公司改革建议书

本集团企业内部通过近两年间不停的股东之争纷扰，令到企业高层管理频繁换人，也正由于内耗时间过长，导致原本一切正常营运的企业内部混乱：流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好企业通过20数年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。目前，终于盼到了一种真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管企业，通过数月的高层运作管理，企业各阶层已逐渐稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的但愿，也渐渐恢对企业复了自信心。但，一种企业或集团的持续良好发展，领导者必须高度处在‘居安思危’之中不停适应市场变化，寻求变革和不停创新，这才立于不败之地。本人入职企业虽然3年多，刚好经历了企业近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运送燃油），法定工资成本的大幅增长等，这些给企业增长了高成本的营运。我企业目前正处在‘雪上加霜’多事之秋，因此我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。我企业现面临这种困境，迫使我们必然走上变革与创新之路。但我们在推进变革的时候，会发现某些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一种人都渴望变化或是可以跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：第一种人就是可以提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一种新的变化，甚至他自己来发明一种变化；第二种人就是属于那种，我一旦碰到就变化，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是非常固执保守派，就是不乐意变化。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，不过，起码有变的他会跟着变化，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：一种企业的领导者，他最佳是属于那一种会预测变化可以带来变化的人，企业里最佳培养的员工或干部是可以伴随起舞。那么这样一种变化的过程里面，我们怎样有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手；硬的部分是从构造、从框架，从制度面来操作。目前，一一来分析一下，假如企业要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？（一）成功改革的环节：首先在进入这些环节之前，我们必须要先做一种准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。第零阶段：第一阶段：——组织诊断一、做企业变革之前，先要诊断：1、企业目前的危机程度是什么？2、企业财务与否存在严重紧缺问题？3、企业内部的向心力有无问题？二、组织诊断的层次：a、企业的问题：（如下一定要把问题界定清晰）1、企业的优势在哪里？（例如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等与否存在优势）2、企业现况的营运流程与否精简高效？3、企业模式管理与否有足够的人才配置？4、企业生产营运上有无财务上逼切的危机？5、企业与否有历史遗留下的债务，非得立即处理的问题？b、部门的问题：（把每一种部门依序地查考一下）1、这个部门的内聚力怎样？（团体精神）2、团体的工作能力怎样？（技能程度）3、部门的领导人能力怎样？（管理能力）4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态怎样？（沟通合作）5、与否有的部门里面士气很高昂；有的那个部门领导人假如没有更换，也许整个部门就怎么救都救不来呢？（工作态度）因此，我们必须要做好部门的诊断。这种诊断要一一进行，我企业大、组织架构多，就不太轻易，我们可以成立一种小组，做一种普遍性的调查理解，以便能懂得目前全体企业的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么？反对的原因又是什么？理解大家的心理状态跟紧张点之后，就可以进入下一种阶段了。第二阶段：——建立迅速处理问题的团体（或称改革小组）。若我们一开始便谈到了企业未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告诉你吧！这个车间里面的那个水龙头坏了，反应了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没处理好，是不行的。因此这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，企业有诚意，很重要的就是要把问题迅速处理。1、由行政总裁办公室成立一种改革小组；2、每一周做一次深刻的会谈；3、邀请所有自愿参与的人，不用强迫，要故意愿改善企业的人都可以来提有提议性的意见；4、将所得出大大小小的意见，整顿列表出来，然后运用改革小组的权力，可以迅速拍板、迅速处理某些事情。总结：这个阶段是要积累高层团体在整个企业的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，并且这一次谈的不是好高骛远，而是从近来我们最切身的问题来开始处理，因此在这里，我们必须建立某些阶段性的成果。这些我们首先从某些基层小问题做起，可以迅速处理的尽快排除掉。那么，在处理问题当中，假如不能立即处理的，我们必须在下一周内，运用企业的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家：哪某些事情还没有处理，原因是什么？这样的话大家就可以清晰到，目前企业正在迅速处理这些问题当中。这个阶段假如处理得漂亮，职/员工就开始积累了某些信心。第三阶段：——建立运作系统：即建立各个部门的工作流程系统。假如没有措施整套地开始操作，先把各个部门里面的职责范围、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序原则先制定好，让这个部门内要做的某些事情可以迅速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，处理事情要分先后缓急，现提成三个环节：第一步，是先处理紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的；到了第二步，是开始处理事中的问题，就是目前所发生的问题，目前的问题假如处理了，那就可以防止发生未来遗留的问题；接下来第三步，就是坚持贯彻执行。是建立一种迅速运作，可以让命令下去、可以让每一种部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。第四阶段：——建立共同愿景。企业的一层到二层的高层团体一起确定未来的发展计划，通过一番市场考察和结合我司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目的共同作出努力。计划方案可围绕三个问题去设想：1、下一阶段怎样改造？2、但愿改到什么程度？3、但愿最终展现什么成果？第五阶段：——调整企业组织架构。按照未来的愿景计划与目的，组织架构怎样调整呢？1、共同讨论：通过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推进力。2、找出谁真正具有处理问题的能力？3、谁是支持企业改革者的人？4、把有能力的人整合到关键团体来或安在各部门重要的岗位上。5、有能力故意愿的人，让他们当改革的主力；6、故意愿没有能力的人，看与否有再培训的机会，假如他们故意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为故意愿有能力的人。7、有能力没故意愿的人，也许是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人通过第二阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后假如可以处理就把他们拉入到故意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。8、没有能力也主线没故意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在企业影响其他人的士气。第六阶段：——建立起各部门的职能责任制度。假如一开始就做第六阶段，企业一定会发生混乱，这是企业管理学上的逻辑性规律。由于这个时候有太多问题没有排除，出了问题他们会互相推卸说诸多事情不是我不乐意处理，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会到处作怪。可是通过前期这某些积累，他们到这里已经积累了某些的信心，并且企业把百分之七八十现实状况的问题都处理得差不多了，因此对部门而言，目前又换了一种新的状态，那么新官上任三把火，也许他不一定是新官，不过经组织改造之后，大家总是有一种动力，但愿好好的干一番，这时我们可运用这种动力的余威，可以让整个部门的平常运作体系成熟化下来。◆制定部门平常各项管理项目，分为七个环节：1、制定部门计划与目的。2、制定部门各项管理项目的岗位职责。3、管理项目有效分工，并且把权限划分清晰。4、制定作业措施把它原则化下来。5、加强人员的培训，让他们实行操作。6、发现问题，迅速处理、迅速修正。7、把部门导入自主化的运作轨道。总结：改革进入到第六个阶段里面，一般3000—8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。假如到了这阶段，已证明企业最高层与第二层已经亲密链接一起，平常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。第七阶段：一一复制1~6个阶段到下一级。就是把第一种动作到第六个动作往组织的下一层做推进，有人也许想这样是不是太慢了，其实你要懂得一种组织，它要一步一步练到可以自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来仿佛是慢慢做，但从零做到第六个阶段，化了大概6个月到一年的时间才能完毕。那么，到第七阶段的时候，由于前面已经有热身，因此到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析，在1年到1年3个月，我们企业从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。总结：第零阶段开始到第七阶段的改革，必须积极而不心急，按部就班地一步一步来推进。这样企业就释放出新的力量来：首先遗留的问题处理，接下来是高层、中层跟基层所有的平常事务，都可做得非常好，那么，就可承担起挑战真正的未来了。总之，任何一种变革获得成功的企业或企业，高层领导者必须先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素：（a）变革的四点关键：1、领导班子的强势作风与紧盯不懈；2、一切配套措施，虽然是制度，都要迎合变革；3、变革内容的事前沟通，事