张冰老师普瑞讲义

主流媒体公信力量湖南省第一家报业集团中国首列以晚报冠名的长沙晚报号列车K517/518次由长沙直达深圳湖南省发行量最大的一份综合性日报湖南省第一家全彩印大报湖南省惟一一家拥有2台世界上最先进的时印14万张双面彩印机的报媒湖南省第一家报刊广告经营全国50强媒体湖南省第一家广告经营收入过亿元报媒教育程度职位状况发行数量

《长沙晚报》是湖南省日发行量及日有效发行梁最大的一家报纸。稳定订户48万份，每日零售8—9万份。稳定订户其中在长沙市中心城区27万份，长沙市郊6万份，株洲市5万份，湘潭市4万份，其他地、州、市6万份。扩版后，2003年一、二季度日零售量平均增长32%发行地区

密集覆盖“长、株、潭”，在湖南中心城市扩张。依托本集团自身庞大的发行车队，《长沙晚报》密集覆盖湖南经济最发达、最具活力的长沙、株洲、湘潭“金三角”地区。在湖南报纸媒体中，《长沙晚报》在该地区的发行覆盖密度最大，发行量稳聚第一。平面媒体的优势晚报类

①晚报是典型的城市报。

传统上由四大板块构成：新闻、体育、副刊、娱乐，现在多了股市，迎合了市民趣味和需要。

②个人订阅与单位订阅并重。

晚报的读者群结构全面，覆盖面广，商品广告适应性强。

③阅读环境较好。

特别是个人订阅部分，读者可依自己喜好随意阅读，广告关注度高，效果较产业化经营，集团化运做

这是报业向集约经营转化的重要措施。

1996年1月15日，首家报业集团—广州日报报业集团成立.之后羊城晚报、南方日报、光明日报、文新集团相继成立，目前已有26家。各集团报刊期发量都在200万份以上。

除文新集团外，均由一家党报为龙头加上若干家子报、期刊以及各类经营公司组成。各子报的定位各有侧重，形成集团内部不竞争、分层参与外部各分市场竞争的结构布局，达到优势互补，形成整体竞争力。

市场整合步伐加快

报业集团化的发展加快了内地报业市场的整合。1998年，内地有36家报社(或报业集团)广告营业额超过1亿元，其总额约为80亿元，占内地报业广告总营业额的大约73％。2001年，内地广告营业额超过1亿元的达到50家以上，占内地报业广告营业额的大约80%。

报纸网络化和未来的地位

随着网络等新兴媒体的迅速兴起，有人担心报纸将被取代。实际上，电视主要是作为消费者获取娱乐信息的方式，而报纸是大众获取新闻信息的最方便、快捷的途径，因此，报纸仍将保持主流媒体的地位。同时，报纸与互联网接轨，还促进了报业发展。从人民日报1997年1月1日组建人民日报网络版后，我国各大报纷纷"触网",目前约300种，占全国报纸种数的13％左右，部分网站还发展为大型综合站点

一、报纸媒介与报纸广告的优点

1．报纸在编辑方面的优势

(1)报纸的版面大、篇幅广、可供广告主充分地进行选择和利用。

(2)报纸的特殊新闻性，能够增加报纸广告的可信度。

(3)报纸的编排灵活，使得广告文稿改换都比较方便。2．报纸内容上都优势

(1)报纸的新闻性强、可信度较高。

(2)报纸的权威性较高。

(3)报纸具有保存价值。3．报纸在印刷方面的优势

(1)报纸能够图文并茂。

(2)印刷成本较低。4．报纸在发行方面的优势(1)报纸的发行面广，覆盖面宽。在我国，报纸历来是主要的媒介形式。发行量大，传播面广，读者众多，遍及社会的各阶层。

(2)报纸的发行对象明确，选择性强。报纸的发行区域和接受对象明确，发行密度较大。

(3)报纸的信息传播迅速、时效性强。在我国，报纸有旬报、周报、日报、晚报、晨报等形式。报纸的出版频率高和定时出版的特性，使得信息传递准确而及时。报纸有四大优势

首先，报纸具有网络媒体不具备的品牌优势和资源优势。网络媒体虽然目前也有自己编采的内容，但所占比例不到20%。网络媒体只在时效性上比传统媒体占优势。据统计，只有20%的读者依赖网络新闻。

其次，作为媒体，真实与严谨是最基本的条件。专家认为，网络作为媒体出现却带动了“谣言”的蔓延，助长了假新闻的流传。其他还有诸如色情、暴力、迷信和有害信息等问题有待解决。在新闻的真实性方面，报纸具有绝对的优势。在网站中，最可靠的信息也是来自传统媒体办的网站，然后才是门户网站提供的信息。第三，就广告来说，报纸广告的读者群针对性很强，网络广告却缺乏对网民消费的引导。

第四，世界的“虚拟网络化”使人们越来越留恋纸质媒体的“质感”、“真实感”及它的便携性。同时，人们在阅读网络信息时，面对“浩瀚无边”的信息，往往无从下手，或浪费大量时间来选择。报纸却像一个“过滤器”，使读者可以有针对性地阅读。金质服务媒介先锋金媒人才网张冰顾问：让我以你为荣值班手机：013907490029光大纵横老师助理:周倬宇老-mail:zbgdzh@126.com永远要记住，在某个高度之上，就没有风雨云层。如果你生命中的云层遮蔽了阳光，那是因为你的心灵飞得还不够高。大多数人所犯的错误是去抗拒问题，他们努力试图消灭云层。正确的做法是发现使你上升到云层之上的途径，那里的天空永远是碧蓝的。光大纵横宣言

我们是一个植根并成长于中国本土的管理咨询机构，始终搏击于市场经济的海洋，我们是各种富于创新意识和操作能力的专业人士、机构的汇聚之地，我们永远坚持“完善自我，出类拔萃”的信条，绝不自大和守旧，我们深知只有将双脚踏上坚实的大地，才会有纵横驰骋的辽阔疆场！我们必须使自己的精神境界和经济实力一天比一天进步，我们肩负客户，伙伴，同仁的期待，我们立志成为中国管理咨询业的领先品牌！

光大纵横宣言

本色做人，出色做事是我们的行为准则只有每天进步一点点，我们的远大理想才不会成为空想，我们的名字才会永远闪光！

要么学习，要么出局!在这个换人的时代，永无止境的学习

.《慧眼识鹰》专家简介张冰顾问：上海光大智业首席训练师，2005年以来为国内17家上市公司提供深度内训服务。曾在多家世界著名外资企业（世界500强）担任营销总监。近10年的企业运作之路，为其管理咨询累积了丰富的企业实践经验。辅导企业包括中国人寿、建设银行、中脉科技、九芝堂、珍奥集团、沐林食品、力元新材料、亚洲铝业、金瑞科技、广电传媒、湖南烟草、海利化工、远大空调、三一重工等中外企业。2004—2005年世界500强企业杭州中国人寿邀请张冰老师为其高层进行了12期的职业经理人训练。张老师专精领域在于企业组织发展与人力资源体系的建立、团队精神的塑造、销售管理、教育训练规划、企业内训讲师的培养。擅长于互动研讨，角色扮演，小组演练，体验感悟，潜能激发，成功激励等世界最新培训方式，课程可操作性极强，深受学员欢迎！

当前民营企业的老板，普遍有一种想把事业做大，打造著名品牌企业的野心，所以他们通过各种途径，寻找能为自己的事业带来跳跃性帮助的高级管理人才，但同时他们也存在一个迷惑：该如何选择和引进职业经理人？民营企业的管理咨询过程中发现

老板们在任用职业经理人上存在着几大严重的问题，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。蒙牛的选拔整个过程将经过5轮的面试和筛选。通过第一轮资格审核的人将在第二轮的考核中参加笔试，笔试内容为企业管理和管理者心态考核。第三轮里，应聘者将被要求发表即兴演讲。通过第三轮考验的“幸存者”将开始与蒙牛董事长、现任总裁牛根生的亲密接触。招聘成功的人才

微软招聘过程及经验企业经营环境比10年前复杂2.5倍1、企业竞争比10年前增加3.3倍2、企业平均寿命是10年前的20%3、企业的平均利润逐年递减10%

中国民营企业平均寿命2.9年，每3年中100家企业有68家死亡。欧美：40-50岁亚太：10-12岁中国：2-3岁企业平均寿命暴利时代微利时代微利时代速度和成本决定生存产品运作资本运作人才运作组织运作市场运作四阶段来自Discovery的真实故事老鹰的故事老鷹是世界上壽命最長的鳥類。

當老鷹活到40歲時，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。

它一生的年齡可達70歲。要活那麼長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。

它的啄變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。它的翅膀變得十分沉重，因為它的羽毛長得又濃又厚。使得飛翔十分吃力。它只有兩種選擇：等死，或經過一個十分痛苦的更新過程。

150天漫長的操練。.它必須很努力地飛到山頂。

在懸崖上築巢。

停留在那裏。不得飛翔

老鷹首先用它的喙擊打岩石，直到完全脫落。

它會用新長出的喙把指甲一根一根的拔出來。然後靜靜地等候新的指甲長出來。

當新的指甲長出來後，它們便把羽毛一根一根的拔掉。

5個月以後，新的羽毛長出來了。

老鷹開始飛翔。

重新得力再過30年的歲月！在我們的生命中，有時候我們必須做出困難的決定。

開始一個更新的過程。

我們必須把舊的習慣，舊的傳統拋棄，使我們可以重新飛翔。民营企业选用职业经理人的六大法则

当前民营企业的老板，普遍有一种想把事业做大，打造著名品牌企业的野心，所以他们通过各种途径，寻找能为自己的事业带来跳跃性帮助的高级管理人才，但同时他们也存在一个迷惑：该如何选择和引进职业经理人？民营企业的管理咨询过程中发现

老板们在任用职业经理人上存在着几大严重的问题，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。

标准太多。特别是在选拔高管人才时，由于职位重要，总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险。在很多国企选拔高管人才时，往往会列出一大串评价标准，如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力……等等。

实际上，标准越多，在评价时会分散注意力，抓不住重点，最后可能是哪个标准也评不准，即使对所有方面都进行了准确评价，也很难进行用人决策。一般来说，只要把握有限（五到七个）的关键标准就可以了。从理论上讲，我们希望选拔十全十美的人才，但现实中并不存在这样的人才。从某种程度上讲，我们用的高管人才都是缺陷人才。

评价标准重硬轻软。所谓硬能力，指知识、经验、技能等比较容易评估的素质，软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。对高层管理者来说，大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。真实案例一：职务位置安排不当，高级人才成为庸才

某企业，是一家典型的民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。在经营过程中，认识了时任北京某著名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。

2004年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。

张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。

张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。

张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品

但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商的管理缺乏等原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。

同时由于张某当时只具备了一个市场部经理的才能，严重缺乏系统的管理才能尤其是营销管理才能，对公司的内部管理粗放而随意，譬如，完全凭个人的喜好以及员工跟他的关系度来制定工资、奖金和销售提成，销售人员的差旅费报销，也是看谁顺眼就批或者多报，不顺眼就不批，造成仅有50名员工的销售队伍四分五裂，相互拉帮结派，人心涣散。员工流失率一度达到了50%以上。

在对待客户管理问题上，张某更是推行暗箱操作模式，当很多客户因为产品质量、销售政策多变以及售后服务不完善等问题要找公司领导讨个说法时，张某就宣扬说自己是法国品牌，老板不在中国，不是什么人都能见到老板的，而他自己也一般不见客户，客户直接追踪到公司里，也仅仅由客户服务部接待草草处理了事，造成经销商不愿意再合作，纷纷退出经销商队伍，市场出现巨大危机。

这时王老板也由于没有与张某保持有效的沟通，而缺乏对张某在具体运作上的过程监控，等到员工纷纷向他告发公司运作的糟糕情况时，这个成立不到一年的新公司已经面临倒闭的危险，王老板满怀希望投入的500万资金也成为泡影，这才不得不聘请咨询公司介入，进行全面的整顿，并果断地辞退了张某，承认自己的决策失误。

失败原因分析：

我们认为，王老板的初衷没有错，张某本身也没有太多的过失，造成这个结局的主要原因是以下三点

1．王老板把张某的职务位置放错了，把一个只具备市场推广能力的人，放到了公司总经理的位置上，把过多的责任加到了张某的肩上，导致张某力不从心，从而出现管理漏洞。

你的形象如何让人过目不忘？什么是定位？把你的头发拔掉，只剩下一根在风中飘摇！2．王老板与张某之间严重缺乏必要的沟通，两人在几个月内都不做任何交流，张某既不提交任何计划，也不对自己的工作进行总结，造成张某一路偏差到底，也没能得到及时的纠正。

3．张某从严格意义上不具备一个职业经理人的基本素养，缺乏人格魅力，尤其缺乏团队管理的领导能力：销售人员跟他关系好的，收入自然也高；那些耿直的销售人员，哪怕市场做的再好，也得不到应有的报酬。这样的队伍，能打胜仗才怪！职业经理的执行能力

一是业务能力二是管理能力

职业经理的执行能力的构成角色认知能力时间管理能力沟通能力目标管理能力激励能力绩效评估能力领导能力教练技能授权团队发展自我管理角色认知时间管理有效沟通绩效管理目标管理激励管理绩效评估团队发展领导教练授权团队发展

张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品

但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商的管理缺乏等原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。两难境地不降价卖不出去，降价又没利润产品线规划不力产品组合力

1.产品组合力要解决的问题

2.案例分析

产品线战斗机策略——克制跨国企业方阵组合什么是好产品？有概念的产品是好产品。那么，什么是好的产品线规划？有效的产品线一定创造出三种力量：产品力、组合力和联动力。渠道产品线规划产品组合力冲击市场——阻击竞争——获取利润机头产品——护翼产品——机身产品产品线运作——战斗机用不同功能的产品组装成一架冲击市场的战斗机。将机头产品、护翼型产品、利润型产品进行有效组合。同时，针对不同市场可以用不同的组合，形联合舰队型产品线规划。企业帅才成长规律

拜访了北京的知名企业家，结合咨询实践，对于当今环境下的企业一把手，我总结了五个重要的评价标准：方向感。对外部环境及内部员工的变化非常敏感，并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的能力。

系统思维。长期和短期，局部和整体考虑平衡有度，不顾此失彼，能够抓住重点，有很强的策略性。曼佗罗图(mandal)思考模式的建立今年销售额要增长30%细分目标市场加强广告宣传营造销售气氛强化渠道管理提高促销力度加强人员培训扩大直销比例规范终端管理改善激励机制维护市场秩序提高管理水平房地产公司如何招聘售楼部经理情景测试客户择楼所注重的16项要素1、现楼或期楼2、地理位置3、价格4、面积5、间隔6、装修标准7、方向、楼层8、付款方式9、物业管理及收费10、住宅区内设施11、社区环境12、品牌效应13、开发商声誉14、建筑特色15、交通便利16、安全设施售楼瞄准器姓名性别性格年龄职业职位婚姻小孩学历一次置业二次置业其他电话手机通讯地址看过的单元喜欢不喜欢备注客户分类ABC客户的注重点：1.

2.3.4.5.6.

理解——发现并满足客户需求

金质服务媒介先锋金媒人才网对湖南草1000位客户经理的培训，对三一重工六期营销工程师的持续指导，我们研究发现：影响——让别人说“是”

关键是要诚心诚意打动对方。

“李总，就这种产品的详细介绍我们能否找时间细谈一下？”“我们先回去商量一下，以后在通知你吧。”

取悦——持续地让客户感到舒服和愉悦

恒定——能够持久把一件事情做好所谓恒定，就是坚持把事做到底。对待客户时，需要把后期与客户的联系、跟踪与反馈坚持到底，关注细节，维系和客户的良好关系。只有这样才能最终留住客户的心。

想找到同时具备上述五种能力的人基本不可能！如果他有足够的两项强势组合，你就成功了！

优秀销售并非在哪儿都优秀？

最需要自信心的是保险行业，因为销售人员很可能由于客户的不认同与不理解遭到拒绝，这时销售人员就必须具有很强的心理承受能力和积极的心态；

而在麦当劳，服务人员并不需要向客户过多地去宣传，这种品牌已经得带客户的认可，他们只需继续做好现在的每一件事情，所以麦当劳销售人员的恒定性是最强的。

再以理解力来说，金融业需要销售人员具有很强的理解力，因为很多业务涉及贷款、外汇买卖、租凭信托等，这是必须有很强理解客户真正需求的能力，才能最终赢得客户。

什么是好销售？80%的客户只回答两个字——舒服。

近五年对不同行业3470多名销售人员的特质和业绩相关数据追踪调查显示，能让销售人员真正优秀的标准有五条——自信、理解、影响、取悦、恒定，这可以被称为“优秀销售的五种维生素”。

自信——从拒绝和挫折中修复90%以上的中国人都有暗恋的痛苦。喜欢一个人，但又不敢说出来，害怕遭到别人的拒绝，最终与机会无缘。

具体来说，商业房地产经营的核心竞争力体现在两个方面商业房地产开发经营管理选址上与城市规划配套前期的规划设计工程项目管理、成本控制……管理模式管理流程和制度人员素质……集团的核心竞争力在哪里？我国房地产企业经营管理模式研究：万科的西点管理模式—斯巴达+雅典斯巴达：早期是培养军事工程师的，建造桥梁、城堡。强调规范化、数字化。西点模式：斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活）万科西点军校斯巴达：就是制度化、规范化、专业化的管理。雅典：艺术和灵活雅典：民主与欢乐精神，强调企业文化、人文情怀。在和平时代建造美好家园在战争时代建造城堡斯巴达—主要表现为精细化管理和标准化提升产品力，集中体现在集中采购、产品标准化、研究与创新、专业集成四个方面。进行产品标准化研究。《万科住宅标准》促进了万科房屋新的结构形式、施工工艺、制造流程的探讨，从而加快项目的操作速度。万科专业化组织机构及管理流程已基本形成雅典—主要表现在企业文化的领域构建企业的使命：从“中国（内地）房地产第一品牌”、“房地产行业的领跑者”，到形成“面向新经济、关注普通人”的企业使命。从“控制”，到“解放”的企业文化。在企业里创造一种解放思想、充分发挥每一个人潜能的环境和氛围。让员工自己去发现自身的创造力、创新力和自我组织力；培养员工创造性工作的热情和适应力。

为了进步，勇于尝试的企业文化……万科的人才战略开创初期黄埔军校多年来万科的做法是：企业内部培养，从基层做起。业务扩张海盗计划星火计划从社会上招聘高级人才：招聘目光比较远大，对公司有信心、对自己有信心，在自己的专业方面都是专家的人才。做好适度的人才流动准备培养人才，一个人走了，令一个人就可以顶上来，能够星火传承，这是‘星火计划’。在不同的发展阶段，万科应用了不同的人才策略，保持其核心竞争力.主要工作成果

工作成果公司商业房地产开发管理流程报告公司商业房地产开发管理制度公司商业房地产经营管理流程报告公司商业房地产经营管理制度以销售渠道划分的销售组织结构形式，限制公司核心产品线之外的其他产品线的发展公司的销售渠道过于单一，主要以自身业务员和几个大经销商为主现金的短缺使得公司难以跳出依赖大经销商的恶性循环，缺乏对大经销商的引导和规范管理大量资金需求急需回款依赖大经销商最高优惠低价冲货省市场开拓受阻冲垮各省份额GMP改造投资各省销售难以提高现金流紧张，更依赖大经销商价格体系难以维持公司整体利润受损各省销售回款剧减4注重流程的预算制营销管理模式，加强销售过程控制，建立规范的管理体系现状销售管理转型后的效果以大包制的为主粗放的销售管理模式关注过程与结果的以预算制为主的销售管理从粗放式，制度不健全，经验式的销售管理规范的过程管理模式，完成制度建设并严格执行从难以对员工进行考核及考核效果不力以过程和结果为核心的业绩评估体系管理模式营销战略转型的三个阶段性策略稳定核心市场组织初调到位拓宽销售渠道推动模式变革实现销售转型完善营销管理现在—2004年3月2004年4月—2004年12月2005年1月—2005年12月1.组织产品专业化的改造2.初步规范销售运作管理3.统一掌控处方药的招标4.完善产品价格管理体系5.保障市场资金基本投入1.通过招商实现拓宽渠道2.建设产品密集分销网络3.加强终端促销管理建设4.强化职能部门销售支持5.以产品销售促品牌推广1.全面实现预算管理制度2.完善规范销售管理体系3.加大投入全面提升品牌4.上市产品策划市场导向5.市场推广客户化终端化变革管理能力。

为适应环境，挑战自我，适时推进变化，并妥当处理变革阻力的能力。影响力

通过适合自己特性及风格的方式，使团队追随既定目标或者主张的能力。

抗击打能力。对事业执着的追求，不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的动力。蒙牛的选拔整个过程将经过5轮的面试和筛选。通过第一轮资格审核的人将在第二轮的考核中参加笔试，笔试内容为企业管理和管理者心态考核。第三轮里，应聘者将被要求发表即兴演讲。通过第三轮考验的“幸存者”将开始与蒙牛董事长、现任总裁牛根生的亲密接触。第四轮主要判断其思路是否与蒙牛合拍。走进最后一轮面试的人能否胜出的关键在于其能否准确把握蒙牛的管理思想，同时要深刻领会蒙牛的文化，以及蒙牛未来战略的构想。无疑，在最后两轮的面试，牛根生的意见将主导选拔结果。每一轮都没有具体的淘汰比例

1）心理测验——主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；

2）综合知识考试——主要从市场营销、法律、财务等方面进行测验，以此评估知识技能，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向；

3）结构化面试——通过收集相关的行为信息，重点评估企业视为重要的诚信度、市场分析能力、系统思考能力、激情等；

4）无领导小组讨论——重点评估创新能力、沟通协调能力等；

5）文件筐测验——重点评估市场分析能力、执行控制能力和组织协调能力等；

6）无领导小组任务——与户外体验式培训公司合作，运用户外体验式评估的方式重点评估创新能力、团队合作等。光大纵横人生坐标拓展训练

管理者选拔测试成功招聘中高层管理人员应具备以下四个条件：一是董事会和管理人员要有一个开放、包容的心态。

许多企业为什么找来了优秀的管理人才后，短时间马上就流失了呢？原因之一就是企业里面的管理层对外面新来人员的做法容易反感，不认可。很多管理人员思想守旧封闭，认为新来人员是对自己地位的威胁，处处制肘新来的空降兵，使得空降兵难以开展工作。

而企业的最高层又没有对老人们进行教育、约束。这就要求最高领导人对老员工和管理人员进行充分的思想教育，使得老员工明白，企业招空降兵的目的不是要区威胁原有管理人员的地位，当然，有的时候，新旧冲突部分原因在于空降兵们的沟通和政治技巧不强，对企业的优良传统重视不够，想一切推倒重来。二是充分尊重，敢于授权。

许多中高级管理人才之所以跳槽，无非是想到新企业施展拳脚，有一番作为。但是许多企业招来了空降兵后，又不敢大胆使用，不敢充分授权，使得空降兵的拳脚难以施展开，这是空降兵迅速流失的一个重要原因。笔者先前所在的一家知名的上市公司这方面就做得非常好。总经理和几个副总都是从著名外企招聘过来的，他们中大多数都在企业已经干了6、7年，带领企业从几千万迅速做到几个亿，可以说非常成功。主要原因就是老板非常信任他们，对他们充分授权，业务基本上不干涉他们。只要是高层管理人员职权范围内的事情，基本上由他们自己决定，不想许多民营企业家那样，虽然聘请了空降兵，但是由对他们职责范围内的工作指手画脚，任意干涉。

三是对原有的薪酬体系进行调整，充分市场化

许多企业在招聘空降兵时，实行的是谈判工资制，远远高于企业内相类似岗位的人。这样企业的薪酬体系就被打乱，企业内部平衡也就被打破。直接导致了原有内部管理人员和新来空降兵的矛盾，导致原有老人的心理极不平衡，对原有老员工的积极性是一种极大的杀伤。这样，“招来一个空降兵，打击一批老员工”，企业往往得不偿失。

四是战略目标清晰

为什么说，企业招聘空降兵前，要战略目标清楚呢？主要是讲企业不能依靠新来的“空降兵”制定公司的战略，确定公司的发展方向。一般来说，要想制定一个科学而又切实可行的企业战略，需要对企业的经营管理现状和企业文化做全面而深入的了解，一个新来的“空降兵”没有半年的时间是很难对企业做这样透彻的了解的，依靠他们制定战略的风险很大。而且，从外面招聘的空降兵（尤其是外企）一般不具备战略管理能力。联想前些年就从著名外企招了一些中高层，希望他们帮助制定科学的战略，但是后来发现他们普遍缺乏这方面的实践经验和训练。所以，企业在招聘空降兵之前最好有了清晰的战略目标，然后招“空降兵”们过来，实现这些目标，在执行战略的过程中不断锻炼他们的战略管理能力，然后再慢慢过渡到让他们帮助制定企业的战略规划。招聘标准：必备条件解决问题能力创造力模糊问题决策能力沟通能力驱动能力招聘标准：部门合作团队精神沟通冲突协商听取意见人际关系招聘标准：个人素质自我开发自信真实可信镇静模糊决策创造力勇气身体力行招聘标准：工作能力决策力驱动力工作表现计划组织及协调力解决问题能力管理能力招聘标准：技术知识技术热情对技术的热情及执著创新力知识和技能取决于个别工作性质和要求招聘标准：其他长期发展领导力公司决策力培养他人能力客户至上客户意见代表公司整体微软技术职务分类项目经理(PM)非管理职务软件设计工程师(SDE)软件设计工程师/测试（操作系统部门）(SDE/T)软件测试工程师(STE)项目经理工作特性管理产品中的某些功能。具有组织领导才能，并对产品有很强的所有感。对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透彻理解。能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓急。利用各种渠道和方法来沟通解决问题。有能力做出适当的取舍。软件设计工程师工作特性有扎实编程基础，能写坚实,有逻辑和高质量的程序。能设计并实现功能块和应用程序接口思考模式:有条理,结构化,或有创造性高级设计工程师应具有PM的某些特性：部门间沟通，组织领导决策力系统设计能力，复杂问题解决能力对复杂的项目紧密跟踪，能做出适当的取舍。软件测试工程师工作特性从不同角度看问题，永远持怀疑态度以用户身份测试产品俯视总体设计并制定测试方案很快学会新任务所需要的知识能找出边角问题及负面问题在OS部门，需要编写程序来测试产品。有很好的写/读原码的能力，能从中找到攻击弱点和错误

因此，在评价高层管理人员时，有人提出人的素质的冰山模型，要关注所谓冰山之下的那些素质。冰山之上的素质清楚可见，但不一定是决定因素，冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质，但对企业经营者来说是更为重要的素质。绩效考核面谈表姓名：部门：岗位：考核日期：问题具体内容工作成功的方面工作中需要改进的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名备注正确引进和运用职业经理人的

六大法则

民营企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人的环境也还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，通过熟悉的朋友介绍、同类公司的挖墙角或者猎头公司的中介，就成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段，但究竟该如何正确引进和运用职业经理人呢？一、界定清楚自己的需求这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决企业的问题，也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的。营销高手来了可能也解决不了实际问题。

二、考察对方人品及应聘目的

人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议！要了解一个人的人品可以通过他（她）原先的工作单位及同事调查获得；同时还是要仔细的查明，对方看中你的是高薪水？还是你这个企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其它的想法？有的职业经理人口头表达能力高于实际的工作技能，面试时故意隐藏了自己的真实意图，这就使选择者会作出错误的选择方向。

三、查验对方的实际能力

能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。

四、合适的权利范围和信任度

把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做，如第一个案例中的老板，因为过度的信任而把一个公司的全部权力交给经理人一个人掌握，导致其能力的局限而出现管理问题。所以，经理人上任以后，要明确他的职权利，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使经理人自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。五、给予一定的配合与支持

所谓新官上任三把火，新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是民营企业的改革一定会涉及一些公司的既得利益者如公司元老或者与老板一起创业的子弟兵们，这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立经理人的职业威信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。

六、给予经理人一定的时间

安徽那家炒货企业的老板，对新上任的职业经理人有一个要求，希望能在三个月以内看到真正的业绩，这个苛刻的要求，使接连五任空降兵饮弹落马。作为一个外来的空降兵，他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期，长的甚至一年和两年，如果仅仅以三个月见效果为准绳，即便是管理奇才韦尔奇，也会败走麦城，毕竟，职业经理人不是神仙和魔术师。11种衡量招聘的质量的因素

“招聘的质量”是用来衡量某一次招聘是否成功地招到了企业所需要的人才。许多企业并没有掌握如果去度量这一指标的方法，下面我们将介绍衡量招聘质量的11种不同的因素。

1、目标的完成：通常在试用期内，特别是对白领员工来讲，雇主会建立特别的衡量标准来衡量新员工是否在新的岗位上成功。其实，设立双方都认可的目标是非常有必要的。目标可以包括对质量、数量，或两者综合的度量。例如：技术工程师应当每个月完成3本手册的撰写；而软件开发者应当完成一系列代码的编写，并且应当保证错误率低于1%。一般来讲，太多的目标会导致企业和员工双方意见的