打断了他的话，用诚恳的语调开始说明为什么他不愿意讨论这一议题的原因。他谈到夏山株式会社内部存在的问题，财政的制约以及优先顺序等，他解释说，将优先考虑夏山株式会社和瓦那公司业已开展的合作。山下的说明向马莱提供了他本来想通过新产品销售的讨论来获得的所有情报。双方的坦率和诚实使两者之间的个人感情发生了惊人的变化，终于消除了偏见和越积越深的误解。当然，夏山株式会社和瓦那食品公司之间后来的合作并非畅通无阻、一帆风顺。但是，通过这次谈判，他们之间恢复了对彼此的尊敬。他们明确表明了自己的立场，并互为对方所接受。他们之间能够相互尊重各自立场的相异之处。夏山株式会社在反复研究瓦那有关新产品的设想后，决定发展生产一种最有希望的新产品。马莱承认自己的交流方式不能有效地用于与日本人的谈判，因此他给有关负责销售的部下下放了更大的权限，以便促进两公司的相互了解和合作。山下依然是那么脾气暴躁，但同以前相比，他只是站在幕后操纵。=1\*GB3①开局阶段马莱选择了坦诚式开局策略，以开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或想法赢得了对方的认可，从而为谈判打开局面。马莱把握住了气氛形成的关键阶段，使得山下的态度发生了根本性的转变。=2\*GB3②谈判结果马莱获得了想要掌握的情报，双方恢复了良好的合作关系。10、后来的工作进展这次谈判，使得双方后来的工作开始遵循商务谈判的原则：=1\*GB3①合作原则=2\*GB3②平等互利原则=3\*GB3③依法办事原则=4\*GB3④双赢原则=5\*GB3⑤求同存异原则=6\*GB3⑥立场服务利益原则=7\*GB3⑦坚持客观标准原则

当专利使用费问题即将得到解决时，山下再次登场，他指示部下，在最后同意以前，要瓦那为解决有关最小专利使用费时愚弄夏山株式会社一事用书面形式给予道歉。马莱对此并未轻易接受。最后，他写了一封同时能使双方都满意的正式道歉信。这样，围绕着夏山株式会社和瓦那食品公司的长时间的经济纠纷才告完结。案例总结分析背景瓦那食品公司是美国《幸福》月刊推选出的世界500个大型企业之一。该公司负责海外事务的董事劳布•R•马莱在对日本市场进行了缜密的调查以后，为寻求合作伙伴开始与日本大型食品企业进行接触。日本五大食品企业之一的夏山株式会社对与瓦那公司进行长期合作表现出极大的兴趣。劳布•R•马莱与当时负责海外事务的董事、后来成为夏山株式会社社长的山下二郎进行了具体的协商，双方企业交换了协议备忘录，并签署了一个为期12年的开设垄断代销店的合同。这样，瓦那食品公司将在日本生产瓦那公司产品的许可证转给了夏山株式会社。此合同于1982年9月初签订，同年11月，初级产品由瓦那公司发送到夏山株式会社。1984年1月，夏山株式会社开始生产出由日本国内生产和销售的瓦那产品塑料盒装的奶酪甜食点心。与此同时，夏山株式会社继续进口瓦那公司生产的奶酪甜食点心（瓦那产品为罐装，夏山株式会社将此进口产品与获得许可证生产的产品通过同一渠道向喜好外国食品的日本顾客销售）。案例过程分析第一次谈判山下二郎作为夏山株式会社社长，有权放权给部下，但其部下违背了山下的意志，未能维护公司的利益，贸然同意全额支付最小专利使用费，并且未经山下的允许寄出的最小值专利使用费款项，使夏山株式会社陷入被动。第二次谈判=1\*GB3①谈判前的铺垫山下在与律师商量以后，给瓦那食品公司的董事长埃德加•马斯塔写了一封英文信，信中申明了夏山株式会社的立场（大意为夏山其他职员未经过任何讨论就同意付款，他对此一无所知）。同时要求对方考虑退还夏山年轻职员3周前寄出的最小值专利使用费款项。信中还谈及了其他一些对瓦那食品公司的要求。在这段时间里，马莱给夏山株式会社销售负责人写了一封信。在信中，他提出为了重新定义徐可悲证合同中的暧昧条款，重新计算专利使用费，以讨论如何在日本销售已经在其他国家取得成功的瓦那食品公司的新产品。=2\*GB3②谈判的进行不管瓦那方面提出什么建议，山下一律加以阻止、责难和拒绝。在会议初始阶段，山下批评瓦那方面有关专利使用费一事的要求，他满脸涨的通红，愤愤不平地说：“你们简直就像一帮装模作样、戴着善良假面具的吸血鬼、守财奴”。

马莱及其同事开始以为这不过是一种稍带幽默的俏皮话，他们只不过有气无力地笑了笑。在长达三个半小时的会议上，山下不时怒气冲冲地重复同一主张。他不停地指责：“你们瓦那一帮子人想糊弄、欺骗、诈骗我们夏山株式会社。”=3\*GB3③谈判的结果事后马莱指出：“这是一种野蛮、非理性的语言。在历次商业谈判中我从来没有听过这种语言，也没想到在日本会听到这种措辞。因此对山下的措辞我们感到莫大的震惊和困惑，一时无言以对。那时的关系简直濒临破灭境地。”谈判没有取得任何进展，尽管瓦那方面摸不清山下发火的原因，但确实已经感到双方关系岌岌可危。他们曾侧面向夏山的年轻职员打听使事态恶化到如此地步的原因，结果一无所获。丧失了信心的瓦那方面在两个方案之间摇摆：一个是为了促进相互理解，寻求打破事态僵局的良策；另一个是痛苦地与对方解除双方的合作关系。第三场谈判=1\*GB3①谈判前的准备瓦那公司派人来到设在日本的国际谈判研究所商量对策。他们向有关谈判顾问请教了下一轮谈判的问题。马莱及其三名同事在1985年12月2日抵达东京，但对与夏山株式会社的谈判尚心中无数。第二天，他们会同国际谈判研究所的咨询顾问和翻译，讨论了谈判采取的方式，还进行了必要的排练。12月3日下午，瓦那公司常驻日本工作人员为使有关事项获得对方同意，会见了日方有关人员。结果在所有事项上他几乎都得到了对方的同意，只是新产品销售一事上遇到了困难。日方解释了他们的老板绝对反对在这次讨论中议及此事。双方定于12月4日重新进行谈判。=2\*GB3②谈判的进行在互道空洞无实的客套话之后，马莱要求准许总结一下到目前为止双方的关系。20分钟后，夏山株式会社方面对马莱提出的要求表示出极大的兴趣，并流露出赞许、亲切的神情。特别是当马莱检讨自己作为首席谈判言行有误时，日方的上述反应表现的更为突出。马莱在开场白接近尾声时。提出希望能讨论有关新产品的销售问题。这时，夏山株式会社方面愉快地表示可以接受这本不愿意接受的议题。当马莱还想继续发言时，山下打断了他的话，用诚恳的语调开始说明为什么他不愿意讨论这一议题的原因。他谈到夏山株式会社内部存在的问题，财政的制约以及优先顺序等，他解释说，将优先考虑夏山株式会社和瓦那公司业已开展的合作。山下的说明向马莱提供了他本来想通过新产品销售的讨论来获得的所有情报。双方的坦率和诚实使两者之间的个人感情发生了惊人的变化，终于消除了偏见和越积越深的误解。=3\*GB3③谈判的结果通过这次谈判，他们之间恢复了对彼此的尊敬。他们明确表明了自己的立场，并互为对方所接受。他们之间能够相互尊重各自立场的相异之处。夏山株式会社在反复研究瓦那有关新产品的设想后，决定发展生产一种最有希望的新产品。马莱承认自己的交流方式不能有效地用于与日本人的谈判，因此他给有关负责销售的部下下放了更大的权限，以便促进两公司的相互了解和合作。山下依然是那么脾气暴躁，但同以前相比，他只是站在幕后操纵。

当专利使用费问题即将得到解决时，山下再次登场，他指示部下，在最后同意以前，要瓦那为解决有关最小专利使用费时愚弄夏山株式会社一事用书面形式给予道歉。马莱对此并未轻易接受。最后，他写了一封同时能使双方都满意的正式道歉信。这样，围绕着夏山株式会社和瓦那食品公司的长时间的经济纠纷才告完结。案例结论经过三次谈判，其中有过波折，也陷入过僵局，最后通过第三次谈判，他们之间恢复了对彼此的尊敬，挽回了彼此的合作关系。在各方立场不同、利益相异的谈判中，为了达成协议，各方都必须互相让步，放弃自己的某些利益，以互相补足对方的需要。只取不给，各不相让，谈判必然以失败而告终。在许多人眼中，“妥协”是和投降联系在一起的，它意味着根本利益的让步。其实，这里的妥协是中性的。它是用让步的方法避免冲突和争执。在谈判中出现僵局是常有的事，对谈判或谈判者都是一个考验，而惟有某种妥协才能打破僵局，使谈判得以继续。然而，妥协并不是目的，它是实施以退为进策略求得利益互补、达成双赢协议的手段。谈判双方明确表明了自己的立场，并互为对方所接受。他们之间能够相互尊重各自立场的相异之处，最终达成一致。案例总结通过这个案例，我们从一波三折的过程中可以吸取许多教训，具体如下：负责人应合理放权，决策事宜应亲自过问，避免部下的失误给公司造成不可挽回的损失。第一次谈判时，山下将谈判事