竞技体育商业模式创新与互联网营销

竞技体育商业模式创新与互联网营销

是中国产业战略的客观要求竞技体育在商业模式中的竞争。中国在2008年北京奥运会夺得51枚金牌,超过体坛霸主美国,其成功原因在于中国采取国家资助和商业赞助相结合的竞技体育商业模式。世界竞技体育模式大致分两类:一是以前苏联为代表的举国体制;一是以美国为代表的商业体育模式。而对发展中国家来说,运动员要自己投资训练和比赛相关费用,风险极大。正如新兴企业,如果没有创业融资体系、科技创新和商业模式创新就很难获得快速发展。为此,中国竞技体育自1960年代引入前苏联模式,并予以改造,采取国家资助和商业赞助结合的模式,形成金字塔型体育人才选拔机制。金字塔底部是数百家体校,在学校、农村和社区发现“好苗子”,然后送入省市体校训练,其中佼佼者再进入国家级体校。从商业模式来看,各省市体校选拔,相当于天使投资;青年队、国家预备队是国家队人才发现和培育的多级代理商、经纪人或加盟商,相当于多轮风险投资;进入国家队后,相当于上市,获得高水平资源。运动员成名后,获得巨大商业利益,运动员、教练员、体育组织、赞助商和国家均享分成。上述商业模式的好处是:首先,保持优势项目的绝对领先地位;其次,重新夺回失利传统强项金牌;再次,在非优势项目上也屡获突破。尽管有些优势项目失利,也不影响中国整体夺魁。韩国竞技体育采取类似于中国模式,成绩斐然。相反,印度采用自由放任模式,竞技体育一直落后。连美国奥委会官员史蒂夫·鲁什也认为,美国应该向中国学习怎样发展竞技体育,不能故步自封,打自家优势项目的小算盘。缘心摘自《证券市场周刊》警惕虚假的营销创新一切迹象表明,互联网正在深度介入我们的生活。于是,一些业界人士作出判断:是否尝试网络营销也将从一个侧面证明中国企业是否具有营销创新的意愿及能力。情况真的是这样吗?互联网要想在营销方面发挥重要乃至主导性的作用,还有很长的路要走。这是因为:一、所谓新媒体,其实只是广告信息的发布平台。国内外资本之所以追逐新媒体,是因为它没有过多的限制,很容易进出,将股权变成现金。也就是说,此时传统媒体的价值被严重低估了。而新媒体则在资本的追捧下,其价值被高估。二、传统媒体运营理念陈旧,导致自身价值受到贬损。大多数传统媒体甚至没有公关部、品牌部,只有广告部,推销的产品无非是时段、版面、软文以及一些活动。而新媒体非常注重广告产品的个性化设计,以满足客户需求,因此受到了一部分企业的欢迎。三、违规经营与腐败问题。现在,新媒体的细分已经完全碎片化了,连咖啡厅的桌子上都有小液晶屏在闪动。业内专家指出,那么多所谓的细分媒体根本没有精确的广告投入与回报评估,然而竟然有众多的国家垄断型企业一掷千金,其中的“猫腻”没有谁能说得清。四、经济高速发展给中国企业带来信心膨胀,企业求新、求变的欲望强烈。但企业不能忘记“居安思危”。从今年年初到现在,南方雪灾、汶川地震、通胀压力、油价飙升、股市震荡……这些都会影响到国家政策的走向和企业的利润率,进而对企业的营销战略提出巨大挑战。真正的营销创新一定是基于长期战略之上的组织创新与流程重塑,因为只有基于组织的营销创新,才能避免腐败,避免决策随意化,才有可能帮助中国企业迈入全球化时代。菲婷摘自《新营销》星巴克回归品牌触点“管理接触点”概念是由北欧航空公司前任总裁卡尔宗提出的。他把它形象地称为“关键时刻”,他认为只要在最能给顾客留下好印象的地方(每个触点)竭尽全力,就能从消费者体验上成功地塑造品牌。然而,究竟要在哪些触点重点发力,每个触点应该达到怎样的目的,每个触点应该输入哪些品牌元素,卡尔宗并没有回答。品牌触点在管理本质上是一种品牌核心价值落地的工具,企业只有在每个触点上有意识地输入品牌的核心价值,触点管理才能真正为品牌的提升增加效力。在过去的10年里,星巴克为了扩张而采取了种种措施,试图提高企业的运作效率:引进了浓咖啡机,密封袋装的咖啡粉取代了现磨咖啡豆,加快了咖啡出品的速度;推出了快餐,试图扩大利润源。从每个触点来讲,星巴克的服务能力似乎增强了,但是结果却是星巴克客流量严重下滑,股价下跌。而这一切的根源在于星巴克在过快的扩张中虽然通过触点保持甚至提升了服务能力,但是由于扩张中触点内容的变动没有整体性地指向星巴克的品牌核心价值——“人情味儿,享受、休闲并富有情调”,造成了星巴克整体性的体验丧失。客户消费体验,究竟要体验什么?体验品牌的核心价值!当星巴克在体验式管理中迷失了核心价值的方向,它将不再富有情调,不再吸引人。因此我们可以看到,触点管理中如果没有把品牌核心价值有效地、反复地注入,品牌资产会迅速贬值,而这些才是触点管理的精髓所在。2008年1月7日,星巴克创始人舒尔茨重新执掌CEO大权。2月26日,他宣布美国7100家直营店同时停止营业3个半小时,13.5万名员工一起“闭关修炼”煮咖啡技巧,期望找回贵客的心。缘心摘自《新营销》IBM的员工沟通方式员工-直属经理。这是很重要的一个渠道,其形式是:每年由员工向直属经理提交工作目标,直属经理定期考核检查,并把考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评标准分为五级:未能执行为第五级;达到既定目标为第四级;执行过程中通达权变地完成任务为第三级;有预见性的做好事前准备的为第二级;第一级则是起到了所有员工的表率作用。员工-越级管理阶层。这里表现为四种形态:一是“越级谈话”,即员工与越级管理者一对一的个别谈话;其二是人事部安排,每次由10名左右的员工与总经理面谈;其三是高层主管的座谈;四是IBM最重视的“员工意见调查”,即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表,管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果,公司要求这些主管必须每3个月向总经理汇报调查结果的改进情况。“有话直说”、“内部刊物”和“申诉制度”。“有话直说”是指鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式(一般通过书面的形式进行),员工的建议书会专门有人搜集、整理,并要求当事部门在10天内给予回复;“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工;“申诉制度”是指在工作中,员工如果觉得委屈,他可以写信给任何主管(包括总经理),在完成调查前,公司注意不让被调查者的名誉受损,不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。同时,为更好地沟通,IBM制定了一个“沟通十诫”:一是沟通前先澄清概念;二是探讨沟通的真正目的;三是检讨沟通环境;四是尽量虚心听取别人的意见;五是语调和内容一样重要;六是传递资料尽可能有用;七是应有追踪、检讨;八是兼顾现在和未来;九是言行一致;十是做好听众。九州摘自《世界知名企业的成功之道》流程整合的四统一业务流程管理是一个针对外部环境和企业战略不断调整内部流程、相关组织机构和信息系统的过程。具体来说,就是用业务流程这套企业的“神经系统”实现“四个统一”,并进而整合企业管理体系的过程。“四个统一”包括哪些内容?第一,设定一个统一的流程管理执行机构。从实践经验来看,企管部、IT部和内控部成为流程管理职能部门的情况比较常见,原因是这三个部门具有全局管理视野。需要特别指出的是,流程管理职能部门并不是要负责设计流程,而是负责实现管理体系的整合及规范化。第二,采用一套统一的流程描述规范。如果没有一套强制统一的描述语言,就会出现流程描述的差异。比如:“采购助理”也可以叫做“采购业务助理”。有人可能会认为它们是同一个岗位,也有人会认为这是两个岗位。海尔流程及信息部开展流程梳理时,首先就统一了流程描述的规范。他们形象地称之为从“各说各话”变成都说“普通话”,仅此一项就大大提升了内部沟通的效率和质量。第三,梳理一套统一的流程手册和岗位职责。不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系,企业的业务流程都只能有一套,而且这套业务流程还应该是“端到端的”。企业的员工只要严格按照这套流程手册的要求开展工作,即可满足所有管理体系的要求。第四,建立一个统一的信息化流程管理平台。企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布,企业所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突,并实现管理体系的整合。西门子、中石油等公司就建立了这样的信息化管理平台,并取得了不错的成效。菲婷摘自《中欧商业评论》如何实现员工从容升迁?公司的主管职位空出来,究竟该挑选哪一位员工呢?据研究显示:具备主动精神、创造力和成果导向等三项特质(简称ICR)的员工,最能为公司作出贡献。公司可以向员工作如下说明:如果你喜欢现在的职位而不想升迁,我们会重视你的贡献,并尊重你的决定;如果你希望被列入未来升迁的候选人,你有机会用以下方式展现你的领导才能:1.指出本公司面临的某个问题(或机会),并为此设计一份计划书,概要地说明这个计划将为公司带来怎样的收益(增加业绩、降低成本、减少顾客投诉均可)、如何衡量这些收益,以及完成此计划的进程表。2.你应该与自己的主管讨论你的计划,如果此计划不太可能给公司制造问题,他会核准你的计划。一旦获得核准,你就成为这个计划的“提倡者”。3.你的计划不会得到额外的权利或资源,并且在你进行这一计划时,必须保证自己正常的工作内容。4.为了成功执行计划,你很可能需要争取其他同事、部门、客户的协助。5.我们知道并非所有计划都能成功,就算你的计划失败了,你也不会遭到处罚。或许,你的计划会在将来为公司作出贡献。6.在完成计划之后,你应该向管理团队提交一份报告,叙述你的计划,可评估的成果,以及在此过程中提供协助的人员名单。你的报告将成为公司知识库的一部分。7.成功完成一项或多项这类计划,将是获得晋升主管的资格条件。这种方式最适合于鼓励员工展现主动与创新精神的公司。3M公司就曾采取这种ICR方法,不仅减少了传统晋升方法所造成的问题,为员工提供更客观的升迁机会,使员工发挥潜能,也有助于建立创新的公司文化。金灵摘自《EMBA》服务客户的态度如何搞定愤怒的客户当客户非常的不理性或者愤怒,他拒绝任何理性的合乎逻辑的建议时,请参照以下七个建议,或许能平复其情绪并与你达成一致。1.合作。你需要找一个双方都认同的观点,比如说:“我有一个建议,您是否愿意听一下?”这么做是为了让他认同你的提议,而这个提议是中立的。2.“你希望我怎么做?”通常人会自以为知道别人的想法,但为什么不问一下对方的想法呢?只有当对方描述其想法时,我们才能真正确定,才可能达成双方都接受的解决方案。3.回形针策略。当接待情绪激动的客户时,可以请求客户随手递给他一些诸如回形针、笔和纸等东西,当客户递给他时,便马上感谢对方,并在两人之间逐步创造出一种相互配合的氛围。这种策略能有效地引导客户进入一种相互合作而达成一致的状态。4.柔道术。现在你了解他的情况了,你可以抓住扭转局面的机会利用和施压给他。你可以说:“我很高兴您告诉我这些问题,我相信其他人遇到这种情况也会和您一样的。现在请允许我提一个问题,您看这样处理是否合您的心意……”5.探询“需要”。不要仅仅停留在满足客户需求的层次上,我们经常发现客户提出的需求并不一定最符合他的需要,因为我们是专家,完全可以在这方面帮助客户,这也是最能体现我们专业价值的地方。6.管理对方的期望。在向他说明你能做什么,不能做什么时,你就应该着手管理对方的期望了。不要只是告诉他你不能做什么,还要告诉他你能做什么。7.感谢。感谢比道歉更加重要,感谢他告诉你他的问题,以便你更好地为他服务;感谢他指出你的问题,帮助你改进工作;感谢他打电话来,有了这次很愉快的沟通。风铃摘自《如何认清你的客户》关注乐观影响力美国运动心理学家罗塔拉认为:出色表现的金钥匙就在人的脑子里,正面的思考能够提高运动员在赛场上的表现。不只是赛场,在职场也一样,保持乐观也能让你超常发挥。以高尔夫球为例,要想赢球,高尔夫球手必须拥有足够的信心,才能让自己发挥优点,超越竞争对手。对于他的客户,罗塔拉教他们如何阻隔负面想法,把注意力放在目标上,用乐观为自己加分。罗塔拉要求客户挥杆时,忽略草丛与水池等让人分心的东西,以免引起心中的不确定感。挥杆时只要看着洞口的旗杆,并且想象进球的样子。心静下来,进洞的机会自然能够提高。罗塔拉要求客户只想自己打得好的部分,而不去想自己打不好的部分。他指出:大多数人都被“自己无法做到什么”绊住,而掩盖了“自己能做什么”。他有一位职业高尔夫球手客户,1990年代成绩一路下滑,因为他一直想学老虎伍茨挥出长距离的打法。罗塔拉建议他改把重心放在他所擅长的推杆上,结果这位客户的成绩越来越好。此外,他还建议运动员,平常发狂的努力训练,已经把基本功打得扎扎实实,一旦上了场,就可以把脑中有意识的部分关掉,让无意识的部分发挥作用,也就是放手去做,跟着已经训练好的身体的直觉去做,不要想太多。他建议业务员要做好客户销售也是一样。首先,要相信公司的产品值得介绍,也要相信自己能够胜任这次销售。其次,用心准备再准备,把产品介绍练得滚瓜烂熟,真正面对客户时,把思绪掏空,就让自己已经习惯的话语脱口而出。金灵摘自《EMBA》领导力的保持与遵从要想当一个效率高的领导人,首先必须保持自我。维京公司的老板布兰森爵士利用自己的仪容仪表(休闲衣着、长发和胡须)来传达宽松和谐、不循规蹈矩的理念。布兰森的与众不同向人们发出了一种信息。他这些不同点是真实可信的,而非矫揉造作的。这些个性具有激发他人的潜力。领导人还必须根据环境保持自我。伟大的领导人能够解读某种环境并采取相应对策。他们善于利用现有的资源并带来更多的东西,也就是增值。这需要可信度与适应度、个性与遵从之间的微妙结合。高效领导人不是简单地应对环境,而是通过适度的遵从来影响和改变环境。要实施有效的管理,领导人需要确保自己的行为与企业文化有足够的吻合,才会产生某种牵引力,否则他们的车轮只能空着打转而无法带动下面的人前行。能够成功对组织进行变革的领导人会挑战常规和习俗,但很少全盘否定,立即推翻。要想坐稳江山,你需要在一定程度上去适应已经建立起来的社会关系和网络。如果要实施变革,领导人作为团队的一个成员必须首先得到最基本的认可。同时,领导人必须展示出自己的强势,又要适当暴露自己的弱点;既要做到有个性,又要适当地遵守规则;既要建立密切的关系,又要保持他们的距离。对这些对立关系的管理是成功领导力的核心所在。事实上,不是每个人都能当领导,而且很多很有才华的人就是对肩负领导责任不感兴趣。所以,如果你担任了某个领导角色,必须要经常地问自己“为什么别人甘愿受你领导?”这些问题,否则,领导人还会紧缺,因为他们的领导方式存在着致命的缺陷。金灵摘自《世界经理人