解决问题与制定决策

LEARNINGANDDEVELOPMENT解决问题&制定决策核心管理课程自我发展简介解决问题与制定决策是管理人员的核心工作。许多组织都意识到，管理人员在解决问题及制定决策方面的能力如何是成功与否的关键。我们所面临的问题有大有小：有关系组织前途的重大问题，也有日常工作琐碎的小问题。如果能够更精确地作出决定，管理人员就可以避免采取对组织产生负面影响的行动。善于解决问题的公司，必定业务会蒸蒸日上。在本次课程中，您将学习如何以逻辑的、系统的方式来思考及诊断问题的根源，进而决定解决方案。如果未能达到预期的绩效，或是其中发生变化，而原因不明时，这些解决问题的技巧就很有用了。制定策略目的在帮助您在选择未来的行动路线时，帮助提高您的分析及判断能力。制定策略提供了完整的决定路线图，帮助您确定决定的基本特征、区分可备选方案以及帮助您评估每一种方案的优缺点。目标通过有效的定义及描述情境来解决问题。避免做出不成熟的假定与推测。帮助您分析及诊断情境、找出模式并整理出问题的根源。达到理解问题并得出结论。帮助您定义并作出不偏颇的决策。依据不同的基础，定义出决策的原则与目标。界定备选方案，并评估各种方案的相对优缺点。评估成功方案潜在的意外风险及威胁。课程优点这些技巧与观念可以单独使用，也可以协助团体将问题或决策分类。提供一套简化的、有系统的、完整的过程，让您可以持续跟进、重点突出地记录及查看您的分析。帮助您去影响他人，而且有效率、有目标地沟通您的想法与建议。让您利用手边的精华资料有效地分析问题并采取行动，进而增强您的效率，并得以充分利用您的时间。通过使用自省的，分析的方法来减少压力并增强您的自信心，这种方法让你使用经过前人考证的战术，来指导您应对复杂，变化的情境。系统地结合您的经验与常识，增加您的效率。请翻到下一页的模式

解决问题与制定决策模式解决问题与制定决策模式简介解决问题与制定决策通常都是一起进行的。然而。有时候您的工作可能是要了解问题的本质，而不需要制定决策或是采取任何改正的行动;有时候您也可能只需要作出决策即可。此处的［解决问题与制定决策模式］(ProblemsSolvingandDecisionMakingModel)把这两个过程描述为十个连续步骤。接下来将为您详细解释说明问题及制定决策过程中的各个步骤。解决问题概述何谓问题？字典中对问题的定义是：‘“因询问或考虑所产生的疑问；困惑与苦恼的来源；答案不确定或是很难找到答案的疑问”甚至在问题出现之前，不知道为什么，就已经有些事情不太对劲；可能是工作错过了最后期限或是销售目标偏离了预期、计划或标准。这些事件听起来好像是发出警报，您觉得事情有些不对劲。您直觉中会感到不舒服，或是看到一些可能有问题的征兆。这些都是要您需要开始解决问题的信号。您会看到或感到进度和预期出现差距、和当事人出现联系不上的情况，然后你便开始问题的调查及研究的过程。区分问题与抱怨的不同是很重要的。许多业务代表常常会喜欢为了抱怨而抱怨。问题是有可能是可以通过共同努力而产生的解决方案；而抱怨就只是抱怨，而非可能的解决方案。因此在着手解决问题之前，请确定您真的有问题存在。步骤1识别与感知识别包括界定与承认问题。您的经验与观察会告诉您问题是否存在。感知则包括察觉到会发生问题，以及您在处理问题是所选择的观点。重点下面各点指出了识别与感知方面的重点：描述让您知道问题存在的经验。可惜的是，有太多管理人员都是把焦点放在问题的症状或征兆上，然后解决该症状；而不是找出症状的根源。很多例子都只是头痛医头，脚痛医脚，而无法制定出持续性的改正方案。它定出界限、计划及/或预期，而无法决定你是否真正发生偏离方向或出现差距的情况。除非实际的绩效的确不佳，否则基本上您是没有［问题］的。如果没有一些衡量或判断的标准，您就只能用［直觉］来判断是否有不对劲的地方了。请勿直接作出结论。如果没有一些特定、客观的资料，管理人员很容易会贸然做出欠缺考虑的假定与推论。直接跳到结论会让您费时又费力。当您急着做出判断时，可能会让别人起戒心。您周围的人可以提供资料、见解与经验，帮助您确认并证实你的感知。在您［采取行动］之前。请先确认您的目标。也请取得团队队员、领导者与同事的一致意见，确定这些征兆都是真实的。警告、提示、障碍：在识别与感知中，请注意：确定要解决的问题是您的，而不是别人的。把焦点放在您可以控制的的问题上。问题是在您可以［控制］或是您可以［影响］的范围中？3.自问:［为什么会这是一个问题？］自问：［这个问题重要吗？值得解决吗？可能会发生的最坏情况是什么？］避免因为降低您的期望或团队的标准，使已经消失的问题重新出现。当您开始进行解决问题的过程时，请小心不要责备、注意自己的语气并清楚表达出您的意图（也就是目的是寻求答案及解决方案，而不要怪罪他人）。范例请将下面的范例应用在识别与感知方面团队成员的工作报告平均延迟了十五天才交。2.实际业绩比目标低了15%会议的出席率与参与程度低于以往水平。作业请举出一个您自己的例子：您自己的团队中有什么不太对劲的地方？您错过了什么事？说明您的需要或希望。举出一个真实的例子，并列出一份问题征兆的清单。您可以确认自己的观察或感知吗？如何确认？其他人的想法如何，您有任何统计资料吗？您已经很快就做出假定了吗？如果是的话，请记录下来，先放在一边，然后很有自信地进行整个解决问题的过程。我的假定（若有）是：步骤2问题陈述问题陈述就是概述问题，以便为问题定出囊括了所有相关内容的定义。重点以下是问题陈述的重点：•您必须明确出大家公认的、可操作的定义，以便用一致且具有逻辑性的方式来处理问题。•问题陈述是探索及发掘事实的起点，而且是能够集中您的注意力的简述。所有参与解决问题过程的人，对与这个问题陈述都必须是清楚且达成共识的。•将您的分析限制在一个清楚的主题或范围中。质比量更重要。问题陈述应说明（一针见血）您想要解决的是什么？（尽可能试着量化。）警告、提示、障碍请注意问题陈述中所包含的下列事项：试着使用简单、清楚的言词让人容易理解。试着将问题分开。是否有一个以上的问题存在？尽可能试着量化并且尽量明确。请他人一起提供对于问题陈述的定义或解释，集思广益，以确保您所在寻找的使问题的根源，而不是表面的处理方式。（审视处理方式是指您正在制定决策的程序中。）范例以下是一些有效的问题陈述的范例：招募新人的程序比以往的进度慢了10天。业务代表的流动率比正常高出30%左右。我们的业绩比预期目标低了15%。主题是：招募新人的速度、流失率与业绩。不足之处：招募速度、流失百分比与销售结果。作业试着陈述一项问题。请简单扼要，内容要包括主题与不足之处、差距或偏离方向的情况。步骤3问题剖析问题剖析是您开始将问题分解为特定的组成部分，以便列出问题范围之处。此举可以界定问题范围，并且拟出未来可以改进的事项。重点下列各点列出了问题剖析的基本条件：问题是有模式的，如果您定义出模式并剖析，就有很好的机会可以追踪原因。模式让您得以比较实际发生的以及应该发生或计划发生的事。将问题分位数各主要的部分（5W1H）。只有深入了解问题，才能精准地解决问题。正确的定义问题实际将问题已经解决了一半。请提出连续的问题：［发生了什么事情？有哪些相关的人员？何时发生的（过程周期、时间）？在哪里发生（位置、区域）？发生的次数有多少（规模、趋势）？］定义应该发生的事以及没有发生的事，然后加以比较。有什么特别或不同之处？有什么有些范围没有受到影响？说明原来的标准或计划与你的资料之间的比较。如果您没有可比较的计划，则说明您的偏好，您比较希望看到什么？搜集特定的详细资料。勿推测。当有疑问时，仔细记下设想警告、提示、障碍当您剖析问题时，请注意下列事项：请勿失去耐性；当您列出事实时，请保持原则。提供具体的资料（也就是兼具定期发生与偶发的情况）；避免过于宽泛的结论。如果您遗漏了部分资料，也不要停下来。整合既有的资讯、事实与假定。问题说明可以理出问题的界限、列出可能性并定义问题范围。不要将问题看得太狭隘，也不要忽略了任何的可能性。范例请使用下面的问题作为建立您自己的问题剖析时的指南：（5W1H）哪些产品未达目标？（what）谁迟交报告？（Who）培训应于何时完成？（when）哪些区域、地区、城市正在走下坡？（where）已收到多少客户的抱怨？（what） 作业带着您的问题进入下一阶段的程序了。请尽量精确的加以说明。如果您无法完成所有的问答题也别紧张；只要利用您手边现有的资讯，尽力作答即可。观察结果何事何人（如有）：何时：何处：多少（程度/规模）：步骤4分析与解释为了更好的分析问题，审查事实以及事实彼此之间的关联是很重要的。在完成初步的深度调查之后，下一步就是要试着分析这些确定的资料。即可更进一步地理清问题，并说明问题的原因。重点下面说明了分析与解释的重点：在分析的步骤中，您需要将问题分成数各部分，然后审查他们之间的关联。所有的细节都是环环相扣的，您必须要了解它们是如何相互影响的。审查问题的具体部分，以及独特的地方。为什么这些地方很特别？有何特别之处？是否曾对这些特定的部分做过相关的改变、修改或改进？根据所搜集到的资讯，写出问题的原因、理论及根源，并陈述特定的原因以便诊断问题。审查过程可以发现及解释具体问题的改变之处及/或不同之处。重点在于一点不漏地过滤所有的调查结果，直到探查到问题的核心。警告、提示、障碍在进行问题分析与解释时，请留心些列建议：保持耐性，检查事实；［证据会说话］，不必急着找出解决方案。仔细地研究资料及您的调查结果：调查实际情况。您所搜集到的资讯就是您的解决方案。如果您的资料不完整或有误，您的解决方案、原因或理论都会有误。请记住，最好确认您觉得有疑问的原因。与他人共同讨论您所做的分析，看看是否合理。如果可能的话，可以检视或效仿您的方法。范例请参阅下列关于分析与解释的范例：新产品的推广在B与D地区都有比预期计划落后的情况；在A、C、E与F地区则不是。B、D地区与A、C、E、F地区不同，因为前者有新招聘的业务代表。很有可能是新招聘的业务代表还不清楚这么多新的产品知识，而且没有足够的销售经验可以赶上所有预期的工作进度与职责。仔细地查看新近业务代表的行程表、例行公事与工作计划，可以帮助您确认可能的根本原因。您可以请教其他的管理人员是如何带领新入职的业务人员，以便帮助您确认或测试您的理论。作业现在来解决您的问题情境吧。请审查您的详细说明（步骤3），然后完成下列问题。如果您此刻无法完成所有问题，请不要担心。重点是要练习整个程序。在问题的各个部分之间，有哪些模式以及/或是关联？有哪些与问题关系密切或类似的部分没有受到影响？可以加以比较一下吗？您可以看出他们之间有任何的差异或是独特的模式吗？请列出部分的可能性。如果您必须缩小范围，探究最根本的原因，您认为那会是什么？问题的导火线是什么？驱使或迫使这个问题发生的因素是什么？步骤5确认结论在分析完问题之后，有必要确认您的调查结果。确认结论包含了证明及确定您的发现与资料，以便提出对策简明扼要的总结。重点请记住下列重要的问题：•您已经知道、陈述、说明并分析过问题了。现在您要做什么？您必须自问下列问题：您应该且可以采取任何行动吗？是否在您的控制之中？您应该要干涉吗？为什么要或不要？短暂休息是为了将来走更长远的路吗？您应该要实行永久性的改正行动吗？改正行动是否在您的控制之中？您可以与目前的情况共存吗？您的期望与实际之间的差距是否大到一定要处理的程度吗？如果您什么也不做，会发生何种情况？如果放任问题不管，又会发生何种情况？如果您不采取任何行动，谁会受到影响？•请测试一下您的假设，询问员工、人员及/或查询记录，以确定问题的确学要解决。•如果目前的问题相当重要且紧急，可能就该是行动的时候了。您可能会需要暂时性的行动，以争取时间建立长期解决方案。如果证明这个问题需要行动，您就可应开始进入制定决策的过程了。警告、提示、障碍以下是确定结论有关的建议：有时解决方式会比问题本身更糟糕。请多用一点常识。解决方案值得花费这么多的心力与资源吗？试着把研究调查与发现过程分开，并且与制定决策程序有所区别。如果问题分析与解决方案或决策阶段混在一起，会变得更加复杂。有任何消息，随时通知主要管理层。如果您秘密的进行研究或调查工作，而其他人都不知道您在做什么或为什么这样做的话，会造成对方的戒心及阻力。与大家分享您的见解与分析。鼓励其他人讨论、批评并加强您的分析。保持弹性；您所怀疑的根源可能会偏离目标。在进行调查时，保持开放的心胸，接受新的、更好的资料，然后将您的调查结果做个整合。范例请思考下列确认结论的范例：1.产品推广对我们［地区性］的成功相当重要。必须支援两个正面临难关的地区(A/B).我们将来将会有更多的产品推广活动。最好现在就开始培训及指导业务代表。改正行动都在我的控制之中。我可以负责调查时间与资源。作业现在，当您回顾问题情境时，请思考下列问题：您的策略是什么？请记住，您的结论可以是不对问题采取任何行动也没关系，或是采取果断、立即的改正行动。这种情景真的是个问题吗？为什么？只是您要解决的问题，还是您可以影响他人来负责解决？提出问题让大家知道是您的责任吗？这个问题影响到哪些人？如果不对解决方案投入任何的行动、精力或资源，而继续放人任何问题不管的话，会发生什么情况？在设计长期的解决方案时，可以且应该采取任何的“短期矫正”行动吗？谁需要加入建立解决方案/制定决策的阶段？您需要其他人的加入，来确保解决方案能够成功吗？其他人可以提供有价值的资讯吗？此刻有他人的协助会是一次正面的成长经验吗？您是否已告知您的领导者，并与领导者沟通过您的问题解决程序呢？制定决策何谓决策？字典中对决策的定义是，在仔细思考之后做出的决定或选择。决策是经过深思熟虑、并排除了一些不确定的、值得怀疑的方案后，所产生的结论或解决方案。并不是所有的决策都是零缺点的：多少都会存在一些疑问或不确定性。信息永远不会是全面的，而且我们的决策也不可能完美无缺。然，能否有效地制定决策，对于组织（包括企业、家庭与社会机构）的成功是相当重要的。可惜许多的决策与选择都没有经过完善的分析。有时我们会在时间的压力下做出［快速］的决策；有时我们会对困难或敏感的问题迟迟无法作出决定；有时我们会先入为主的喜好或偏见，从而对我们的判断力或客观性产生不当的影响。如何制定好的决策是可以学习的，过程既简单又有效。这些技巧并不难，不过需要一点耐心及训练，再加上您自己的经验、聪明才智和客观的资料步骤6决策陈述决策陈述就是清晰地定义出什么是您想要达成的。决策陈述应该要简洁、精确，直指您的目标。重点•请思考一下能够说明决策目标的陈述。您为什么需要制定决策？要达到的目的是什么？•决策陈述应该简单、清晰、具体。•自问两个关键的问题：制定这项决策的原因是什么？我将要做的是哪种选择或解决方案？•决策陈述包含了说明目标、采取的行动与修饰语等关键词。•保持平衡；决策陈述不要太过狭隘或宽泛，以免抹煞新的、有创意的想法,或出现含糊，难以入手的情况。范例请注意下列与决策陈述有关的例子：•这样陈述可能会太过狭隘了：［要聘请谁来达成我们的团队目标？］可以换一种方式：［怎样才能最好的提升生产力的方案，以达成团队的目标？］•这样可能会太过广泛了：［什么样的交通工具最合适我外出做业务拜访？］可以换一种方式：［哪一种越野型汽车最适合我？］如果您要前往气候恶劣、几乎没大众运输工具的偏远地区，可能就需要目标相当精确的决策陈述。•［办公室最好是租用哪一种复印机？］这样的陈述表示您不想买复印机。或许您需要作出决定：首先，我要买还是租复印机？接下来，我应该选择X、y或z哪个品牌？确立正确的［重要性级别］或重点是很重要的。•例子：发展或选择一套高效率的培训计划，然后在第三季时实行。1.目标：培训计划。行动：选择并实行。修饰语：高效率的。这样的陈述就相当清楚、精确，而且没有忽略任何可选择的机会。作业请选择一个您目前正在考虑的决策，并加以说明。您在考虑些什么？您要招聘新人吗？您需要某项办公室设备吗？您需要某项软件吗？您正在考虑下次在其他场所开会吗？查看您所做的说明，确定是否精确、清楚且具体；不要太过宽泛，也不要太过狭隘（从而扼杀了富有创意的可能性）。试着修改您的决策陈述。步骤七：列出标准•当你明确的陈述标准时，对您的决策而言，就是拟出那些必须满足的特定需求大纲。这些标准或原则应该是直指核心且可以衡量的。重点下列各点可以用于解释如何列出标准：•说明成功的需求及原则。首要原则或需求就是您希望达成的结果，第二项需求则是定义您所具备的资源或受到的限制。•思考一下您心中的的目标、希望达成的结果：决策应该做什么（或不要做什么）应该是什么（或不是什么）、应该有什么（或没有什么）？•思考一下您的预算、时间限制、后果、对其他领域的人带来的影响、质量或数量需求、物料以及设备。•每项标准都要尽可能明确且可以衡量。在遇到模棱两可的情况时，可用标准逐项对照排除。•将标准的级别和类别分为两大类。■第一类是用来筛选可行还是不可行的标准。这些标准是绝对的不能妥协；这些标准应该很快地删除不必要的选项，缩小寻找的范围。■第二类标准是［期望的］及［有更好的］的标准。这些标准不是绝对的；其重要性是相对的。有些可能是您非常期望的，有些则只是有点期望。有些标准可能会先出现在第一类［绝对标准］中，然后又再度出现在［期望］的标准中。例如，新职务的应征者必须愿意出差（绝对必要的）；如果应征者可以常常配合出差，就很理想了（有弹性、期望的目标）。•保持客观及中立，在您了解自己真正的需要之前，避免直接选择其他替代方案。范例以下是一些“高品质标准”范例：•［新招聘业务代表的薪水不得超过X。］这是具体、可衡量的，而且是绝对上限或必须达成的限制条件。•［我希望付的薪水越低越好，以便达到我的预算目标。］这个目标是相对重要性较高的期望目标。•［我希望雇佣在这个领域有专业经验的人］这个目标是相对中等重要性的期望目标。•［我希望雇佣会说法语及德语的人，不过这不是必要的目标］这是决策中相对重要性较低的期望目标。作业请充分想象一下在您的决策中应纳入考虑的标准或决定因素。不要限制或过滤您的想法。包括会影响您的选择的目标、资源及限制条件。现在列出您的一些绝对及基本的标准。现在列出您期望的标准。在比较这些标准时，试着标出它们的重要性是高（H）、中（M）还是低（L）,比便加以区分。这些标准必须是精确且可衡量的。步骤8：产生选择方案产生选择方案就是列出除了您的标准以外，其他可供使用的选择。选择方案是产生富有创意的处理过程，以便完成目标或解决问题重点请阅读下列产生选择方案的观念：•这个部分通常很有趣。选择方案的产生，需要参考标准（包括强制性的及希望的），仔细地思考才能产生，而且它很难预先确定。选择方案可能很容易，也可能很难识别。•有些选择方案自然而然便会出现，或是您的经验会告诉您有哪些可能的选择。•有时候选择方案也是来之不易的。您必须调研、登广告、与上司讨论、向专家请教或是考您自己及团队的创造力。范例下面是一些选择方案的范例•我的档案中已经有三份履历表了。•我认识一个想到这边来工作的朋友。•我可以和工作中介公司联络。•我可以向总公司查询看看是否有人想调到这个部门工作。•我可以在下周的会议上询问团队的意见。作业现在是让您运用想象力的时候了。请利用您的经验，想出可能可行的选择方案。请您在下最后决定之前，随时都可以再加入其他的选择性。请向团队成员或专家请教，并进行研究，以扩展可能性。步骤9：比较与评估比较是指把选择方案及标准等同起来进行对照。评估包含了衡量及判断选择方案及标准，以便排列出优先顺序及预估各自的价值。重点在进行比较与评估时，请记住以下重点：•提问：［我的选择方案与每一项标准相比较，评价如何？］•搜集各项与选择方案有关的一些有效地、可靠地资料。•进行客观的比较，看看各项选择与该项结果，再与每一个标准对照。•一次审视一项标准，并将各项选择方案与该项标准做比较。不要很快跳过某个方案，或纠缠在一个标准上。接下来，查看每一项选择方案，并以最可用的资料为基础，来决定每项选择方案是否满足该项标准的条件。•“绝对”的标准通常都很简单。这是一种二分法的筛选方式，不是通过就是没通过。如果您没有能够很快去除选择方案，就必须回过头去设定更为严格的标准。如果“绝对”标准几乎去除了所有的选择方案，那么您的绝对标准可能就是太过苛严了。范例请阅读下列范例：•玛丽不愿意到外地出差过夜。由于这份工作一定要出差，因此她必须被剔除在应征人员名单之外。玛丽违反了“绝对标准”。•葛瑞珍与胡安都愿意出差。不过葛瑞珍之前在这个领域已经有工作经验，而且会说两种语言。胡安是刚从学校毕业的社会新鲜人，只会说一种语言。看起来葛瑞珍比胡安更符合“期望”的标准。•如果要做更详细的决定，您可能会想要获得更精确的资料。如果您有八位应征者、三项“绝对”的标准及九项“期望”的标准，矩阵及量化计分或许有助于将每项选择方案的优点分类。（请参阅第38页的［定量决策工作表］。）•您可以为各项标准附上权衡值，并附上数值分数，帮助您做成决策。作业请利用您所拥有的各项选择方案，完成［定量决策工作表］。即使您没有每项选择方案的所有信息，也试试看。记住，您可以增加选择方案，并随时加入其他可用的信息。试着填写这份工作表，练习拟定［暂时性］的决策。您可以一边填写，一边设法取得更多的详细资料。请记住，决策制定是一个过程，不是只需要一次的分析就可以做出最后决定的。计量决策工作表

标准选择方案绝对-（强制）#1通过/未通过#2通过/未通过#3通过/未通过#4通过/未通过#5通过/未通过#6通过/未通过#7通过/未通过#8通过/未通过ABCD期望（相对）#1分数#2分数#3分数#4分数#5分数#6分数#7分数#8分数EFGHIJKLM加权总分步骤10：制定决策制定决策包括将所有的选择方案纳入考虑，然后从中选出最适合用的，并且实行该决定。重点以下是一些有关制定决策的重点：•有时有效地决策并不只是以数学方式来计算您的选择方案的得分，然后再加总分数而已。您必须要具备常识及远见。•许多决策都不需要数学分析。您可能只有少许的标准，及两三种的选择方案而已，只要在心里就可以分类了。重点在于要确保您有正确的标准及选择方案。•不论您是使用何种计分方式来评估选择方案，经验、智慧与直觉都是无可取代的。请回想一下您的试探性评估。您对于您的试探性选择感觉如何？是感觉满意或不安？不要忽略了您的预感。请平衡地使用理性与客观的技巧及直觉。•考虑所有最后结论的长期后果是很严重的。是否会有长期的风险让您最后的选择方案变得失去吸引力或无法接受？这些风险是否很重要或很明显？这些隐藏的危险或潜在的问题发生的可能性很高吗？这些最后的考虑意味着什么？它们会如何引导您未来的走向？范例请思考下列范例的关联•［依照我们的标准来看，X牌的复印机真的很不错；不过制造商并不提供到场维修。］•［依照我们的标准来看，葛瑞珍是一位能力很强的应征者；不过她每一次的工作期间从未超过18个月。我需要的是稳定性较高、能够配合组织成长的人。］•［这个办公室地点真的很适合我们目前的需要与标准。但是我们很有可能会扩大，这个地点不太可能适合我们扩大之后的需要。虽然这里很吸引人进驻，但是我认为我们应该顾及将来的需要，再看看有没有更合适的地方好了。］作业现在您必须将从决策工作表所得到的提示所反映出来。最佳的选择方案是什么？没有一种选择方案是十全十美的。您所偏好的选择方案各有哪些缺点、隐藏的风险及威胁？请分别列出来，看看是否有任何一种方案可能会引起您无