旅游管理课件-教练活动和变化管理

教练活动和变化管理第一节提高绩效的教练活动一、教练活动

(一)什么是教练教练(coaching)可以认为是一个人与人作用的过程，是督导管理者和高中层管理者用来帮助个人达到其最高绩效水平的过程。它是一个个人行为以及一对一的关系，从一个新员工加入团队开始，一直持续到他离开这个团队为止。看起来好像新员工会是被教练的重点。但是，情况已经不是这样了，因为如今的目标是业绩水平的不断提高。督导的工作是持续地教练员工，帮助他们在整个职业生涯中不断达到更高的绩效水平。(二)教练与绩效的关系 教练交谈的重点是员工绩效,其潜在的假定是通过有效的教练，督导可以帮助员工不断增加工作效率。

何教练活动举例如下。(1)分配一份新的具有挑战性的工作，检查结果。(2)确定员工的培训需要。(3)向员工演示一项任务应该如何完成。(4)讨论员工的职业生涯设计。(5)倾听员工对于裁员的恐惧心情。(6)帮助员工理解公司的管理。(7)帮助员工在心理上适应工作中的变化。(8)讨论员工不好的绩效。(9)帮助员工减轻压力。(10)讨论出色的员工应该如何在绩效上更上一层楼。(11)主持惩戒面谈。(12)讨论糟糕的工作情况，或违反组织规章的问题。(13)负责绩效评估。(14)允许员工倾吐不满的情绪。 图14-1与绩效相关的教练(三)目前教练活动的重点教练只是在最近几年才被认可为一项关键的督导行为。它出现在20世纪70年代中期，在80年代获得了发展，直到现在才被广泛地应用于组织中。督导的角色已经从一个专制的、严肃的、技术熟练的管理者转变成为一个员工的培育者和帮助者，他的任务是帮助团队成员最大程度地开发自己的潜能。由于组织和工作团队在文化上日益呈现多样性，中、高层管理者和督导管理者必须将他们的员工理解成为单独的人，要充分地考虑他们的需要、能力、目标、态度、不安全感以及所关注的事情。了解每个人的特点可以使督导的教练工作有的放矢。反过来，教练也成为一项 重要的工具，使督导可以加深对员工的了解。组织也认为教练必须适合于被教练的人的个人情况。面向较为年轻的、较不成熟的员工(他们必须学习许多工作要点)的教练非常显著地不同于面对资深员工的教练，资深员工的教练目标是要使其向更高的层次迈进。(四)督导对教练活动的态度教练看上去是一项很自然的行为，实际情况却是督导有忽略教练角色的倾向。第一，许多人缺乏信心，他们觉得指导员工不是很舒服，而讨论员工不合格的绩效则很难。总有这样的风险存在，那就是和员工共同面对绩效问题时所产生的问题往往比解决的问题更多。督导不得不应付员工的借口，愤怒或者痛苦等感情，甚至良好的关系也会被破坏掉。忽略绩效问题，希望其能够自行解决通常被视为一种更为合意的选择。第二，许多督导管理者都把教练看作一个被动的过程。他们倾向于通过经验，或者是他们的管理者的期望，用现成的方式来对待每个人的问题并迅速地处理绩效问题。第三，教练需要相当多的时间。督导面对着许多压力，他们并不打算放弃其英雄救火的角色。许多人沉浸于管理“细节”，他们不能有效地进行个人的、面对面的教练。二、教练的职能有很多不同的方式可以理解有效的教练。一个是探讨为什么人们要进行教练活动，也就是说，教练的职能是什么；另一个是探讨教练过程中需要的技能。在此，首先探讨教练的职能，然后讨论所需要的技能。教练有4项基本的职能：①辅导；②指导；③挑战；④建议。(一)辅导辅导(tutoring)包括很多教练行为，它们帮助团队成员获得知识、技能和能力。辅导鼓励团队成员学习、成长和发展。目标是使员工避免自满于现有的技能水平，使他们产生不断学习的责任感，并鼓励成员将他们所学的运用于实践。(二)指导指导(mentoring)是一项重要的教练职能，“指导”指的是督导管理者提供引导来帮助员工掌握完成工作所必需的技能。指导可以帮助别人设计职业生涯，可以增强人们的政治敏感性，加深对于组织文化的理解，学会发展一个人职业生涯的方法。它也意味着：(1) 帮助员工认识他所打算采取的行为的潜在负面作用。(2) 明白如何接近组织中有影响的成员。(3) 了解在特定的情况下，关键人物是谁。(4) 理解相关的过去或现在的事件应该怎样影响团队成员的行动和行为。成功的督导管理的教练行动帮助其团队成员进行关键的组织联系和发展其关系网。他们给员工进行职业设计的指导，并且密切关注员工职业生涯的发展情况。(三)挑战挑战(challenging)的教练职能与绩效联系最为紧密。督导管理的教练职能建立了明确的绩效标准，将实际的团队成员绩效与这些标准相比较，并且解决那些不能达到标准的绩效问题。通过挑战，成功的教练帮助那些不太成功的人变得成功，并且给那些成功的人以挑战，使他们达到更高的层次。尽管督导可能是出色的、敏锐的倾听者和有效的辅导者与指导者，但是他们常常也会在挑战员工绩效方面感到困难。他们可能会认为建立明确、具体的绩效标准和直接讨论绩效问题是一件不舒服的事情。当一名员工落后于标准时，他们并不乐意直接解决这个问题。即使最后做了，这个过程往往也是表面化的、道歉性的，并且常常会绕过那些不太好的绩效问题。(四)建议建议(counseling)也是一项教练职能，由此督导帮助个人认识、讨论、理解和解决真正存在或已经察觉到的影响绩效的问题。管理者的角色实质上是帮助个人确定他们的行动过程。许多督导觉得在对待员工的个人问题上不是很胜任，并且自身没有经过良好的培训。也许最平常的错误就是督导倾向给出建议，而不是帮助员工自己思考、理解和发现解决问题的方法。在进行建议的过程中，尤为重要的是要表现出对问题的敏锐性，帮助团队成员理解个人问题是怎样影响工作绩效的以及影响的程度。帮助员工树立解决问题的信心也是很重要的。在一些严重的情况下(比如滥用药物、个人理财危机和健康问题)给出建议，就意味着建议个人通过公司的员工援助项目或者外部的专业人士来寻求帮助。督导可以通过每种职能所能够带来的结果更好地理解这4项职能，如表14-1所示。这4项职能有很多相同的地方，并且常常共同体现在一个教练的过程中。比如，当一名新员工开始工作时，教练的过程可能包括挑战、建议和辅导。这4项职能中包括的很多技能和方法都是相似的——

需要敏锐性、聆听并最终以某种形式结束。表14-14种教练职能所带来的结果三、教练的技能当一名督导开始正式的教练时，应该有一个明确的目标并且为这个教练过程建立一个基本的框架，以适应教练的职能和外部环境。但是，教练需要许多不自觉的沟通，这就要在一个轻松的个人环境中进行。许多的沟通教练都是首先从团队成员开始的，而不是督导，这些沟通可能包括要求帮助、建议或者对于与工作相关的问题的非正式讨论。在一些情况下，比如由于个性的原因，有关工作的问题可能并不会直接涉及。辅导1．技术技能得到提高2．对于过程和系统的理解得到提高3．学习的速度得到提高4．不断向专家的地位前进5．不断学习的责任感增强指导1．发掘出政治理性2．培养出对于组织文化的敏感性3．扩展了个人的交际网4．提高了对关键人物喜恶的敏感性5．提高了个人职业生涯管理的主动性挑战1．阐明了绩效的期望值2．说明了绩效存在的问题3．接受更为困难的工作4．制定提高未来绩效的战略5．不断提高绩效的责任感建议1．明确问题及其原因2．了解技术和组织3．发泄一些强烈的感情4．对自己的感情和行为有了更深入的理解，改变了一些观点督导必须创造一个鼓励沟通的支持性环境。他必须营造一种氛围，使员工感到自己是受欢迎的，尊重他们的想法和感情以及在沟通时表现出耐心。支持性的氛围非常重要，只有在这种条件下督导才能更好地理解团队成员想做的事情，而团队成员才会受到鼓励而没有后顾之忧地试用新的方法。有效的聆听也是一项重要的教练职能。对于许多员工来说，接近督导并向他们寻求建议以及承认自己工作和个人的问题是很困难的事情。督导必须建立一个开放的、接纳的沟通环境。接下来的部分就要讨论核心的教练技能。当你通读这些技能时，请注意一个充满尊重的环境、理解和有明确教练效果的目标的重要性1．认可认可(acknowledging)是通过一些非评论性的语言表明你对员工所叙述事情的反应。2．参与参与(attending)是通过非语言性的行为来表明你正在以一种开放的、没有价值判断的方式聆听。3．肯定肯定(affirming)告诉员工他的价值、优势、贡献以及其他积极的方面4．确定确定(confirming)是确保员工理解那些说过的和赞同的事情。5．准确指明准确指明(pinpointing)提供了具体、有形的信息。6．探究探究(probing)是提问问题以便获得更多信息或者更深入地探讨某个话题。7．反应反应(reflecting)是用你自己的话来解释你对于员工的话或感受的理解。8．提供资源教练应成为其团队成员的资源来源。9．回顾在教练过程的结束部分，强调要点以保证彼此的理解需要回顾(reviewing)的技能。10．总结总结(summarizing)是在教练谈话过程中暂停下来总结关键要点。请注意一些技能，它的开放性和教练的兴趣程度和聆听情况。其他技能比如准确指明、探究和提供资源都同教练的内容和涉及的问题密切相关。四、提高绩效的教练督导必须做但又经常做不好的事情之一，就是解决绩效的问题。许多督导态度生硬，充满火药味，必然会招致员工的反感和抵制。不好的绩效不仅与实际工作绩效有关，还与其他类型的行为有关。尽管每个人的情况都有所不同，但下面列出的那些处理低于绩效标准的问题的方法还是有效的。(1) 详细描述绩效的情况。(2) 征求和聆听成员的意见和观点。(3) 在这个问题上达成一致。(4) 员工参与到制定解决方法中来。(5) 在改进绩效的行动方案上达成一致。(6) 总结讨论结果，并且强调要改变的行为。(7) 如果需要，计划以后的工作。督导要早一点在会面中解决绩效不佳的问题，这是非常重要的。表14-2表明笼统的语言如何变得更为准确具体。表14-2在挑战与绩效相关的行为过程中，笼统和准确指明的陈述著名的领导和人际关系问题专家汤姆·戈登(TomGordon)提倡使用被他称作“我”信息的方式来有效改变其他人的行为。他说“我”信息(“I”message)中存在三个主要的部分(描述一个“我”信息)。(1) 感情：说明你对于行为结果的感受；(2) 行为：指明具体的行为；(3) 结果：详细说明行为的最终结果。笼统的陈述准确指明的陈述你的出勤率很低过去的4周你每周都有一天缺勤你要更好地与部门经理协作公司政策规定当部门经理要求获得成本数据时，你必须提供给他你要尊重我们的安全规则今年早晨我看见你工作时没有带护目安全镜你没有达到你所承诺的进展你曾经对我承诺到今天为止你要完成第一期的设计草图，但是你现在却告诉我你还需要两天当你发出“我”信息时，是在呼吁而不是在要求别人做出改变。请注意在表14-3的例子中，重点是行为、后果以及你对此的感受。尽管没有人喜欢自己的行为被别人认为带来了什么麻烦，但是将你的不满融进“我”信息却能够更公开、得体地提出这个问题，并且有可能因此而以客观、支持的方式解决这个问题。表14-3“你”信息与“我”信息使用“我”信息时，重要的是要记住前面部分曾讨论过的教练技能。督导的目标在于改变不尽如人意的绩效情况，同时还要保护员工的自尊，并且维护督导和员工之间的良好关系。这样，这个过程应当关注员工的绩效，而不是员工的个性——

换句话说，是这个问题而不是这个人。使用“我”信息就是一个非常重要的工具，它的重点在于检查员工的行为而不会伤害员工的自尊。“你”信息“我”信息你忽略了对那篇汇报的校对。你不应该让那篇汇报是那副样子当我发现这篇汇报中有这么多印刷错误时，我觉得很生气。这使我们的团队看上去粗心和不够专业你知道我希望你能参加我们的例会。从现在开始你要参加会议你没有参加例会，没能听到你的见解和了解你的专业水准，我觉得很可惜五、建议职能建议涵盖了很大范围的情感区域，从员工的挫败感、不安全感、愤怒、不满到缺乏责任感。产生这些情感的原因可归于已经存在的或察觉到的因素，可以是与工作相关的，也可以是私人的。基本上说，建议的目标在于帮助员工更好地了解自己，并且在必要的时候，制定行动计划来解决这些问题。教练的工作是帮助个人更加充分地讨论和理解正在经历的问题。感受、感情和态度都是可以改变的。教练的工作常常预料到什么时候需要建议；这些教练的机会反而通常都是团队成员主动创造的。另一种情况是，当需要建议时，团队领导者会计划进行教练的某项其他职能。

图14-2建议职能的冰山模型(一)向员工提供建议的范围建议的范围实质上包含督导和员工关系的所有方面。从被聘任即开始，一直延续到员工离开公司为止。不过，一些特定的区域比其他区域更需要来自督导的建议。1．工作绩效前面已经说明了建议通常要与其他三项教练职能共同作用，在工作绩效这个区域中它尤为重要。大量因素影响了员工的工作绩效，而这其中还有许多是督导不知道的。在处理低于标准的绩效问题时，尤其是处理那些过去没有绩效问题，或者只是最近才出现了不太好的工作行为的员工时，方法应该是一直准备着的。2．身体和情感的问题当员工身体或情感出现问题时，也需要发挥建议的作用。在一些情况下这是由督导作为绩效问题而提出的，但更多时候，这些问题是员工主动提出的。尽管团队领导者必须在建议中充当一个支持性的、聆听的角色，但是使员工清楚地看到这些问题对于绩效和对于未来的影响是非常紧要的。基于以上原因，督导要不断地对各种形式的员工身体和情感问题进行建议。3．个人的问题督导应该在多大程度上涉及员工的私人问题。不过，督导在涉入私人问题时应该谨慎，原因如下。(1) 员工在被“公开”或者揭开自己高度私人的问题后会感到愤怒和尴尬。这会损害他们与督导未来的工作关系。(2) 如果督导过于探究员工不乐意揭露的事情，会引起对方的抵制。(3) 如果督导在个人问题上提供建议，比如离婚、孩子的问题或者买卖财产，但结果让人不满，督导就会遭到责备。并且，督导或公司会招致法律纠纷。总的来说，建议应该局限于那些会影响工作的因素上。督导努力工作来发展信任的、支持的关系，并且在那些与工作绩效相关的问题上对员工进行建议。完全拒绝对员工建议会被认为是缺乏人情味，督导可以一直仔细地聆听，并由此确定员工问题的实质，然后指导个人向专业人士或者其他方面请求帮助。(二)EAP在建议职能中的作用EAP通过以专业的方式处理问题给督导管理者提供了很大的帮助，EAP还可以帮助员工解决他们的问题，这其中有许多会影响到其未来的工作。第二节变化管理变化被认为是管理生活中每天都存在的一部分。变化有很多形式。内部的变化可能包括新技术、新工艺、不同的员工态度、新产品或服务以及新的组织结构等。外部的变化则包括全球竞争或者国内竞争带来的挑战、立法机构通过的新规章、经济的周期性波动，或者成为新的劳动力资源的年轻一代不同的工作观念等。一、导致变化的影响力大量因素影响着一个组织。导致变化的影响力量可以由组织外部，也可以由组织内部而生，如图14-4所示。你可以把组织的这种情况和你自身相比较。外部的刺激需要你做出反应。同样，可以以此推至组织，情况也是一样。 图14-4外部和内部的变化力量1.外部变化力量管理层很难控制大量外部变化力量的影响。外部变化力量(externalchangeforce)是指能够深刻影响组织变化的组织外部影响力。管理者很难对这些大量的外部影响力实施控制。不过一个组织如果想生存，就必须依赖于外部环境，并与其相互作用。具体来说，无论生产产品还是提供服务，其中的资源、利润和客户都来自于外部环境。因此，任何影响和改变外部环境的力量都会影响组织的运转，并且带来要求组织内部发生变化的压力。外部的力量——

从技术进步到顾客需要的改变——

会促使组织改变自己的目标、结构和管理事物的方式。2.内部变化力量变化力量也可能来自于内部。内部变化力量(internalchangeforce)是指组织内部的变化(比如文化和目标的变化)所带来的压力。内部变化力量可能来自于不同的组织目标和文化。它们可能是由新的质量要求、变化的技术或者员工态度引起的。外部和内部的变化力量通常都是互相联系的，而不是彼此孤立的。有时，这种联系来自于系统内影响人们的价值观和态度的变化。这些内部变化的一部分是来自于刚刚进入组织中的人们的。二、忽视变化的结果商业的和其他一些制度通过保存许多价值观及社会的、文化的和技术的创新，来帮助我们维持传统。这是重要的，无论对于联系过去、现在和将来，还是对于建立和保持较高生活水准连续性的基础来说都是重要的。但是，在保护它们免受进一步变化影响的过程中，这些制度也通过创造格式化的规矩、习惯和传统强化了它们对于变化的抵制。这种抵制会导致组织无力应对新的变化力量，并且带来停滞、下降和失败。有效地应对变化，并且对于成长的变化进行计划，对于组织的未来发展是必要的。对于员工和管理者个人而言，这些推理甚至更加重要，因为他们面对着更加快速的变化。三、应对变化的方式有两种主要方法来应对变化：被动反应的方式和先发制人的方式。在被动反应的过程中，管理层应对问题的方式是随着问题的出现，一步步地进行解决。而先发制人的方式则是要采取有目的的行动来修正。1.被动反应的变化方式管理者采用被动反应的变化方式(reactiveprocessofchange)时，就是要随着问题的出现解决问题，使组织保持在一个平稳的状态上。变革是用来应付已经发生的事情的。被动反应的方式几乎是没有计划的，旨在解决一个紧急的、可以看得到的问题。而一系列小的、递增反应累加起来可能会成为组织一个很大的变化。这些“快速的反应”可能彼此还是不相容的、矛盾的——

有时可能会带来难以预料的后果。2.先发制人的(计划的)变化方式先发制人的(计划的)变化方式。管理层采用先发制人或计划的变化方式[proactive(planned)processofchange]，就是要试图预测到来自外部和内部的变化力量，找到相应的、和谐的方法应对这些预测中的新情况。管理层的目标就是建立一个新状况，而不是改正现在的问题。由于当今世界变化的快速性和复杂性，我们认为管理者必须理解和实施计划的变化方式。四、计划的