饭店人力资源课件

饭店人力资源课件第一页，共239页。

课程结构第一章概论第二章工作分析第三章人力资源规划第四章招聘与录用第五章培训与开发第六章绩效管理第七章薪酬管理第八章劳动关系管理第一页第二页，共239页。

第一章人力资源管理概论第二页第三页，共239页。1.基本概念第三页第四页，共239页。1.1人力资源的含义广义：智力正常的人狭义：（百家争鸣）能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。“特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。”第四页第五页，共239页。1.2人力资源的构成数量构成质量构成第五页第六页，共239页。1.3人力资源的特征能动性产权的归属性两重性时效性再生性社会性第六页第七页，共239页。1.4相关概念人口资源劳动力资源人力资源人才天才人力资本（HumanCapital）人口资源劳动力资源人力资源人才资源天才资源第七页第八页，共239页。2人力资源管理2.1含义在正确理念的指导下，通过系统的职能活动，使人尽其才、事得其人、人事相宜，有效地实现组织目标的过程。第八页第九页，共239页。2.2人力资源管理职能图谱人力资源规划甄选招聘解聘工作分析培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境第九页第十页，共239页。企业管理发展的必然成功企业的特质做长寿公司的秘诀提高职业生活质量提高企业竞争力2.3人力资源管理的重要性分析土地－技术－资本－人力（企业家－人力资源）尊重人－以人为本－注重员工发展－经常沟通凝聚力－认同感－宽容物质－精神；工作－生活竞争优势的来源：人力资源第十页第十一页，共239页。全球总裁调查（3000人）吸引、保留和发展骨干人员建设和维持高绩效文化氛围从战略角度思考问题和计划改进与发展客户服务与满意改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题：第十一页第十二页，共239页。3.现代人力资源管理与传统人事管理的区别管理项目人力资源管理传统人事管理管理理念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理活动的目的满足员工自我发展的需要保障组织的长远利益的实现保障组织短期目标的实现管理模式以人为中心以事为中心管理视野广阔、远程性狭窄、短期性管理性质战略、策略性战术、业务性管理深度主动、注重开发被动、注重管好管理功能功能有效整合、注重系统性单一、分散管理活动内容丰富简单在企业管理中的地位决策层执行层与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触部门属性生产与效益部门成本损耗部门第十二页第十三页，共239页。4.人力资源管理的责任承担者：人力资源管理部门高层？直线经理？员工？第十三页第十四页，共239页。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作4.1举例：人力资源管理责任主体角色分析第十四页第十五页，共239页。4.2比较：部门经理与人力资源部门开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划绩效管理招聘与录用人力资源规划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能第十五页第十六页，共239页。4.2比较续根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与开发薪酬管理职能第十六页第十七页，共239页。4.3人力资源管理的角色区别：战略性与经营性总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新

制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略

招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作第十七页第十八页，共239页。讨论：“没有任何两家企业的人力资源部门会承担相同的职责或扮演相同的角色”。过程人未来/战略日常工作/操作战略性人力资源管理转型与变革管理企业基础设施管理员工贡献管理第十八页第十九页，共239页。5.人力资源管理的基本原理理论基础：人性假设激励理论沟通

要素有用原理个体差异原理同素异构原理互补增值原理激励强化原理公平竞争原理……第十九页第二十页，共239页。6.人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力第二十页第二十一页，共239页。课外阅读：心理契约要求：形成文字材料第二十一页第二十二页，共239页。

第二章工作分析第二十二页第二十三页，共239页。Case：该谁擦黑板？机床车间主任的尴尬第二十三页第二十四页，共239页。苏格拉底语录：一个正义的社会必须认清三件事情：不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这就意味着不同的个人具有不同的能力不同的工作需要具备不同独特资质的人来完成一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一个人都安排到最适合他们资质发挥的工作上去。换句话说，一个社会或一个组织要想取得成功，它就必须获取与工作要求有关的详细信息（通过工作分析得到），并且还必须保证人和工作岗位的匹配！第二十四页第二十五页，共239页。它是指获得完整的工作信息，以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。为了实现高质量的绩效，组织必须了解工作要求和它的人员，并且把二者匹配起来。1.工作分析（职务分析）的含义：第二十五页第二十六页，共239页。任务责任职责技能工作规范工作说明书工作分析能力知识人力资源规划招聘人力资源开发绩效管理薪酬管理劳动关系均等就业2.工作分析图解：……第二十六页第二十七页，共239页。3.什么情况下需要做工作分析新组织、新工作产生；组织机构和工作流程变革或调整；新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；缺乏明确的、完善的工作指导说明；工作评价你能想到的其他情况？工作分析的动态性第二十七页第二十八页，共239页。4.工作分析的程序第二十八页第二十九页，共239页。具体流程：(1)准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。第二十九页第三十页，共239页。(3)分析阶段仔细审核收集到的信息分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素(4)完成阶段编写“工作说明书”和“工作规范”进行工作说明书的修改和审核(2)调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定第三十页第三十一页，共239页。5.工作分析的成果——工作说明书——有关工作的任务、职责、责任等信息的文件：工作（岗位）标识工作概述工作职责与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督）工作权限工作业绩标准工作条件任职资格（工作规范）受教育水平经验·培训·性别·年龄体能·知识·技能第三十一页第三十二页，共239页。工作说明书样板基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 第三十二页第三十三页，共239页。工作说明书示例第三十三页第三十四页，共239页。对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系编写工作说明书注意事项第三十四页第三十五页，共239页。6.工作分析的方法：观察法访谈法写实法问卷法首先在于如何消除工作分析中员工恐惧心理第三十五页第三十六页，共239页。专题：工作设计第三十六页第三十七页，共239页。企业员工对工作提出的10项要求和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表扬 有机会提高自己的技能 为那些能倾听自己意见的人工作 有独立思考的机会，而不单纯执行指示 能看到自己工作的最后成果 能为有水平的经理工作 不希望干太容易的活 对所发生的情况感到十分了解

第三十七页第三十八页，共239页。工作设计为效率而设计（工业工程学）为脑力能力而设计过滤信息清楚的展示和说明记忆帮助为安全和健康而设计（人类工程学）为激励而设计工作扩大化工作丰富化团队工作弹性工作图：工作设计的类型第三十八页第三十九页，共239页。？第三十九页第四十页，共239页。富有激励作用的工作特征：技能的多样性——在多大程度上要求多种技能来执行有关任务任务的完整性——在多大程度上要求从头到尾完成“整个”工作任务的重要性——在多大程度上要求对他人生活产生重要影响自主性——在多大程度上允许一个人自己决定如何开展工作反馈——在多大程度上一个人能从工作本身得到有关操作效率的明确信息成长/学习？社会互动性？第四十页第四十一页，共239页。几乎不需要什么技能技能的多样性需要许多技能完成工作的小部分任务任务的完整性完成整个工作任务很少影响他人任务的重要性经常影响他人由他人做决策自主性更多的决策自由难以看见效果反馈效果明显低度激励高度激励图：具有激励作用的工作的特征第四十一页第四十二页，共239页。工作设计的形式——为激励而设计工作扩大化（横向）工作延伸工作轮换工作丰富化（纵向）弹性工作制弹性工作时间工作分担远程工作Case:松下允许员工在家办公IBM哪一种激励效果好？第四十二页第四十三页，共239页。思考题：工作设计的中心是人？还是工作？科学管理思想与工作设计的联系。就“人力资源管理老师”这个工作岗位，为了做到人和工作岗位的匹配，从客观的角度出发，你认为什么样的人才能适合？第四十三页第四十四页，共239页。

第三章人力资源规划第四十四页第四十五页，共239页。主要内容什么是人力资源规划？人力资源规划的过程人力资源需求或供给预测的方法人力资源过剩解决方案人力资源短缺解决方案第四十五页第四十六页，共239页。为了获取人力资源的竞争优势，企业需要了解：对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识优势劣势企业必须知道未来的方向，并且认识到自己目前的人力资源现状与未来需要达到的人力资源状况之间是一种什么关系当现状分析和未来目标之间存在差距的时候，企业就需要制定计划来设法弥补这种差距第四十六页第四十七页，共239页。1.什么是人力资源规划是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中地人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。

三层含义：制定之前首先进行环境分析，而且必须是动态分析关键是确定规划的目标和措施

必须结合整体规划

第四十七页第四十八页，共239页。2.人力资源规划的内容总体规划晋升计划补充计划培训开发计划退休解聘计划薪酬与福利计划

……第四十八页第四十九页，共239页。3.人力资源规划的作用预见未来，减少未来的不确定性确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人（Overhire）而后进行裁员（Layoff）使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量统领HR的其他活动回忆：“计划”的作用第四十九页第五十页，共239页。4.有效人力资源规划的原则企业经营战略企业年度经营计划招聘计划培训与开发计划人员优化组合计划薪酬计划晋升计划员工关系计划职业发展计划退休计划……内部一致性外部一致性第五十页第五十一页，共239页。5.人力资源规划的过程模型技术预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度运营计划年度雇佣需求：数量技能职业种类组织现有人员盘存分析再考虑人力资源流失率及损耗率后的情况存在差距？结束若人力资源过剩若人力资源短缺行动决策裁员提前退休…行动决策加班招聘…结束结束别忘了最后一个环节实施与评估人力资源规划目标战略环境第五十一页第五十二页，共239页。6.组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升，成熟B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术高层中层主管一线人员DCADEB第五十二页第五十三页，共239页。预测方法第五十三页第五十四页，共239页。7.需求预测定性预测——判断自下而上的判断法自上而下的判断法德尔菲法定量预测人员配备比生产率学习曲线回归分析第五十四页第五十五页，共239页。德尔菲法(Delphitechnique)：有结构的专家预测法

主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）第五十五页第五十六页，共239页。8.供给预测－－内部供给预测－－外部供给预测第五十六页第五十七页，共239页。8.1内部供给预测技能清单（Skillsinventories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统人力资源信息系统（HRIS）马尔可夫分析法，转移矩阵管理继任计划(Managementsuccessionplan)，人员替代法第五十七页第五十八页，共239页。

马尔可夫分析——流动可能性矩阵第五十八页第五十九页，共239页。马尔可夫分析——现任者应用矩阵第五十九页第六十页，共239页。Managementsuccessionplan

（管理继任计划）123349015426(9)(25)1373152(29)11199819992000123349215425(7)(22)13129105(24)312246123347015422(7)(21)1202482(20)1153级别21201917/1815/16岗位人员总数内部提升的人员提升离开外部招募

提升进入

退休内部提升的控制数量人员替代法（教材P49）第六十页第六十一页，共239页。8.2外部供给预测的影响因素：本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响第六十一页第六十二页，共239页。9.平衡对策：平衡过剩短缺第六十二页第六十三页，共239页。9.1人力资源短缺的平衡措施：把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工外包添置新设备，用设备来减少人员的短缺第六十三页第六十四页，共239页。9.2人力资源过剩的平衡措施扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他企业鼓励提前退休减少工作时间减低工资与减少福利鼓励员工辞职临时下岗裁员卖掉或关掉一些子公司第六十四页第六十五页，共239页。10.评估检查组织是否成功地避免了劳动力短缺或冗余判断规划过程中的某个部分成功或失败的原因第六十五页第六十六页，共239页。

专题裁员2008年的热门词汇2009.3.17,“裁员”baidu搜索3080万条第六十六页第六十七页，共239页。裁员的积极意义降低成本，尤其是劳动力成本，提高企业未来的竞争能力；技术变革减少了对人力资源的数量需求；兼并和收购——减少官僚性日常事务，替换出管理人员和一些专业技术人员；第六十七页第六十八页，共239页。裁员的消极面短期获利，但长期效应可能是负的；裁员导致了人才的流失，而且常常阻断了人们赖以发展创造力和灵活性的社会网络许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产——许多公司以重新雇佣来收场。侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险；员工看不到晋升与发展的希望，士气低落——主动辞职裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象——难以招聘企业能否不裁员？第六十八页第六十九页，共239页。第四章招聘第六十九页第七十页，共239页。1.招聘是什么？是企业根据人力资源规划和工作分析，为得到一定数量的合格的职位申请者以便组织能够从中选择出适合岗位要求与组织要求的候选人的一系列活动与过程招聘包括：招募甄选录用评估第七十页第七十一页，共239页。2.招聘工作是经常性的工作：市场的竞争归根到底是人才的竞争，涉及到企业经营战略发展的各个阶段；一个企业不可能永远留住自己所需要的人才，不可控性，企业的正常性流动都使得人员招聘是正常性的活动。

第七十一页第七十二页，共239页。3.为什么招聘？新公司的成立；调整不合理的员工队伍；现有职位的空缺；公司业务的扩大；为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才……第七十二页第七十三页，共239页。4.招聘的要求符合国家的有关法律、政策、和本国利益。如禁止未成年就业、不得歧视妇女————合法确保录用人员的质量。————效果努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。—效率公平、公正……第七十三页第七十四页，共239页。人力资源规划工作说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率5.招聘一般流程第七十四页第七十五页，共239页。6招募渠道6.1内部招募内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备

来源

方法

第七十五页第七十六页，共239页。6.2外部招募广告媒体报纸杂志电视来源

方法

路牌店面招聘启示互联网职业介绍所猎头公司校园招聘实习专业协会熟人介绍主动求职第七十六页第七十七页，共239页。内部招募外部招募了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性6.3内外部招募比较招募者第七十七页第七十八页，共239页。7.人员甄选要求做到：信度效度合法性一般适用性第七十八页第七十九页，共239页。简历申请表初选面试测试体检与背景调查试用期录用淘汰7.1人员甄选阶梯图第七十九页第八十页，共239页。7.2申请表与简历申请表1申请表2简历1简历2第八十页第八十一页，共239页。7.3申请表和个人简历比较申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估第八十一页第八十二页，共239页。

公文处理模拟法无领导小组讨论法决策模拟竞赛法角色扮演案例分析7.4工作模拟第八十二页第八十三页，共239页。8.面试第八十三页第八十四页，共239页。一次面试的经历某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。有什么启发？

第八十四页第八十五页，共239页。评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作完成对应试者的剖析……信息的证实，能力的进一步考核进一步论证素质与工作岗位之间的匹配性8.1面试的真正目的第八十五页第八十六页，共239页。结构化面试情景面试行为描述面试

8.2面试类型第八十六页第八十七页，共239页。结构化面试：结构化的内涵考官的构成有结构；测评的要素有结构；面试程序和时间安排有结构；面试评分标准有结构。

第八十七页第八十八页，共239页。STAR面试法：在面试时，主考官可以根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。询问过去要讲究方法，“星星”面试法——“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result，后果。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。第八十八页第八十九页，共239页。行为描述面试BD面试，即行为描述面试（BehaviorDescriptionInterview），它是近年来的研究成果。基于行为的连贯性原理发展起来。根据应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。第八十九页第九十页，共239页。8.3面试的影响因素

第一印象对比效应面试者缺乏工作的相关知识非言语行为的影响

……客观因素主观因素第九十页第九十一页，共239页。第九十一页第九十二页，共239页。唐骏的面试观微软中国公司总裁时，有一个不成文规定——任何到微软工作的人，都需要经过我的面试。当时很多人不太理解，认为CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上，我的用意是：通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。有一次，我在美国开会，而国内有一个岗位急需招人，因此有位员工“逃过”我的面试直接进入微软。在接下来的试用期，他表现得很出色。不过几个月过后，他来找我，让我再面试他一次。原因是：在平时，员工间互相调侃时，大伙喜欢拿他开玩笑，因为他没经过我的面试，是溜进来，类似“非正式军”。我对他说：他已经表现得很称职，不需要面试，不过他很坚持。最后我满足了他的愿望，面试让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。第九十二页第九十三页，共239页。知识点1：能力与热情第九十三页第九十四页，共239页。知识点2：能力与文化亲和力第九十四页第九十五页，共239页。知识点3：古代版的用人之道第九十五页第九十六页，共239页。知识点4：实践分析——杰克·韦尔奇的招聘经招聘到好的员工是件困难的事情招聘到优秀的员工更是难上加难三种考验：正直智慧成熟4E+1P计划积极向上的活力（Energy）激励别人的能力（Energize）“E”是决断力（Edge）执行力（Execute）“P”—激情（Passion）高层管理：真诚＋对变化的敏感性＋爱才＋坚韧的弹性

第九十六页第九十七页，共239页。9.录用通知书

先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供

岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责

，并对

负责。您的基本工资将是每月____

元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在月日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理xxx第九十七页第九十八页，共239页。9.辞谢通知书尊敬的先生/女士：十分感谢您对我们企业的岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应出该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理xxx第九十八页第九十九页，共239页。10.招聘评估招聘的总成本与平均成本吸引来申请职位的合格人员数量及比例招聘完成比（是否达成了招聘目标）日后员工的工作绩效离职率、满意度调查招一个经理平均成本9万美元成本误区第九十九页第一百页，共239页。招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者--应聘者互动应聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位用人单位求职者第一百页第一百零一页，共239页。本章小结：小故事，大道理猫、老鼠、鸡野羊的选择：爱才就不要囚禁人才小兔子的求职经历第一百零一页第一百零二页，共239页。第五章培训与开发工欲善其身必先利其器第一百零二页第一百零三页，共239页。第五章（上）：培训

什么是培训？如何确定培训的需要？培训的类型培训实施培训评估第一百零三页第一百零四页，共239页。1.培训的基本理念培训的使命为什么是现在培训显得如此的重要？培训的四大要素培训的类型第一百零四页第一百零五页，共239页。1.1培训的使命——组织引导新员工

(InductionandOrientation)

改善绩效(PerformanceImprovement)

提升员工价值(BroadeningStaffUsefulness)

开发高层领导技能(DevelopingTopLeading)学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展组织个人第一百零五页第一百零六页，共239页。现代培训与传统培训的区别第一百零六页第一百零七页，共239页。1.2为什么要关注培训？知识经济时代的到来企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期技术更新的加速提升团队工作效率组织结构弹性化员工参与管理人才竞争的需要第一百零七页第一百零八页，共239页。培训内容培训师模式受训者1.3培训四大要素第一百零八页第一百零九页，共239页。1.4培训的两大方式以培训者为中心的方式(TrainerControlled)以学习者为中心的方式(LearnerControlled)第一百零九页第一百一十页，共239页。两大培训方式的选择培训者为中心学习者为中心学员参与程度低高理论讲授案例研究角色扮演计算机辅助视听教学简单自学复杂内容内容第一百一十页第一百一十一页，共239页。1.5培训的类型

岗前培训在岗培训脱产培训西门子、爱立信、IBM、欧莱雅第一百一十一页第一百一十二页，共239页。2.员工导向（Orientation）指给新雇员提供有关企业的基本背景情况，使他们顺利地融入到组织中来，并较早地进入角色减少新进员工的焦虑和困惑培养具体工作的初步技能将组织的文化、价值观灌输给新员工（工作期望同化）期望获得应有的尊重期望获得对环境的了解期望获得对职务的了解期望获得发展与成功的机会（信任、授权、支持）员工组织第一百一十二页第一百一十三页，共239页。企业概况（组织创业史、组织结构、产品或服务、市场及市场位置、技术、经营情况与战略、优势等）企业文化与经营理念企业主要政策员工规范和行为手册企业报酬系统安全、事故、保险企业规章制度具体工作职责和技能上级、下级、同事员工导向的内容第一百一十三页第一百一十四页，共239页。2.培训需求分析

组织层面的需求工作层面的需求个人层面的需求第一百一十四页第一百一十五页，共239页。2.1组织层面的需求：

改进工作业绩晋升开拓新市场或引进新技术新员工的进入需要解决某一问题实施组织变革……确认一项职务或工艺将职务分解为若干项主要任务再将每一个任务分解为子任务确定完成每一项任务和子任务所需的技能

确定对哪些技能需要进行员工培训2.2工作层面的需求：第一百一十五页第一百一十六页，共239页。2.3个人层面的培训需求希望的技能水平现有的技能水平所需的培训水平缺口理论第一百一十六页第一百一十七页，共239页。3.培训支持因素的构成

高层管理人员的支持主管的支持受训者的支持后勤等服务性支持制度保障第一百一十七页第一百一十八页，共239页。4.培训方法的介绍课堂讲授法案例法研讨法模拟游戏法角色扮演法视听技术法一个特例：户外学习第一百一十八页第一百一十九页，共239页。内部与外部培训师的比较优势劣势外部专家选择范围大，可聘请到真正的专家能带来许多全新理念可提升培训档次，引起组织内各方的重视容易酝酿气氛，从而促进培训效果因接触时间短，对所选专家无法作出准确的判断沟通较为困难对本组织的陌生，传授的内容可能不实用可能偏重于理论，而对实际技能认识不足实际的管理和控制较难成本较高内部人员对内部情况较为熟悉，能教到点子上能激励员工的上进心，有利于组织文化的建立易控制，成本低“近亲繁殖”不易提升境界选择范围小，受限制大权威不够可能引不起学习者足够的热情第一百一十九页第一百二十页，共239页。5.培训的评估评估的目的评估内容评估方式第一百二十页第一百二十一页，共239页。5.1评估的目的确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。完善对培训需求的估计。更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。第一百二十一页第一百二十二页，共239页。5.2评估的内容学识培训课程（反应）工作/组织（行为）效果/工作绩效反应：学员对课程是否喜欢学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化效果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利润方面取得哪些成效第一百二十二页第一百二十三页，共239页。柯氏评估模式第一百二十三页第一百二十四页，共239页。5.3评估的方式第一百二十四页第一百二十五页，共239页。培训方案设计的总体流程图1培训需求分析2环境支持体系分析3培训规划设计4培训教学设计5教学内容设计6教学方法选择7具体课程设计8培训活动实施与执行9培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统总结资料来源赵曙明

第一百二十五页第一百二十六页，共239页。职业生涯管理第五章（下）：开发培训开发重心现在未来工作体验的运用程度低高目的为当前工作做准备为未来变化做准备参与必需的自愿的课外阅读：安德鲁·杜布林，《心理学和工作》

中国人大出版社2007第一百二十六页第一百二十七页，共239页。员工为什么离职？想尝试新的工作，以培养其他方面的专长对薪酬不满公司没有提供成长和学习的环境与当初所期望的工作不合追求升迁的机会对公司的看法与上司不一致工作单调职业倦怠，想暂时休息公司的福利不佳与公司的价值观不合（工作技能导向、素质能力导向、价值观导向）……职业生涯管理的重要性生命中本质的兴趣能力的认同价值的实现第一百二十七页第一百二十八页，共239页。1.什么是职业？几种常见的含义传统的职业观：“铁饭碗”，“金饭碗”职业成功等于晋升现代的职业观：职业“无边界”多变性“心理成功”1.职业道路说2.职业转换说3.……一个人通过并不仅仅局限于工作成就的个人生活目标的达成而获得的自豪感与成就感在一个组织中的平均时间只有5年第一百二十八页第一百二十九页，共239页。有关职业的错觉最高层职位总为另外一个人留有机会成功的关键是在合适的时候处在合适的位置职业发展和计划是人力资源部门的职责所有的好事都落到那些长时间努力工作的人身上职业道路上的快速进步主要是管理者的责任不论什么工作，永远尽最大努力去做把家庭生活和工作分开是明智的职业发展会提高期望我们将会被各种要求所压倒管理者将无法应付……员工组织第一百二十九页第一百三十页，共239页。2.什么是生涯？是生活里各种事件的方向，是个人终其一生扮演的角色的整个过程。它由三个方面组成：时间，即个人的年龄或生命的过程广度或范围，指每个人一生所扮演的各种不同角色深度，指个人的投入程度第一百三十页第一百三十一页，共239页。3.什么是职业生涯？是指一个人在其工作中所经历的一系列职位、工作或职业，以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机的变化过程的统称。第一百三十一页第一百三十二页，共239页。传统职业生涯和现代职业生涯的区别维度传统职业生涯现代职业生涯目标晋升心理成功心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担员工承担专业知识知道怎么做学习怎么做第一百三十二页第一百三十三页，共239页。3.1影响职业生涯的因素个人因素个人的生物构造：健康、体能、天资和其他遗传因素——能做什么？个人的性格、能力、意志品质：决定适合做什么？价值观、态度以及由此决定了的生活目标、抱负与手段：决定成功否？解决问题的经验：决定工作的效率和成长的速度家庭：社会人组织因素组织类型、组织文化、组织规模、组织生命周期阶段坐轮椅4次入主白宫俞敏洪2006诺贝尔和平奖获得者第一百三十三页第一百三十四页，共239页。3.2：生涯发展的阶段生物—社会生命周期人生挑战人生阶段婚姻—家庭生活周期工作—职业生涯周期A1A2A3A4B1B2B3C1C230405060A1—青春期危机A2—青年期危机A3—中年期危机A4—老年期危机B1—进入职业组织B2—获取重要位置B3—面临退休压力C1—结婚生子C2—空巢期0第一百三十四页第一百三十五页，共239页。3.3职业生涯危机A4:接班人的危机A1:找不到定位的危机A2:企图在人群中脱颖而出的危机A3:事业高原时期的危机考研创业组织与人相互接纳和考验并存停滞期/天花板第一百三十五页第一百三十六页，共239页。4.什么是职业生涯管理是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人事业奋斗的目标，并选择实现这一目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，来对每一步的时间、顺序和方向做出合理的安排。

两个要求：员工自我管理——关键环节组织协助员工规划其职业生涯发展，为其提供实现生涯目标的各种机会第一百三十六页第一百三十七页，共239页。4.1职业生涯管理的理论基础（1）——目标一致理论Fmax——个人潜在的最大能力F——一个人实际发挥的能力θ——表示个人目标与组织目标的一致性F=Fmax·cosθ（0<θ

<90°）θFmaxF组织目标图示：目标一致理论来源：（日）松义郎，《人际关系方程式》泰勒的“精神革命”第一百三十七页第一百三十八页，共239页。理论基础（2）——心理契约心理契约的建立心理契约的违背心理契约的破裂个人成功组织成功第一百三十八页第一百三十九页，共239页。个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我价值实现自我个性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长目标：有效活用人才把握人才需求动向实现量才使用目标计划性人才培养掌握经营策略重点员工个人需求组织发展需求个人发展目标组织不断发展个人与组织互动图第一百三十九页第一百四十页，共239页。4.2员工职业生涯管理流程图确定规划对象与管理层沟通雇员填写《职业规划表》面谈确定《规划表》定期跟踪、评估反馈生涯规划实施公司发展战略公司人才发展规划员工个人职业发展意向第一百四十页第一百四十一页，共239页。4.3职业生涯管理的责任主体——两分法员工的责任组织的责任自我评价现实审查目标设定行动规划确定改善机会和改善需要确定哪些需要具有开发的现实性确定目标及判断目标进展状况的方法制定达成目标的步骤及时间表提供信息判断员工的优劣势，兴趣和价值观就绩效评价结果及员工与公司的长期规划相匹配之处与员工沟通确保目标具体，富有挑战性，可实现承诺帮助员工达成目标确定员工达成目标所需要的资源包括培训课程、经验及关系等第一百四十一页第一百四十二页，共239页。责任主体：三分法了解自我确定目标自我规划知道怎样做知道为什么要做知道在为谁做原则方向制度信息环境效果组织员工人力资源部门部门主管第一百四十二页第一百四十三页，共239页。4.4职业生涯规划样表姓名_____性别______年龄_____政治面貌_____现工作部门_____现任职务_____到职年限_____个人职业素质测评结果_____职业选择_____职业通道选择_________职业生涯目标：长期目标____完成时间_____计划及措施_______

中期目标____完成时间_____计划及措施________

短期目标____完成时间_____计划及措施________员工个人意见_________________________公司职业发展委员会意见_______________________________第一百四十三页第一百四十四页，共239页。5.约翰·霍兰德：个性－职业匹配理论理论假设个体之间在人格方面存在着本质差异工作具有不同的类型当个体人格类型与工作环境协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职率霍兰德关于人的性格分类现实型（实际型）学者型（研究型）社交型（社会型）事业型（企业型）常规型（传统型）艺术型第一百四十四页第一百四十五页，共239页。霍兰德理论（1）个性类型个性特点适合的职业不适合的职业实际型喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作；缺乏社交能力，不适应社会性的职业。技工、修理工、摄影师、制图员、装配工广告经理、律师、心理学家、室内装潢师研究型聪明、理性、好奇、精确、批评，喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的有定向任务的研究性的职业；缺乏领导才能科研人员、大学教授、内科医生、银行家、寿险代理人、房地产经纪人艺术型想象、冲动、直觉、无秩序、情绪化、理想化、有创意、不重实际；不善于做事务性的工作艺术设计师、广告经理、室内装潢师工程师、销售员、警官、银行家、会计师社会型具有合作、友善、助人、负责、圆滑、善社交、善言谈、洞察力强，喜欢社会交往、关心社会问题，有教导别人的能力。教师、咨询人员、公关人员、牧师、导游、社会工作者艺术家、天文学家、木匠、室内装潢师企业型冒险、野心、独断、乐观、自信、精力充沛、善于社交，喜欢从事领导及企业性质的工作。企业家、销售员、政府官员、律师、房地产经纪人大学教授、经济学家、心理学家、物理学家传统型顺从、谨慎、保守、稳重、有效率，喜欢有系统、有条理的的工作。秘书、办公室人员、会计、出纳、图书管理员广告经理、艺术家、室内装潢师、科学家第一百四十五页第一百四十六页，共239页。霍兰德理论（2）

实际型社会型艺术型企业型传统型研究型霍兰德认为，如果某人的两种个性类型是紧挨的，那么他就很容易选定一种职业相近关系相斥关系中性关系第一百四十六页第一百四十七页，共239页。6.职业锚职业锚的概念是由美国埃德加·薛恩教授（EdgarH.Schein）提出的，他认为职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。

所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观，是人们职业选择和发展所围绕的中心。

第一百四十七页第一百四十八页，共239页。7.冰山理论：职业生涯管理，从了解自我开始第一百四十八页第一百四十九页，共239页。7.1了解自我——乔·哈理窗(TheJohariWindow)自

我

揭

露自己知道自己不知道別人知道別人不知道开放的自我(OpenSelf)

迷失的自我(BlindSelf)隐蔽的自我(HiddenSelf)未知的自我(UnknownSelf)回馈第一百四十九页第一百五十页，共239页。7.2富兰克林：优/缺点平衡模型优点：

1.2.3.缺点：

1.2.3.第一百五十页第一百五十一页，共239页。7.3好恶调查喜欢什么讨厌什么如何知道？第一百五十一页第一百五十二页，共239页。SWOT分析7.4员工职业生涯路线的确定想往哪一条路径发展价值理想成就动机兴趣适合哪条路径发展智力与技能情商特长与性格可以往哪条路径发展组织环境社会环境经济环境政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析目标取向能力取向机会取向综合分析生涯路线的确定第一百五十二页第一百五十三页，共239页。8.成功人士的劝说第一百五十三页第一百五十四页，共239页。8.1个人职业生涯成功之阶梯图：谨慎选择第一项工作做好工作展现正确形象了解权力结构获得对组织资源的控制保持可见度不要在最初职位上停留太久找个导师支持你的上司保持流动性考虑多向发展第一百五十四页第一百五十五页，共239页。8.2希尔成功的17条规律积极心态明确目标多实践、多探索正确的思考方法高度的自制力培养领导能力建立自信心迷人的个性创新制胜充满热情专心致志富有合作精神正确对待失败永葆进取心合理安排时间和金钱保持身心健康养成好习惯找到你自己的心声并激励他人去寻找他们的新心声穆罕默德·尤纳斯博士《成功人士的7个习惯》《高效能人士的第8个习惯》《羊皮卷》、《自动自发》情商时间管理第一百五十五页第一百五十六页，共239页。当你受到某个卓越目标，非同寻常的项目的激励，你的思想将冲破一切束缚。你的心智将超越一切限制，你的良知将向各方扩展。你会发现自己进入了一个全新的、卓越而美妙的世界。

——《瑜珈经》8.3第一百五十六页第一百五十七页，共239页。

你不必去喜欢和尊敬你的老板，你也不必去恨他；然而你却必须管理他，这样，他才会成为你达成目标，成就和……个人成功的资源。

——彼得·

德鲁克8.4第一百五十七页第一百五十八页，共239页。

懂得将工作与快乐结合者，堪称是命运的幸运儿！

——温斯顿·邱吉尔8.5第一百五十八页第一百五十九页，共239页。第六章绩效管理第一百五十九页第一百六十页，共239页。引入案例Case1：老鼠偷香油Case2：企业里的老鼠第一百六十页第一百六十一页，共239页。1.基本概念1.1绩效的含义工作行为？工作结果？工作行为与工作结果的结合？折中？员工的工作绩效，指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。

第一百六十一页第一百六十二页，共239页。1.2绩效的性质：多因性、多维性、动态性多因性绩效的优劣取决于多种因素，包括主观、客观等，主要包括激励（M）、技能（S）、环境（E）和机会（O）。用公式表示为：

P＝F（S，O，M，E）第一百六十二页第一百六十三页，共239页。绩效的性质（续）多维性。指在考核绩效时，要从多种维度、多层次考核。包括产量的完成、质量、原材料消耗率、考勤、团结、纪律等多方面考核。动态性。员工绩效会变化，这要求在绩效管理的时候，我们不要局限于最初对员工的评价，不要受最初印象左右第一百六十三页第一百六十四页，共239页。1.3绩效考核与绩效管理

绩效考核（或绩效评价/绩效考评）收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效管理是一个系统过程，从建立公司的目标和计划开始，需要对公司的绩效进行衡量或评价，并且用评价所得的结果指导公司绩效的改进，最终实现目标。绩效管理不等于绩效评价不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。前者只是后者的一部分。第一百六十四页第一百六十五页，共239页。因为，绩效管理是：一个持续的交流过程不是：经理对员工做某事迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作听和说沟通第一百六十五页第一百六十六页，共239页。2.绩效管理的系统构件绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和做文档绩效评价（评估）会议绩效诊断和辅导再计划……绩效管理是一个系统第一百六十六页第一百六十七页，共239页。3.绩效管理一般模型（WHY）为什么要实施评价？评价的目的晋升裁员薪酬调动培训员工发展……（WHOM）要评价那些人？管理人员操作人员领导层业务人员技术人员（WHAT）评价什么？个人特征与能力行为工作成果（HOW）定性排序法强制分布评语法关键事件法定量量表法行为锚定法目标管理法（WHO）由谁来评价？直接上级员工自己同事直接下级客户外部专家（WHEN）何时评价与奖金发放同步年度月度季度工作项目期第一百六十七页第一百六十八页，共239页。4.绩效考核的内容德能勤绩个人特征？行为特征？结果特征？公务员的考核制度第一百六十八页第一百六十九页，共239页。5.考核标准：绝对标准—绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）人与人比较第一百六十九页第一百七十页，共239页。有效标准的特征标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准是可以改变的SMART第一百七十页第一百七十一页，共239页。6.评价方法的选择第一百七十一页第一百七十二页，共239页。6.1相对评价法，包括：交替排列法因素排序法配对比较法强制分布法第一百七十二页第一百七十三页，共239页。A、交替排序法（比较）（比赛经常这样安排）第一百七十三页第一百七十四页，共239页。B、因素排序法（分因素比较）第一百七十四页第一百七十五页，共239页。C、配对比较法第一百七十五页第一百七十六页，共239页。D强制分布法10%20%70%第一百七十六页第一百七十七页，共239页。6.2绝对评价法关键事件法叙述法作业标准法图表尺度法目标管理法第一百七十七页第一百七十八页，共239页。

关键事件法规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。第一百七十八页第一百七十九页，共239页。

叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；第一百七十九页第一百八十页，共239页。

作业标准法预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。第一百八十页第一百八十一页，共239页。

图表尺度法选择绩效评价要素；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；直接上级根据图表对员工进行评价。第一百八十一页第一百八十二页，共239页。Behavior-AnchoredRatingScale第一百八十二页第一百八十三页，共239页。

目标考核法根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。第一百八十三页第一百八十四页，共239页。MBO序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（%）1微波炉销量（台）1001101102电冰箱销量（台）6050833电视机销量（台）8075944新发展的批发客户（个）54805顾客抱怨（次）107706销售分析报告（篇）44100第一百八十四页第一百八十五页，共239页。7.KPI(KeyPerformanceIndication)关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

第一百八十五页第一百八十六页，共239页。关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中第一百八十六页第一百八十七页，共239页。好的KPI应有以下几个特点性质说明问题可衡量性重大影响可操作性平衡性量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？第一百八十七页第一百八十八页，共239页。第一百八十八页第一百八十九页，共239页。8.平衡计分卡（BSC）罗伯特·S·卡普兰（RobertS.Kaplan），哈佛大学教授大卫·P·诺顿(DavidP.Norton)，复兴全球战略集团创始人哈佛商业评论：平衡计分卡：以测评推动绩效（1992）让平衡计分卡发挥功效（1993）把平衡计分卡作为战略管理体系的基石（1996）《平衡计分卡——化战略为行动》1996（75年来最伟大的管理工具）第一百八十九页第一百九十页，共239页。第一百九十页第一百九十一页，共239页。第一百九十一页第一百九十二页，共239页。平衡计分卡与各种绩效测评指标的联系财务角度目标测评指标我们怎样满足股东顾客角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标学习与成长角度目标测评指标顾客怎样看我们我们能否继续提高并创造价值我们必须擅长什么第一百九十二页第一百九十三页，共239页。第一百九十三页第一百九十四页，共239页。9.评价人9.1评价人具备的必要条件有足够的时间和机会来接触、观察员工工作有能力将观察的结果转化为有用的评价信息能最小化考核偏差评价人必须被激励来提供真实的评价结果，如将评价结果的质量与评价者的奖励结合在一起。第一百九十四页第一百九十五页，共239页。9.2常见的评价人来源直接上司（熟悉员工工作内容、标准与表现；有利于观察；能强化权威和命令链；易于为员工所接受；容易掺入主管个人情感因素）同事（接触频繁；了解工作与表现；对晋升预测较为准确；易造成相互竞争）下级（熟悉上级的各种能力；很少被采用：破坏权威；控制不好易造成打击报复）自我评价客户评价360度考核第一百九十五页第一百九十六页，共239页。10.选择评价周期根据奖金的发放周期来决定根据工作任务的完成周期来决定根据员工工作性质来决定（基层、中层、高层）……第一百九十六页第一百九十七页，共239页。工作绩效标准不明确在绩效评价前，没有明确考核标准；标准与工作无管，主观性太强标准太低或太高，不现实绩效标准的可衡量性太差工作绩效评价数据使用有误权重确定失误评价频率不当11.评价过程中常见的问题第一百九十七页第一百九十八页，共239页。12.评价的主观效应：过去记录的影响（有利和不利的方面）；宽容与自己见解、性格相同的人；近期效应的影响；完美主义；自我比较效应居中效应晕轮效应第一百九十八页第一百九十九页，共239页。13.绩效反馈（面谈）第一百九十九页第二百页，共239页。13.1绩效面谈的目的对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在的不足对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等第二百页第二百零一页，共239页。13.2管理人员在有效的绩效反馈中扮演的角色反馈应当经常进行，而不是一年一次为绩效讨论提供一种好的环境在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价鼓励下级员工积极参与绩效反馈过程通过赞扬肯定员工的有效绩效把重点放在解决问题上将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上尽量少批评制定具体的绩效改善目标，然后确定审查进度的日期第二百零一页第二百零二页，共239页。小结：绩效管理中存在的问题及其可能对策问题对策不利于团队合作把合作情况作为对员工