中小企业员工绩效考核问题研究10000字【（论文）】

目录TOC\o"1-3"\h\u7691一、引言 中小企业员工绩效考核存在的问题与对策—以A网络技术公司为例一、引言人才资源优势逐渐演变成企业在市场竞争中的优势。绩效考核作为企业内部管理的一种重要手段，其本身就是基于企业员工未来发展的综合分析，对企业的未来发展有着不言而喻的重要作用。绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善，绩效考核管理仍存在一些不足，绩效考核的具体实施过程和结果也差强人意。因此企业必须重视绩效考核这一问题，要深刻认识到绩效考核管理水平低下将严重影响到员工的工作效率以及企业的团队凝聚力等关键问题，一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平。在此背景下，本文以浙江杭州A公司为例，对A公司的绩效考核情况进行了研究。二、绩效考核理论概述（一）绩效考核的定义及内涵从企业管理者的角度来看，绩效考核是一个过程和既定程序，根据公司的具体发展要求，可以反映员工工作的任务和结果。而对于基层员工来说，绩效考核主要是对其工作内容、工作成果以及同事和上级领导评价自身的制度。一般来说，绩效考核是企业依据自身设定的工作目标以及相关绩效标准，用以考查员工工作效率以及任务进展程度。绩效考核制度的制定是绩效管理的基本环节，如果无法将绩效考核制度的制定完成到位，绩效考核的具体实施就必然受到影响，并且在后来的绩效沟通中会产生难以预计的影响，也就无法实现对绩效考核的高效管理。一般员工约束机制与薪酬激励机制都可以与绩效考核制度相联系。（二）KPI考核KPI考核也就是所谓的KPI指标，一般由企业对内部的工作情况进行详细的抽样分析，接着对于一些有可能影响到企业发展与员工工作质量的具体工作内容进行详细的指标化。因此KPI实际上也能体现出企业未来发展决策的信息，是一种辅助企业可持续发展的战略工具，利用KPI也可以高效的完成考核任务，负责考核的各部门主管以及企业的上级领导可以依照KPI对每个员工的工作绩效进行清晰的对比，无形中提高了考核的效率。因此建立一套科学可行的KPI考核体系，是一个企业能否顺利准确的进行绩效考核的保障。KPI指标的确定原则如下：表2.1KPI指标的确定原则原则指标内容S-Specific具体的切中目标：适度细化；随情境变化M-Measurable可度量的数量化的；行为化的；数据或信息具有可得性A-Attainable可实现的在付出努力的情况下可以实现；在适度时限内实现R-Realistic现实的存在的；可证明的；可观察的T-Time-bound有时限使用时间单位；关注效率（三）360度考核360度考核，又称全方位考核法，是指对员工从自身、主管、直接下属、同事甚至顾客等方面进行考核。360考核在企业绩效考核中比较常见，而且在企业绩效考核中，该方法更多的应用在对企业中层员工的考核上。三、企业绩效考核现状及存在的问题分析——以A公司为例（一）A公司绩效考核现状1.A公司简介A公司是中国的一家网络技术有限公司。1999年成立于浙江杭州。公司主要经营的业务为电子商务、云计算业务、B2B交易平台、支付业务。2019年7月被《财富》评为中国500强企业的第24位。2.A公司绩效考核现状在A公司，绩效考核结果是计算绩效奖金的依据，绩效奖金是公司对优秀员工在物质基础上实施的一种激励手段。根据绩效奖金的计算结果，可以得到更合理、更透明的奖金。同时，根据不同的绩效和考核指标来考核员工的绩效，并确定奖金数额，不同绩效之间的差异，充分体现了“多工作，多收获”的原则。A公司绩效奖金每年根据实际情况确定，以确定绩效考核薪资总额。公司的目标和具体行动每六个月计划一次，通过绩效考核，公司和员工可以发现上半年与前一个上半年存在的差距和不足，对其进行修订和改进，争取获得更好的绩效，提高下半年整个企业的绩效。在A公司，物质激励在绩效激励中仍然起着重要作用。例如，在盲目追求效率考核的过程中，有些员工追求数量的增加，而忽视了对原工作计划的执行，即忽视了质量控制。通过绩效考核，会暴露出许多问题，其结果是区分绩效奖金，这将有助于企业在未来专注于质量改进。（二）A公司员工现行绩效考核效果评价自《A公司管理制度－A公司2020年全员绩效考核办法》制定实施后，虽对公司的业绩产生较好的引导。但是，在员工绩效考核方面，由于绩效考核存在一定的问题，引起许多员工的不满，当前员工的绩效考核陷入困境，因此急需进行分析，从而真正发挥绩效考核对员工的引导作用，促使公司的发展。1.调研问卷设计（1）调研目的此次设计问卷目的在于收集公司对员工绩效考核有效、直观的资料，为A公司员工绩效考核改进课题研究提供支撑。因此，问卷的调查紧密联系公司的实际，研究员工绩效考核问题，从而为本文的写作提供有力的数据支撑，最终强化A公司员工绩效考核能力，提升公司员工绩效考核水平。（2）问卷设计调查分析问卷的方案设计与否合理、是否有效直接地就关系着达到完成调查分析问卷需要采集大量数据的分析准确性和可靠性的程度，调查分析问卷的方案设计与采集质量管理就是我们保障调查数据采集准确性的一个首选衡量环节。在充分了解A公司员工绩效考核现状的基础上，通过合理设计调查问卷才能有效反映出A公司员工绩效考核的情况。问卷设计为两部分，分别调查人员基本情况和绩效考核现状。第二部分总共18道课题，从可能产生的影响和学习满意度的几个角度进行了设计。视角1为公司绩效指标的内容，主要关注所述绩效指标制订时是否正确地反映了公司的发展战略、绩效考核目标等；视角2为评价绩效指标的科学性，主要关系到该指标在实际执行过程中是否完全达成，员工对于企业目标的认识和态度是否正确，以及对于企业目标的理解和决策是否准确，如何做到最佳；视角3是为了进行绩效考核宣传，包括对绩效考核政策、对绩效考核组织的了解；视角4为绩效考核的沟通，包括绩效指标的反馈、绩效考核结果的了解、领导与绩效考核人员的沟通等；视角5为绩效考核结果的运用，包括公司对绩效考核的重视、应用的合理性。以封闭式问题为主，数据客观可靠。问卷调查的详细内容见附录。（3）调研对象本文全部通过调查A公司168名销售部的工作人员，涵盖了企业的高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗、储备管理岗和员工。此次问卷调查中，问卷共填写168份，有效答题168份，问卷的有效率可以达到100%。为了尽量避免受到被调查人员的困惑和疑虑，确保调查的准确度和问题的客观性，采用“一对一”的发放、匿名等多种方式进行填写问卷。2.问卷内容分析（1）被调查者的个人特征①从被调查者的性别和人数的分布来看，全公司168名被调查人员中，男性有99人，占总调查人数的58.9%；女性有69人，占总调查人数的41.1%。调查反映，公司的员工构成中，男性多于女性。表3.1调查人员性别分布情况性别男性女性百分比58.9%41.1%②从本次被调查者的年龄分布分析来看，A公司销售员工当前年龄分布大体在三个阶段，员工年龄在41-50岁的人最少，只有32人，占总调查人数19.05%，有83人处于21-40岁，占总调查人数的49.40%，处于31-40岁之间的有53人，占总调查人数的31.55%。从年龄分布看，公司销售员工大都处于青壮年。表3.2调查人员年龄分布情况年龄段21-30岁31-40岁41-50岁百分比49.40%31.55%19.05%③从被调查者的岗位分布来看，A公司员工主要的岗位分别有高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗和员工。通过此次的调查可以发现，基层管理岗（包括储备管理岗和业务员）是A公司的主要群体，在本次调查中有131名，占总人数的78.5%，其次是31名中层的管理岗，占总人数的18.45%，最后是6名高层管理岗，占总人数的3.1%。表3.3调查人员岗位分布情况岗位情况高层管理岗中层管理岗基层管理岗（包括储备管理岗和业务员）百分比3.57%18.45%77.98%（2）对绩效考核满意度调查在对A公司员工绩效考核满意度调查中，在168人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有16人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为需要改进的有130人，占总调查人数的77.39%；认为大部分需要改进的有13人，占总调查人数的7.73%，见表3.4和图3.1。表3.4绩效考核满意度调查满意情况非常满意比较满意部分需要改进大部分需要改进满意度百分比5.36%9.52%77.39%7.73%图3.1绩效考核满意度调查图（3）绩效考核指标设计满意度在对A公司员工绩效考核指标设计满意度调查中，在168人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有14人比较满意，占总调查人数的8.21%；认为需要改进的有126人，占总调查人数的75%；认为大部分需要改进的有19人，占总调查人数的11.31%。绩效考核指标设计满意度调查具体见表3.5和图3.2。表3.5绩效考核指标设计满意度调查满意情况非常满意比较满意需要改进大部分需要改进满意度百分比5.36%8.33%75%11.31%图3.2绩效考核指标设计满意度调查（4）绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查在对A公司员工绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查中，在165人中，有11人认为非常同意，占总调查人数的6.55%；有14人比较满意，占总调查人数的8.33%；认为不满意的有123人，占总调查人数的73.22%；认为很不满意的有20人，占总调查人数比例的11.90%。绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查具体见表3.6和图3.3。表3.6绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查满意情况非常同意比较满意不满意很不满意满意度百分比6.37%8.58%73.16%11.90%图3.3绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查（5）考核结果应用充分性满意度的调查在对A公司员工绩效考核结果充分性满意度调查中，在168人中，有13人认为非常同意，占总调查人数的7.74%；有16人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为不满意的有119人，占总调查人数的70.81%；认为很不满意的有20人，占总调查人数的11.90%。考核结果应用充分性满意度的调查具体见表3.7和图3.4。表3.7绩效考核结果应用充分性满意度调查满意情况非常同意比较满意不满意很不满意满意度百分比7.74%9.55%70.81%11.90%图3.4绩效考核结果应用充分性满意度调查3.调查结果分析通过设计问卷，对A公司168名员工的调查，可以相应的反映公司员工的考核现状和问题，具体内容如下：（1）绩效考核的最终主要目的是为了实现对公司长远规划和战略目标达成，通过问卷调查得出，A公司员工当前的绩效考核并不能够直接反映公司目标与员工绩效考核之间的关系，出现员工不能充分理解或者不知道公司发展及战略目标的状态，更不可能通过现行的绩效考核起到推动作用；（2）指标设计是关系到绩效考核能否顺利实施的重要因素，但是调查结果显示，公司更多的员工不认可自身的指标设计，认为这些指标只能反映他们一部分的工作内容。即使是员工，其工作内容也不能仅仅依靠财务指标来衡量；（3）绩效考核既要重视过程，也要重视结果。但是调查结果显示，A公司的员工绩效考核结果并不能得到很好地应用，考核会出现形式主义问题。调查数据显示，占总调查人数的48.2%人认为公司要更加合理的应用考核结果；（4）考核指标的设计要落脚于被考核人员，考虑员工的需求，但是调查结果显示，100%的A公司员工指出，他们的考核缺少合理的指标设计，导致他们不能非常理解公司当前的考核。并且在调查中，仅有14.98%的人员满意当前的绩效考核，绝大多数人员是不满意的。通过调查结果可以清楚地看出，无论是A公司员工绩效考核制度的制定还是制定都具有一定的问题，因此需要在综合了解公司员工绩效考核制度发展现状的基础和前提下，找出其存在的问题和成因，以期能够为改善A公司员工绩效考核提供依据。四、A公司员工现行绩效考核实施存在的问题由上文的问卷调查可以看出，当前A公司员工绩效考核实施情况与理想情况还存在不小得差距，因此要找出A公司员工当前的绩效考核中存在的一些问题，并对其进行了原因的分析，以期为改进A公司员工的绩效考核提供依据。（一）缺乏对绩效考核的认识要想绩效考核得到员工的欢迎，就需要告诉员工绩效考核能为他们带来什么。A公司是一家医疗器械产品的生产商和销售商，公司的主要人员都是从事生产和销售，公司也将主要精力放在业务部门，相应的，公司对职能部门的人员设置不足。A公司人力资源部目前只有7名人名工作人员，并且这些工作人员负责整个公司所有人的人事工作，这就导致了当前负责公司绩效考核实际工作的人员只有2名，他们不只是负责员工的绩效考核，因此考核人员与被考核人员的人数比能充分反应A公司对于绩效考核的重视不够。除此之外，在对员工对绩效考核政策的调查中，168名员工只有45名的员工了解和较为了解的，只占到总调查人数的26.79%，由此可以看出，绝大部分销售员工根本对公司的绩效考核政策不了解。员工会将绩效考核看作是公司的事，将考核看作是一种程序，而缺少一定的重视，因此难以取得良好的绩效考核成果。（二）考核公平性难以保证A公司的管理者几乎没有对员工的绩效行为进行过记录，这样在考核时就容易受到晕轮效应等心理因素的影响，对下属做出不公平的评价。关键业绩指标和关键工作指标本应该是定量考核指标，打分标准应具有严谨性和数据支持，但目前A公司的业绩指标是由员工的上级直接打分，由于考核标准模糊不清、缺少绩效信息记录等原因导致很多上级只能凭主观印象进行评价。同时，A公司的考核方案中虽然提到了申诉的问题，但是在实际情况中，申诉机制基本等于不存在。原因有很多，一是由于公司系统的体制问题，通常就是领导说了算，员工很难与领导持反对意见，员工很多时候都抱着“算了吧”得过且过的思想。二是由于很多时候员工碍于情面，害怕自己申诉之后不利于今后的发展，因为公司内部岗位轮换还是比较频繁的，如果自己的申诉造成不良影响的话，今后有可能还会和目前的领导碰面。三是员工认为自己的绩效考核结果过低，想通过申诉得到公平的考核评价，但是每个机构各考核档次的人数都是固定的，假如自己申诉失败，却闹得“满城风雨”，得不偿失，如果自己申诉成功，考核档次提升了，势必会有别的员工考核档次下降，不利于员工之间的关系发展。归根结底，还是A公司的绩效申诉机制不具有威慑力。如果员工对考核结果的异议可以通过相关程序进行申诉时，员工就会逐渐对公司产生信任感。有了约束机制，考评者也会根据实际情况进行评价，并给出相对合理的考核结果，而不是全靠自己的“主观意愿”。（三）绩效结果应用不足随着市场经济的发展，越来越多的企业和组织开始应用绩效考核，一些公共部分也开始应用绩效来考核工作人员。可以看出，绩效考核已经成为组织进行有效管理的手段和工具。A公司在全公司推行绩效考核的初衷也是为了公司发展，提升公司业绩，但是在实际实施中，公司对绩效结果应用还存在不足。通过对A公司员工绩效考核情况了解及时性的满意度调查中，168名员工只有17名员工可以了解到，这些员工要么是中高层员工，要么是与绩效考核人员关系较好，通过正常渠道获得自身绩效考核结果的极少。A公司员工认为绩效考核只是高层管理人员注重的事情，和自己关系不大，自己只要做的好工资就高，做不好工资就低，至于为什么做的好，为什么做不好，员工关心程度不高。在调查中还进一步发现，A公司在绩效考核中以及绩效考核后都缺少与员工的交流，绩效考核双方是队里的关系，这样的考核场面导致着考核结果难以发挥其引导作用。并且在结果的运用中，A公司当前只作为薪资的依据，给员工制定他们的业绩目标，超出目标则有奖励，未达成目标则没有奖励，而并不关心员工的职场规划。越来越多的企业已经将绩效考核当做公司管理的重要部分，而不仅仅只是作为考核依据，A公司当前对绩效考核结果应用的忽视将磋商员工的积极性，不利于公司的发展。（四）绩效考核缺乏沟通与反馈在问卷调查中以及A公司的考核现状中，可以发现当前A公司员工的绩效考核缺乏有效的沟通。主要体现在以下几个方面。（1）A公司绩效考核中没有沟通的流程设置。公司在对员工的指标设计以及绩效考核方案设计中，以绝对权威领导员工，直接由公司总部中高层制定绩效考核制度、方案并实行，这一过程缺少员工的参与，没有得到员工的认可。（2）A公司绩效考核人员缺少沟通意识。公司在对员工绩效考核后，往往将绩效考核的表格进行存档，并没有像员工反馈他们的考评分数，公司也没有对全员进行排名，公司认为绩效考核结果是一项员工隐私，不适合广为告知。因此，除非员工认为有必要申请查看，否则不了解自身的考核分数。（3）A公司不注重反馈结果。公司绩效考核人员没有意识到员工也是公司的管理者，绩效考核人员有一种上级看待下级的眼光看待员工，也不注重考核的方式方法，更不注重员工的意见。考核双方这样对立的关系使得员工绩效考核结果不理想。五、A公司员工绩效考核的改进对策（一）明确考核主体的绩效考核意识员工需要认真正视自己的考核成果，明确自身不足之处，进行改善，在公司绩效考核中的职责表现是：对于公司总体战略目标是否有所了解，明确自己岗位职责与实现工作目标；工作过程中和同事建立良好的沟通协作关系；对于考核者提出的意见和建议，能够认真地听取，进行总结与改进；主动发现自己团队工作中的一些问题和困难，积极地寻求有效的解决办法。（二）设立绩效考核监督机构绩效考核是由人进行的，考核结果必然会受到主观因素的影响。因此，有必要对绩效考核的偏差进行监督和纠正。一方面，通过加强对绩效考核的持续监督，可以减少错误的发生；另一方面，可以及时纠正错误，保证绩效考核的正常运行。监督的过程主要包含三个方面：一是考核前的检查，主要是对负责考评的职工进行品德审查，并进行考核回避筛选，曾经或者现在有直属上下级关系的考评人都需要进行回避。二是考核过程的监督，主要检查是否有员工不认真严肃地对待绩效考核工作。三是考核结果的审查，主要是看员工的考核结果是否存在极大偏差。在保证监督人员履行自身义务的同时，也要完善员工申诉机制。A公司几乎十年内都不存在员工对于绩效考核的申诉记录，但是没有记录不代表员工对于绩效考核没有任何意见。由于害怕造成人际关系的摩擦及不了解申诉权力如何行使等原因，导致目前A公司的申诉环节形同虚设。申诉机制的建立有利于增强员工对A公司的信任感，如果员工确实遭到了不公平的待遇，可以得到及时的帮助，同时员工可以没有忌讳地表达自己的意见，这样会让员工感到自己是被尊重的，进而积极地完成自己的绩效目标，并主动参与绩效考核中去。A公司的绩效申诉制度应由绩效考核领导小组和人力资源部联合制定，规定员工绩效申诉的范围和次数，申诉应在考核结果出来后缩短至5个工作日内进行（原为10个工作日），禁止在一个考核周期内多次申诉。员工申诉时应提交书面材料，详细写明事情的来龙去脉，绩效考核领导小组在接受申诉材料的3个工作日内处理，不可无故拖延。（三）多方面运用考核结果1.结合薪酬管理，使绩效考核发挥应有作用依据公平理论分析可知，薪酬分配合理与否、公正与否都将与工作热情息息相关，公平感会直接作用到积极性。因此，从某种程度上来说，员工彼此之间的会进行比较，并对结果进行明确判断，并以此引导自身行为，从而激发或降低工作积极性。所以在薪酬管理方面，A公司可以将业绩目标和品能目标各划分为高、中、低三个档次，便将考核评分细化分为九个等级，对应设立0.9—1.2九个档次，对员工的绩效工资进行系数浮动。业绩和品能双高的员工，可以获得比正常绩效多20%的工资奖励，而业绩和品能双低的员工则只能获得正常工资的90%。这样的档次划分，既拉开了A公司员工的薪酬水平，避免了“大锅饭”现象，又没有过分拉大同一机构不同员工的工资水平，造成员工不满，最大限度地利用工资系数浮动来激励员工向高绩效目标努力。既然制定了相关的薪酬激励政策，就要严格地执行，如果员工通过自己的努力获得了理想的考核结果，但却没有得到相应的奖励，他们就会迅速对公司失去信任，更严重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。2.完善员工晋升体制，激发员工积极性在员工晋升方面，A公司应当在员工职务晋升中规范运用绩效考核结果，将绩效考核结果作为员工晋升和岗位交流的依据之一。比如三年之内两年考核为“A”的，可以作为干部后备的考察对象；三年之内考核等级一个“A”两个“B”的，可以通过轮岗交流到业务技能更强的岗位上，比如主管岗、销售经理岗等。建立起绩效考核和员工职业发展的内在联系，真正做到培养和发展人才，最大限度地发挥绩效考核的激励作用。（四）加强绩效考核结果反馈这一环节是最容易被忽视的考核步骤，许多公司往往将结果应用，但不注重后期员工的反应，尤其是劳动密集型企业，极其容易忽视这一步骤。但是销售部门作为A公司的重要部门，其工作人员业绩直接关系公司的发展，因此他们的反馈非常重要。在每次绩效考核结束后，员工得到考核结果后，A公司人力资源部将组织绩效考核小组对全体销售人面进行面谈交流考核意见，形式可以是多样的，但是必须要有反馈结果存档。在意见交流中，员工可以就考核的形式、考核人员的考核规范、考核结果的应用等提出意见，可以帮助A公司更好的完善员工绩效考核程序和内容。此外，在意见交流中，员工也能及时了解到自己与考核要求的差距，及时发现问题并解决。A公司将这种事后交流方式形成公司管理惯例，使绩效考核工作赢得员工的认可。表5.1为A公司员工绩效面谈记录表。表5.1A公司员工绩效面谈记录表部门面谈时间被考核者岗位考核者岗位工作业绩要点123行为表现要点123改进措施123新的目标被考核者签名考核签名主管领导签名备注：与考核表一同报A公司绩效管理组存档六、结论绩效考核的最终目标实际上不是为了调整员工的薪资，给予优秀员工更多的奖励，而是为了帮助企业和员工制定发展目标，实现共同发展，提高企业和个人的收益，也就是通过考核，发现问题，改进问题，找出差距，缩短差距，最终实现双赢。任何方案都是一种面对问题的有益尝试，都会有其不完善性。因此上述提高A公司绩效的方法在实践中可能仍然需要改进，但是由于个人知识、水平和时间的限制，以及针对A公司的绩效考核研究还存在一些不足。例如，绩效考核对员工团队凝聚力和自我发展的影响情况，以及绩效考核强度对员工薪酬满意度的影响等都暂时没有考虑在内，这些都还有待在将来做更进一步的研究。

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