公共组织行为学(第三版) 课件 第7、8章 冲突与公共组织管理、公共组织领导_第1页
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(第三版)公共组织行为学公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材第7章

冲突与公共组织管理引例与思考一次人员调动7.1冲突概述实验冲突影响情绪实验7.2个体内部冲突和人际冲突知识窗自我暴露的文化与性别差异7.3群体间冲突知识窗“拼图教室”本章小结关键术语复习思考题案例分析1910年长沙抢米风潮新编21世纪公共管理系列教材公共组织行为学(第三版)在组织或群体中,我们与他人在一起工作、沟通、交往,由于群体中的个人之间、组织中的不同群体之间以及组织与组织之间往往有不同的观点、立场和利益,因此,难免会有冲突存在。心理学家发现,从18个月开始,孩子就与父母之间存在冲突。对青少年来说,冲突更是频繁。在成人之间,冲突也十分常见,有一项调查表明,双方感到非常满意和稳定的夫妻关系中,平均每五天发生一次冲突,而不愉快的婚姻关系中,平均每天发生一次冲突。一项美国管理人员的研究发现,管理者大约有20%以上的时间用于解决组织中的冲突问题。什么是冲突?冲突是否一定对组织有害?如何管理冲突?这些是公共组织管理者必须面对的问题。学完本章后,你应该能够:●掌握冲突的含义和产生的原因●了解冲突的过程和影响●掌握个体内部的目标冲突及其管理●了解个体内部的角色冲突及其管理●掌握人际冲突的含义及其管理●掌握群体间冲突的含义及类型●掌握群体间冲突的管理●了解冲突激发的条件和方法公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材引例与思考2这一事件中,各当事人的处理方式有何不妥?1这一事件体现了何种类型的冲突?公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材3说明这一事件中冲突的原因以及化解的办法。冲突概述7.1公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.1.1冲突的含义冲突是组织中不可避免的一种现象。提到冲突,每个人头脑中似乎都会勾勒出一些类似的图景:矛盾、对抗、反对、争吵、骚乱、战争等。从公共组织行为学的角度看,冲突是指一方(个体、群体或组织)感知到另一方对自己的利益产生了消极影响或者将要产生消极影响时的心理上或行为上的对抗。理解冲突的概念,需要把握其中包含的三个关键要素:(1)冲突双方存在利益上的对立,并且意识到了这种对立。(2)冲突双方认为对方将要损害自己的利益或者已经损害了自己的利益。(3)冲突双方认为对方将要采取损害自己利益的实际行动或者已经采取了实际行动。此外,理解冲突的概念还要将其与竞争区分开来。在现实生活中,冲突与竞争常常相伴而生,因此容易混淆。它们的共同点是双方都希望获得胜利。二者的区别在于争夺的对象不同,竞争的对象是最终的目的,而冲突的对象则是对手本身。例如,某政府部门组织单位内部的演讲大赛,如果员工们为争夺第一名而努力,这就是竞争;如果他们不是为争夺第一名,而是不择手段地为击败对手而努力,这就是冲突。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.1.2冲突观念的演变公共组织中的冲突是大量存在的,并且给公共组织的活动带来了不可忽视的影响。很多冲突所带来的后果都是怨恨的积结或者关系的破裂,并且这种状态可能会持续相当长的时间,数月或者数年。由于冲突在人们心目中的不良印象,冲突往往与愤怒的敌视情绪、过激的语言、带有破坏性的行动联系在一起,因此,传统的冲突观点认为所有的冲突都是消极的,有百害而无一利。在20世纪40年代以前,消极冲突观占据主导地位。例如,科学管理之父泰勒认为,所有的冲突最终都会威胁管理人员的权威,所以,应当避免冲突或尽快解决冲突。基于这种观点,人们对待冲突的态度和方法就是尽量减少冲突和避免冲突,并且将冲突水平的高低作为评价组织的标准,出现冲突被认为是组织管理人员低绩效的表现。20世纪40年代末至70年代中叶,冲突的人际关系观占据了主导地位。这种观点认为对所有的群体和组织来说,冲突是与生俱来的。因此,该理论的支持者建议接纳冲突,使冲突的存在合理化,认为冲突不会被彻底消除,有时它还会对群体的工作绩效有益。在冲突的人际关系观之后,20世纪80年代以来出现了关于冲突的相互作用观点。这种理论更加鼓励冲突,认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出冷漠和迟钝,因此,该理论支持组织中应该维持一种适度水平的冲突,以使组织保持旺盛的活力,善于自我批评和不断创新。该理论还认为冲突有性质上的区别,有良性冲突和不良冲突之分,这主要取决于冲突是否有利于组织目标的实现。那些有利于实现组织目标、提高绩效的冲突是良性的或者是建设性的冲突;而那些损害组织目标、降低绩效的冲突则是不良冲突、破坏性的冲突,需要根除。管理者应该善于利用良性冲突,而尽量避免和消除不良冲突。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.1.3冲突的影响目前普遍的观点是一分为二地看待冲突,既要看到它的积极影响又要看到它的消极影响。1.冲突的积极影响概括来说,冲突的积极影响主要表现在以下方面:(1)冲突使问题明朗化,促进问题解决。(2)冲突能够促进变革和创新。(3)冲突带来更好的决策。(4)冲突使得冲突双方更好地相互理解。(5)冲突能增强群体凝聚力。2.冲突的消极影响冲突的消极影响主要表现在:(1)冲突会给人们带来消极的情绪。(2)冲突会妨碍人与人之间的沟通和协调。(3)冲突会导致管理者的领导风格从民主参与型转向专制型。(4)冲突会增加冲突双方产生消极刻板印象的倾向。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.1.4冲突产生的原因公共组织中的冲突可能发生在不同的水平上,有个体内部的冲突,人际间(个体之间)的冲突,群体间的冲突和组织间的冲突等,这些冲突产生的原因有多方面,具体包括以下三方面的因素:1.组织因素(1)组织规模。(2)对稀缺资源的竞争。(3)职责或权限不清晰。(4)组织变革。2.群体因素(1)部门或群体之间的相互依赖关系。(2)部门或群体目标上的不相容。3.个体因素(1)人的本性。(2)价值观的不同。(3)归因的差异。(4)沟通的障碍。(5)个性偏差。(6)知觉偏见。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.1.5冲突的过程1.冲突潜伏阶段:冲突过程的开始是由于存在一些潜在的对立或不和谐的因素,这些因素也叫作冲突源。冲突源主要是我们前面提到的产生冲突的多种原因,如资源的争夺、责权不清、沟通不畅、价值观不同等。2.冲突知觉阶段:冲突潜伏阶段中潜在的对立或不和谐因素,如果没有被感知到,冲突就不会直接产生。对冲突的感知使得冲突变得明朗化,双方认识到他们之间的差异,而且认为不能相容时,就进入了冲突的知觉阶段。3.冲突感受阶段:双方开始分析冲突的性质,思考冲突的来源和应对的策略,并且由于认识到了冲突,冲突双方有了情感的注入,例如体验到紧张、焦虑、愤怒、痛苦等情绪时,就进入了冲突的感受阶段。在这一阶段双方都需要做出选择:是回避冲突,还是公开面对冲突?是与对方斗争到底,还是与其合作解决冲突?4.冲突外显阶段:突感受阶段中的选择意向有了明确的公开化后,就会进入冲突外显阶段。在此阶段中,内心的意向转化为明显可见的实际行动。冲突行为往往是一个动态的相互作用的过程。5.结果阶段:突行为所导致的结果可能是功能正常的结果,即冲突提高了群体绩效,双方都获得了利益,为群体的发展带来了积极的影响;也可能是功能失调的结果,即冲突降低了群体的工作绩效,两败俱伤,为群体的发展带来了消极的影响。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材个体内部冲突和人际冲突7.2公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.2.1个体内部冲突1.个体内部冲突的含义2.目标冲突及其管理当个体面临着两个或两个以上的目标,而这些目标不可能同时实现时,会促使个体产生内部目标冲突。目标冲突一般分为四类:(1)接近—接近型冲突。(2)回避—回避型冲突。(3)接近—回避型冲突。(4)多重接近—回避型冲突。3.角色冲突及其管理公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.2.3角色冲突及其管理1.人际冲突的含义当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为或偏好的目标相互对立的时候,就会产生人际冲突。人际冲突是公共组织中更为普遍的一种冲突类型,主要是由于个体之间的相互作用而导致的冲突。2.人际冲突的来源公共组织中人与人之间发生冲突时,常常有各种各样的原因,主要包括以下四个方面:(1)个体差异。(2)信息不足。(3)角色矛盾。(4)环境压力。3.人际冲突的管理人际冲突的管理是指人们采取一定的办法来化解、应对、处理人际冲突。研究发现,在处理冲突时,存在明显的个体差异,不同的人有不同的“冲突处理风格”,即对于冲突的习惯性反应不同。(1)两维度、五种策略模型。(2)“约哈里窗户”——自我暴露的策略。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材群体间冲突7.3公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.3.1群体间冲突的含义公共组织内部包含着许多群体,群体之间的相互作用也可能引起冲突。群体间冲突是指群体之间的对立、意见不同和争执。例如,工会和管理层之间的矛盾、各个科室之间的争执等都属于群体间冲突。在激烈竞争和冲突的情况下,各种群体之间都会对对方产生以不信任、刻板、只关心自我利益、不愿聆听等为特征的态度。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.3.2群体间冲突的类型1.纵向冲突公共组织中不同层级的群体之间的争执被称为纵向冲突。例如,党委和基层党组织之间的冲突、学校中的院级领导班子和科级领导班子之间的冲突、管理层与员工之间的冲突都属于纵向冲突。其中,管理层和员工之间的冲突是最普遍的纵向冲突。2.横向冲突公共组织中同一层级的群体之间的争执被称为横向冲突。例如,学校中各个教研室之间的冲突、政府中组织部和宣传部之间的冲突、妇联中A部门和B部门之间的冲突都属于横向冲突。3.正式—非正式冲突这种冲突是指公共组织中的正式群体和非正式群体之间的冲突。例如,组织中某非正式群体的利益和行为规范与正式群体的利益和行为规范相矛盾时,就会产生二者之间的冲突。4.直线—参谋冲突直线管理人员通常是指在公共组织中管理某个职能部门的管理层,例如,纪检部门的管理者、人事处的管理者、财务处的管理者等。这些部门时常需要顾问或参谋的辅助以更好地实施管理,如法律参谋对财务管理提出意见时,常常会导致法律参谋和财务部门之间的冲突。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.3.3群体间冲突的来源1.竞争资源目前大多数组织的资源都是有限的,公共组织中的群体常常会为争夺经费预算、空间、供给、人员、支持服务等而相互竞争,从而产生冲突。2.工作的相互依赖性如果公共组织中的群体在工作上相互依赖,甚至处于单向式的工作流程中,就可能比相互独立的群体之间更容易发生冲突。相互依赖的群体在目标、优先权、人力资源、态度等方面相差越大,就越可能发生冲突。3.职责不清由于分工不明确,职责模糊不清,各个群体都可以涉足某一领域,因此,为了本群体的利益,大家都想独占有利可图的事情,同时对不良后果则都想逃避,这势必导致不同群体之间冲突的产生。4.地位、荣誉的斗争如果某一群体企图提高地位,而被另一个群体视为对己方地位构成威胁,就可能发生冲突。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.3.4群体间冲突的管理群体间冲突的管理是指有效降低冲突的破坏性水平,使其向着建设性的方向发展。当群体间冲突出现并可能带来破坏性时,需要着手进行解决。群体间冲突的管理方法有以下几种。1.谈判(1)谈判的含义。(2)谈判的种类。谈判通常可分为两种基本类型:1)分配谈判。2)整合谈判。(3)影响谈判的因素。1)不相容性偏见。2)固定资源的偏见。3)透明度的过分估计。4)过于自信。5)文化差异。(4)有效谈判的技能。要想做到有效的谈判,应该注意以下几方面的问题:1)认真分析和研究对方的信息。2)保持积极主动的态度。3)对事不对人。4)不要太在意最初的报价。5)采用整合的谈判方式。6)以开放的态度接纳第三方的介入。2.调解和仲裁一般地,第三方介入解决冲突的主要形式有两种:(1)调解。1)调解的含义。2)调解方式的使用条件。(2)仲裁。1)仲裁的含义。2)仲裁的种类。3)仲裁方式的评价。3.构建规则和程序公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材7.3.5冲突的激发1.激发冲突的条件(1)组织缺乏创造性的新思想。(2)下属总是对管理者点头称是,不敢承认自己的无知与疑问。(3)人们过分注重不伤害他人的感情。(4)决策者过分偏爱折中方案,追求决策意见的一致。(5)人们不喜欢变革。(6)人们不愿意表达不同的见解。(7)管理者的最大乐趣是维持和睦相处与合作。(8)人缘好比绩效高和能力强更容易得到奖励。2.激发冲突的方法(1)改变冲突观念和组织文化。(2)引进异质的群体成员。(3)引入竞争机制。(4)委任比较民主的领导者。(5)组织的重新构建。(6)运用检查者的角色。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材本章小结冲突是指一方(个体、群体或组织)感知到另一方对自己的利益产生了消极影响或者将要产生消极影响时的心理或行为上的对抗。组织因素、群体因素和个体因素是冲突产生的重要原因。个体内部冲突是个体由于目标和角色上的矛盾状态所引起的内心不调和的过程。当个体面临着两个或两个以上的目标,而这些目标不可能同时实现时,会促使个体产生内部目标冲突。当个体扮演的不同社会角色之间出现矛盾时,便会产生角色冲突。人际冲突是由于个体之间的相互作用而导致的冲突。人际冲突的管理是指人们采取一定的办法来化解、应对、处理人际冲突。两维度、五种策略模型和“约哈里窗户”——自我暴露的策略是两种主要的人际冲突管理策略。群体间冲突是指群体之间的对立、意见不同和争执。可以利用谈判、调解和仲裁、构建规则和程序三种方法解决群体间冲突。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材关键术语冲突目标冲突角色冲突人际冲突“约哈里窗户”群体间冲突谈判调解仲裁公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材复习思考题1.什么是冲突?引起冲突的原因有哪些?2.冲突过程是怎样的?3.如何解决个体内部冲突?4.什么是人际冲突?导致人际冲突的原因有哪些?5.举例说明如何管理人际冲突。6.什么是群体间冲突?它有哪些类型?7.结合公共组织管理实践,说明怎样才能有效地管理群体间冲突。8.个体内部冲突、人际冲突、群体间冲突是怎样的关系?9.冲突是否都是不好的?在公共组织的管理中如何利用冲突促进组织的发展?公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材案例分析案例:1910年长沙抢米风潮思考题1.该事件反映的是何种类型的冲突?其原因是什么?2.你认为该事件中清政府的处理是否得当?为什么?3.该事件对于当代公共组织管理有何启示?公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材谢谢观看THANKYOU公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材(第三版)公共组织行为学公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材第8章

公共组织领导引例与思考朱德的扁担8.1公共组织领导概述8.2公共组织领导者的职位、职权和职责8.3公共组织领导者的素质结构8.4领导的方法、方式和艺术8.5领导决策知识窗中国特色新型智库建设的目标与标准本章小结关键术语复习思考题案例分析“校长爸爸”:让瑶山儿女走出大山公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材领导是公共组织管理协调统一的保证,领导是公共组织管理运行过程的核心,领导的核心、主导地位,影响着公共组织职能的实现和目标的达成。领导是公共权力的象征,正确认识领导的职、权、责,掌握和运用科学的领导方法、方式和艺术,优化领导者的素质结构,提高领导者的决策水平等,是充分发挥领导在公共组织中的作用,保证高效领导的关键。学完本章后,你应该能够:●掌握公共组织领导的含义●了解公共组织领导的特征●了解公共组织领导的类型划分●掌握公共组织领导者职位、职权和职责的含义及其相互关系●了解公共组织领导者与领导班子的素质结构●掌握领导的方法、方式与艺术●了解领导魅力的提升与要求●了解现代领导决策的发展趋势与要求●掌握领导决策系统构成●掌握领导决策的基本原则与程序公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材引例与思考2朱德为什么能赢得战士们的爱戴?1公共组织的领导者应如何运行好公共权力?公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材2领导者的高素质是如何体现的?公共组织领导概述8.1公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.1.1公共组织领导的含义领导是指在一切组织和团体中运用合法权力对被领导者进行统御和指引以实现特定目标的管理活动。公共组织领导是公共组织的领导者依法行使公共权力,组织和管理公共事务所进行的活动的总称。理解公共组织领导这一概念,应把握以下几点:第一,公共组织领导是特定组织,即公共组织系统内的领导,非公共组织系统内的领导均不在本章研究范围之内。第二,公共组织领导是一种活动过程,这一活动过程包括决策、指挥、控制、协调、监督、检查、总结等内容。第三,公共组织领导的目的是动员一切力量,实现组织的特定管理目标。第四,公共组织领导是一个动态的过程,是在领导者、被领导者及所处的环境三者之间相互作用下形成的。把握领导的概念,还应区别领导与管理的不同。从广义上讲,领导与管理具有同等性,它们都是对人类共同活动的驾驭和控制。但从狭义的角度说,二者又有着较大的区别。历史地看,作为一种社会现象,领导和管理产生于人类的共同劳动,在资本主义社会以前,在以小生产为主体的传统时期,社会生产规模小,技术落后,信息闭塞,领导与管理是合为一体的。随着近代工业社会的大发展,领导与管理逐渐分离,这一分离是以西方企业组织为发端的。今天,领导活动与管理活动已高度分化,领导与管理已具有鲜明的区别。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.1.2公共组织领导的特征1.公共组织领导具有权威性这种权威性集中体现在,领导者发出的指令,被领导者必须执行。2.公共组织领导具有综合性领导的内容具有综合性。领导方法具有综合性。组织领导者的知识具有综合性。3.公共组织领导具有动态性任何领导都是一个历史的范畴。组织领导随领导环境的变化而不断发展。组织领导的动态性还表现在,领导主体是动态的。4.公共组织领导具有服务性这是我国公共组织领导独有的特征。社会主义国家的一切权力属于人民。公共组织领导就是为了实现国家的意志和为人民服务。服务是社会主义国家组织领导的根本宗旨。5.公共组织领导具有双重属性公共组织领导具有双重属性,即自然属性和社会属性。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.1.3公共组织领导的分类公共组织领导是一个复杂的立体现象,它表现为多层次、多领域,可以从不同的角度进行不同的划分。1.按层次划分根据行政领导的层次,可将公共组织领导分为中央、地方和基层领导。2.按横向功能划分根据组织横向功能可将领导分为计划领导、财务领导、人事领导、机关内部事务领导等。不同功能的领导分别就自身管理范围内的事务进行决策、指挥、协调、控制等领导活动。3.按性质划分根据组织领导的性质,可将领导分为政治领导、一般权限领导和专门权限领导。4.按运用权力的方式划分根据领导运用权力的方式不同,可将领导分为独裁型(集权型)、民主型(分权型)和放任型(俱乐部型)三种。5.按权力行使主体划分根据领导权力行使主体的不同,可将组织领导分为首长制、委员会制和混合制。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.1.4公共组织领导的作用领导在公共组织中处于主导地位,具有重要的作用。具体表现在:1.领导是管理协调统一的保证一方面,公共组织的管理是由众多成员共同协作的管理活动,必须在统一指挥下协调一致,才可能实现组织目标;另一方面,公共组织管理本身是一个复杂的社会系统,需要领导统一意志,才能保证这个系统的有序和畅通。2.领导是公共组织管理运行过程的核心领导贯穿于公共组织管理活动的全过程,是公共组织管理运行过程的核心。3.领导是关系到公共组织管理成败的关键领导具有“统领”“引导”的整体功能。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材公共组织领导者的职位、职权和职责8.2公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.2.1公共组织领导者的职位职位是指组织中具有一定的职务和责任,需要一定规格的人员来担任的工作岗位。公共组织领导者的职位是指国家权力机关或国家人事部门根据法律和行政程序,经法定途径选拔和任命领导者担任的职务及其应履行的责任。职务和责任是领导职位的两个构成要素,职位是职务和责任的统一体。公共组织领导者的职位具有以下特点:1.公共组织领导者的职位是客观的2.公共组织领导者的职位设置是有限的3.公共组织领导职位有相对稳定性公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.2.2公共组织领导者的职权公共组织领导者的职权是由领导者来行使的法律赋予一定职位的权力。领导者职权大小是与其所担当的领导职位的高低相适应的。领导者的职权是其权利和义务的统一体,这就规定了领导者依法可以行使而且必须行使其职权,否则就构成了违法和失职。科学地行使公共组织领导者的职权,要注意如下几个问题:1.正确认识领导者职位、职权二者之间的关系2.充分认识职权的两重性:一方面,职权具有积极性。另一方面,职权又具有消极性。3.严格区分职权与权力的影响力4.科学界定职权范围公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.2.3公共组织领导者的职责公共组织领导者的职责是指领导者依法承担的领导职位上的工作任务和违反法定义务必须承担的各种责任。它包括两个方面的内容:1.领导者要依法承担领导职位上的工作任务。2.领导者必须承担违反法定义务而引起的各种责任。这主要包括三个方面的内容:第一,政治责任。第二,工作责任。第三,法律责任。领导者的职位、职权、职责三者是相互制衡的关系。有职必有权,有权必负责。有职无权,无法履行职责;有权无责,必将导致权力滥用。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材公共组织领导者的素质结构8.3公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.3.1公共组织领导者个人的素质结构概括起来说,公共组织领导者个人的素质结构包括德、才、学、识、体五个方面的内容。1.德:德指的是政治品德素质。首先,在政治上,要有坚定的政治立场。公共组织的领导者应有正确、坚定的政治方向,坚持四项基本原则,自觉执行党的路线、方针、政策,以党和国家利益为重。其次,在思想上,要有坚定的政治信仰。牢固树立共产主义信念,坚定共产主义理想。再次,要有廉洁奉公的政治品德。最后,要有全心全意为人民服务的思想境界。2.才:才指的是能力素质。对领导者来说,其能力素质主要表现在两个方面:一是要有较高的能力水平。二是要有合理的能力结构。领导者的能力构成主要包括以下几个方面:(1)正确处理问题的能力。(2)科学决策能力。(3)组织协调能力。(4)应变能力。3.学:学指的是知识素质。现代领导者应该是“专才”基础上的“通才”。4.识:识指的是心理素质。所谓心理素质,是指领导者所应具备的良好个性心理品质。它包括气质、性格、意志等。5.体:体指的是身体素质。领导工作责任重大,内容繁多。因此,必须具备健康的身体和旺盛的精力。到关键时刻,要有能连续工作的体力和应付突发事件的活力。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.3.2公共组织领导班子的素质结构公共组织领导班子的素质结构可以分成“有形结构”和“无形结构”两大类。1.领导班子的“有形结构”领导班子的“有形结构”是指领导班子各个成员之间个体素质的有机搭配。它包括领导班子的年龄、性别结构,专业、知识结构,个性心理结构等。2.领导班子的无形结构领导班子的无形结构是指根据领导工作的需要,领导班子成员之间有效的协调结构。它主要包括领导班子的人际关系协调和工作配合协调。3.领导班子的结构优化优化的领导班子应是一个互补协调、自我适应、多功能、高效能的有机整体。它应符合下面的基本要求:(1)目标性。(2)确定性。(3)相关性。(4)动态平衡性。(5)自动调节性。(6)整体性。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材领导的方法、方式和艺术8.4公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.4.1领导方法、领导方式、领导艺术的含义领导方法是领导者在实施领导活动中,为实现组织目标而采取的方式、手段、办法、程序等的总和。广义的领导方法包括领导的方式和艺术。本书所讲的领导方法是狭义的。狭义的领导方法仅仅是指领导制度所要求的具有广泛制约力和影响力的根本方法,与领导的方式和艺术相比,领导方法带有普遍性、指导性、原则性和根本性,它适用于一切领导活动。而领导方式则是领导方法的一种具体表现,是领导者作用于被领导者及其对象时所采取的比较稳定的一种模式,它主要适用于领导者处理上下级关系。领导艺术是领导的一种技能和技巧,是领导者领导方法的个性化和艺术化。领导艺术具有灵活机动性、随机应变性,与领导的方法和方式相比,它的最显著特征就是创造性、非规范性和灵活性。它适用于一切随机性较大的人、事、物。领导的领导方法、方式和艺术构成了一个有机的整体,领导方法对领导方式和艺术具有指导性,领导方式和艺术则是领导方法的具体化,在现实的领导活动中,它们是密不可分的。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.4.2领导方法在社会主义现代化建设事业中,各级领导者应遵循的根本方法是马克思主义的科学领导方法,即实事求是的方法、群众路线的方法、矛盾分析的方法等。1.实事求是的方法实事求是既是党的思想路线的核心,也是我国各级领导者最基本的思想方法和工作方法。实事求是的领导方法要求我们在实施领导活动中要理论联系实际,重视调查研究,既尊重客观规律又发挥主观能动性,保证主观认识与客观实际具体的、历史的统一。反对一切形式的主观主义、教条主义和官僚主义。2.群众路线的方法一切为了群众,一切依靠群众,从群众中来,到群众中去的群众路线,是贯穿于党的政治路线、思想路线和组织路线之中的根本的工作路线,它是中国共产党在一切工作中克敌制胜的法宝,也是领导者的根本领导方法。群众路线的方法要求我们在实施领导活动中,要虚心向人民群众学习,要对人民群众负责,要全心全意为人民服务。反对任何形式的居功自傲、轻视群众和独断专行的思想和行为。3.矛盾分析的方法科学认识矛盾、辩证分析矛盾是做好领导工作的根本保证之一。矛盾是事物和事物之间以及事物内部诸要素之间的对立和统一。矛盾分析方法要求领导者在实施领导工作时要善于发现矛盾;分清主流和支流,统筹兼顾,抓住主要矛盾;创造条件、因势利导,转化矛盾;坚持一般与具体相结合、具体问题具体分析等。反对“一刀切”、一个模式、绝对化。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.4.3领导方式1.按领导工作侧重点分类根据领导工作侧重点的不同,可将领导方式分为:以事为重心、以人为重心和人事并重型。以事为重心的领导方式也叫重事式领导方式。以人为重心的领导方式又叫重人式领导方式。人事并重型领导方式既关心工作任务,又关心人际关系,把完成工作任务和满足成员需要紧密结合起来。既注重改善工作条件又注重调动成员的积极性,既有严格的工作要求又赏罚分明,使下属有饱满的工作热情。2.按领导者作用于被领导者的方式分类根据领导者作用于被领导者的方式,可将领导方式分为:强制命令式、疏导说服式、激发鼓励式和榜样示范式。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.4.4领导艺术1.领导者的用权艺术领导者用权艺术的核心是授权艺术。2.领导者的用人艺术“出主意”和“用干部”是领导者的根本职责。用人艺术帮助领导者在实施领导活动中做到“人尽其才”“才尽其用”。为此,领导者应该正确识别人,科学起用人,有效培育人,灵活激励人,真诚留住人,积极吸引人。3.领导者的处事艺术领导者的有效运筹应本着系统原则,整体性、层次性地处理工作事务。4.领导者的运时艺术领导者的运时艺术是指领导者在提出工作目标到实现目标的过程中的最佳时间安排。有计划性。有条理性。有科学性。5.领导者的语言沟通艺术准备充分;主题明确;条理清晰;语言生动;善于运用各种非语言符号.公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材6.领导者的人际关系协调艺术(1)协调好领导者与上级的关系。(2)协调好领导者与同级之间的关系。(3)协调好领导者与下级之间的关系。7.领导魅力提升(1)影响领导魅力的六个因素:品格因,知识、智力因素,情感因素,才能因素,资历因素,职别因素。(2)限制领导魅力提升的八大障碍:决策失误,人格低下,媚上鄙下,志大量小,不学无术,语言贫乏,言而无信,不拘小节。(3)提高领导魅力的六大方法:目光远大,积极乐观,敢于创新,担当风险,认真负责,率先垂范。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材领导决策8.5公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.5.1决策是领导者的核心职责从某种意义上讲,领导者是定目标、谋大局、管方向的,因此,领导者的主要职责就是决策。1.决策是领导活动的首要环节并贯穿领导活动的全过程公共组织管理中遇到的各种需要采取行动的问题,都有赖于领导决策为之确定正确的方向和解决办法。决策是行动的先导,任何领导活动首先依赖于决策。领导的过程就是领导者不断地决策并带领部属执行决策的过程。因此,领导者不仅要敢于决策,更应该有效决策、科学决策。决策是起点,没有科学的决策,就没有科学的领导活动。2.决策是领导履行各项职能的基础领导具有计划、组织、协调、控制等运行职能。这些职能都是围绕着决策目标的实现而展开的。计划,是对决策目标和任务做出的安排;组织,是为实现决策目标而进行的机构和人员的配备;协调,是调动和调整各个方面的因素,使之形成合力,加快决策目标的实现;控制,是保证领导活动不偏离决策的目标方向。领导运行职能的各个环节都以决策为基础。3.决策正确与否是领导成败的关键领导决策决定领导行动的方向和具体措施。正确的决策可保证领导活动按照客观规律办事,避免工作的盲目性。反之,错误的决策,将产生错误的领导行为,得到消极的后果,给国家和社会造成巨大的损失。在科学技术飞速发展的今天,在我国全面深化改革的大背景下,唯有强化科学决策,才能有效发挥领导者的领导职能,促进社会各项事业的健康、快速发展。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.5.2现代领导决策的基本趋势1.个体决策让位于集体决策传统的领导决策往往是领导者个人的决策,虽然决策速度快,政令统一,但往往导致以个人意志为转移的主观臆断、一孔之见。现代的领导决策则是领导集体智慧的结晶,一切重大问题均由领导集团全体成员通过集体讨论,做出决策和决定。对重大问题实行表决时,应坚持少数服从多数的原则。2.内脑决策让位于外脑决策以往的决策是领导者的决策,是“决策中枢”的决策,虽然领导者了解决策背景,但往往当局者迷。现代领导决策在决策问题的确定与分析、决策方案的拟订与优选、决策的实施追踪与评估等各环节,则充分发挥参谋咨询人员的智慧,充分借助专家、学者等智囊机构的外脑谋略作用,实现“谋”与“断”的分离。3.经验决策让位于科学决策二者的本质区别在于科学决策是在掌握大量决策信息的基础上,通过科学预测、科学论证、采用科学手段而进行的决策,是通过“集体理性”实现对“个体经验”的规束。4.单目标决策让位于多目标决策6.最优决策让位于满意决策现代领导决策通常都是满意决策,即相对“最优决策”,在现实条件下力求选择最佳决策方案。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.5.3领导决策系统的构成领导决策系统是由参与决策的机构和人员所组成的一种组织体系,具体包括领导决策的中枢系统、咨询系统、信息系统和监控系统。领导决策中枢系统,即决断系统,是现代领导决策系统的核心。其主体由拥有决策权的领导机构及其领导集团组成。其权力运行方式既可以是单一的首长制,也可以是集体的委员会制,还可以是两者结合的混合制。领导决策中枢系统在决策系统中具有权威性和主导性。领导决策的咨询系统是领导决策的辅助机构,是领导决策的外脑。其主体构成由掌握各门类知识的专家、学者组成。其基本职责是“谋”,而不是“断”。其主要任务是协助中枢系统发现并分析决策问题,界定决策目标,拟定可供选择的决策方案,为决策领导者评估优选、确定决策方案提供科学依据。它具有群体性、辅助性、相对独立性、科学性等特点。掌握决策信息是科学决策的基础。信息系统是由掌握信息技术的专职人员、设备及有关工作程序组成的,其职能是专门从事决策信息的收集、加工、传递、贮存等工作。它是领导决策的辅助机构,为领导决策提供资料。领导决策的监控系统是指对领导的决策活动、决策内容、决策程序、决策执行情况等依法进行监督、控制的机构。公共组织行为学(第三版)新编21世纪公共管理系列教材8.5.4

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