项目团队效能的影响因素及其生成关系模型

项目团队效能的影响因素及其生成关系模型［摘要］项目团队效能指的是项目团队的生产力，它是项目成功或失败的关键要素。本文从系统和逻辑的角度，深入分析了阻碍项目团队效能的五个层面的阻碍因素，并按照项目团队效能的阻碍因素的先后逻辑关系，建立了项目团队效能的系统性结构生成关系模型和成熟度模型（即时期性结构生成关系模型），为项目团队效能的分析与研究奠定了理论基础。［关键词］项目团队；项目团队效能；项目团队效能的阻碍因素；系统性结构生成关系模型；成熟度模型（即时期性结构生成关系模型）一、引言在21世纪，企业的经营环境发生了专门大的变化，不可推测的、迅速变化的不确定性成为最显著的特点。同时，关键性生产要素也由有形资产转化为无形资产，一个企业对无形资产开发与利用的能力差不多成为制造连续竞争优势的要紧决定因素。而在无形资产的开发与利用中，又以人力资本的开发与利用最为重要。PeterF.Drucker早在其著作《有效的治理者》（TheEffectiveExecutive）中差不多指出“知识工作者成为一项生产要素”。［1］更为重要的是，知识的更新速度比以往时期更加迅速，知识的折旧速度也日益加快，知识的界线日趋模糊，一个人的学习速度已难以赶上这种更新速度。因此，越来越多的企业或组织开始依靠团队来完成靠单个部门或层级式的机械组织结构所无法完成的任务。事实上，成功企业的商业运作正是以项目团队为基础来实现的，项目团队差不多成为不确定性环境条件下整合以知识和能力为特点的知识工作者的一种最有效的组织形式。如此，由来自不同知识领域的、已把握那些领域所需知识的人构成项目团队来运作，就成为一种既经济又不可幸免的趋势。项目团队是指为交付项目产品而工作的群体。［2］项目团队不同于一样的工作群体和其他类型的团队，第一项目团队目标专门明确，必须在规定的时刻按照规定的标准完成规定的任务；其次，由于项目的一次性和专门性的特点，项目团队又是一种临时性的、动态的组织，项目团队成员的流淌性比较强；第三，项目团队倾向于由高技能的知识工作者组成，团队的每一个成员都可能是某一个方面问题的专家，而对其他方面的知识可能知之甚少。由于我们所处的项目领域的快速进展性、动态性、富有挑战性性、混沌性及其项目团队自身的专门特性，项目的成功率普遍较低。StandishGroup公布的对IT经理的一次调查结果显示了项目的失败率超过了70%。1什么缘故有如此多的项目会失败？从该项调查显示的项目成功的关键因素，我们不难发觉项目失败的要紧根源在于：（1）不充分的沟通；（2）项目团队的无效运作；（3）不合适的项目治理过程。［3］其中，项目高失败率的缘故是由于，至少部分是由于项目团队的行为特点，而且那个地点指的并不是哪一个项目团队成员的特点，而是项目团队整体的行为特点。这是因为，一个项目往往集聚了来自各个职能部门、具有不同技能、性格迥异的专业人士，如何将他们整合在一起，使之成为一个高效、和谐、平稳的高效能的项目团队，是项目成功的关键。罗伯特・K•威索基（RobertK.Wysocki）也指出：在阻碍项目的成功和失败的所有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，也是最需要关注的因素。［4］遗憾的是，目前将项目研究的方向集中于项目团队的并不多见，而对项目团队效能的研究几乎没有。1详见网址standishgroup和两篇报告《混沌》（Chaos）与《未完成的航行》（UnfinishedVoyages）。所谓项目团队效能，指的是项目团队的生产力（workforce）。具体地说，项目团队效能是指在规定的项目环境条件下和规定的时刻内，对项目团队完成规定任务程度的度量。它是项目团队的能力、可信任性和适应性的函数，是项目成功或失败的关键要素。项目团队的效能可用公式表示如下：F=C・D・A其中：F（workforce）:项目团队效能。C（capability）:项目团队所拥有的执行项目任务的整体能力的量度，包括团队成员的技能、知识和能力，团队成员的甄选、能力整合等。D（dependability）:项目团队执行项目任务时所处状态的量度，包括团队成员的个性状态、角色的认知与定位等。A（adaptability）：项目团队执行任务过程中所处状态的量度，包括团队成员的角色分配与扮演、团队规则的形成与完善、团队文化的成熟等。因此，如何从项目团队的构成和治理入手，分析研究阻碍项目团队效能的关键因素，建立项目团队效能的生成关系模型，为项目团队效能的研究奠定理论基础，差不多成为颇有研究价值的课题。二、文献回忆乔•卡曾巴赫和道格拉斯•史密斯认为，团队成员联合地产生一个“联合的工作产品”所有成员都为他们的联合产品负责，团队成员的绩效是他们共同工作得如何样的一个函数。为此，他们在《团队的聪慧》一书中定义了团队有效性的四个特点：（1）规模小；（2）能力互补；（3）共同的愿景和目标；（4）共同承担的责任。[5]斯蒂芬•罗宾斯认为作为一支高效的团队应具有8个差不多特点：（1）明确的目标；（2）相关的技能；（3）相互间的信任；（4）共同的承诺；（5）良好的沟通；（6）谈判的技能；（7）合适的领导；（8）内部与外部的支持。[6]森德斯特累姆和麦克英蒂尔（Sundstrom&McIntyre）在《工作组有效性的衡量：实践、问题和展望》（MeasuringWork-GroupEffectiveness:Practices,Issues,andProspects）一文中建立了团队有效性模型（见图1），并在模型中描述了阻碍团队有效性的四个方面：（1）绩效；（2）成员中意度；（3）团队学习；（4）外人中意度。[7]图1团队有效性模型约翰•纽斯特罗姆认为团队有效性的阻碍因素有：（1）支持性的组织环境；（2）成员的才能与角色分配专门明确；（3）团队有超凡的目标；（4）团队成员能够获得物质与精神回报。尽管乔•卡曾巴赫、道格拉斯•史密斯、斯蒂芬•罗宾斯、森德斯特累姆、麦克英蒂尔和约翰•纽斯特罗姆等人的研究是针对一样性团队的，但仍为我们对项目团队效能的研究，专门是对项目团队效能的阻碍因素的研究提供了参考。李明斐、杨卫泽在《项目团队有效性的阻碍因素界定与实现》一文中，从项目治理的层面界定了阻碍项目团队有效性的5个因素，即（1）团队价值观；（2）人际互动关系；（3）角色分配；（4）团队领导的能力；（5）团队聪慧。在对阻碍项目团队有效性的5个因素的界定的基础上，他们建立了项目团队有效性生成关系模型（见图2），并强调项目团队的学习是提高项目团队有效性的重要途径，给出了项目团队的IWRAM学习模型和深度汇谈的具体学习方法。⑻图2项目团队有效性生成关系模型资料来源：李明斐，杨卫泽，项目团队有效性的阻碍因素界定与实现，治理工程学报，2002年增刊，P91。李明斐、杨卫泽对项目团队有效性阻碍因素的界定，为我们分析和研究项目团队效能的阻碍因素提供了借鉴，如成员的才能与角色分配、团队价值观、人际互动关系和团队学习等。然而，美中不足的是他们所排列的项目团队有效性阻碍因素没有逻辑上的传递性和思维上的系统性，因而缺乏现实应用性。王青在《团队治理》一书中提出了阻碍团队效能的七个因素：（1）背景（外部环境）：它包括技术、成员价值趋向、工作环境、治理实践、正式的组织规章，高层治理进展的策略和组织的奖惩。它直截了当阻碍其他六个因素，因为它包含着阻碍团队的周围情形。（2）目标：目标阻碍着个人、团队和组织的效能，个人和组织的目标极有可能阻碍到团队目标和追求目标的行为。（3）团队规模：一个团队的适宜规模为2到16人（上限）。当团队规模变大时，情感认同和深刻的共有承诺将变得难以建立和保持。（4）团队成员角色和多元化：成员间的相似与不同和他们各自的角色会阻碍团队行为的动力和产出，由于治理者无法改变团队成员的个性特点，因而试图阻碍他们在团队中的行为角色变得尤为重要。（5）规范：规范是指团队成员认可并普遍同意的规章和行为模式，它有助于定义那些成员认为达到目标所必需的行为。（6）凝聚力：它是成员情愿留在团队中并对它承诺的一种引力。（7）领导：领导极大地阻碍团队结构和行为的各个方面，如规模、成员和角色、规范目标和背景。[9]王青对阻碍团队效能的七个因素的研究差不多上囊括了团队有效性阻碍因素研究中的重要因素，然而由于王青没有对项目团队效能的概念进行定义，就难以系统地把阻碍团队效能的七个因素糅合在一起，因而也缺乏逻辑上的传递性、思维上的系统性和现实应用性。三、项目团队效能的阻碍因素分析罗伯特•K•威索基(RobertK.Wysocki)在《创建有效的项目团队》(BuildingEffectiveProjectTeams)一书中指出：项目、项目团队和项目治理过程组成了一个系统。为了一个系统能够运作，系统的各个部分都必须实现各自的功能。为了实现它们的功能，所有部分都必须被整合成一个功能整体。而且，当各个部分整合在一起并按照它们的目的运行时，它们就制造了一种协同优势——整体大于部分之和。[10]张体勤教授在《知识团队的绩效治理》一书中，以系统式思维为指导，构造了一个完整的知识团队绩效治理系统，并指出：知识团队是一个专门的系统，包括哪些要素、各要素之间的依存关系如何、这些要素和依存关系如何阻碍团队的绩效等内容无不需要研究和探究。[11]彼得•圣吉也告诉我们，只要处于相同结构的系统之中，不同的人会产生同样的行为取向。因此，我们认为从系统思维的角度研究项目团队的效能是十分重要的。通过上述分析，我们认为进行项目团队效能的研究应该按照系统思维的思想全面把握阻碍项目团队效能的因素有哪些，并如何有效地治理和操纵这些因素。在前人对项目团队有效性研究的基础上，我们把阻碍项目团队效能的关键因素按照生成的逻辑关系归纳为以下5个层面(见表1)：表1项目团队效能的关键阻碍因素阻碍层面关键阻碍因素包含的内容团队与职员项目团队完成项目任务的整体能力团队成员的技能、知识和能力评判、团队成员的甄选、团队成员的能力整合等人与人项目成员之间的和谐程度团队成员的性格差异、阻碍力和成员之间的人际关系和谐等人与团队项目成员在团队中的角色定位与团队运作的和谐与和谐团队成员的角色认知、角色定位、角色分配与角色扮演等人与规则团队规则的完善与对所有团队成员的鼓舞和约束作用项目团队的规章制度、公平性和鼓舞与约束力等人与文化项目团队文化的形成团队的价值观、协作精神、信任、团队学习等1、人与任务一样地说，大多数的项目差不多上以任务为导向的。也确实是说，项目团队的组建是以完成项目任务为目的的。因此，项目团队是否拥有完成项目任务的整体能力就成为阻碍项目团队效能的首要关键因素。在项目团队中，它表现为项目团队成员的技能、知识和能力与项目任务之间的匹配程度。为此，我们要对项目团队成员的技能、知识和能力进行评判，并基于项目任务的完成进行团队成员的甄选，同时还要按照高效率的专业分工的要求进行项目团队成员的能力整合。因此，在人与任务层面阻碍项目团队效能的关键因素包括团队成员的技能、知识和能力评判、团队成员的甄选、团队成员的能力整合等。2、人与人项目团队一样是由高技能的知识工作者组成的，他们来自各个不同的职能部门，具有不同技能，而且性格迥异。项目成员之间能否性格互补、和谐相处不可幸免地对项目团队的效能产生阻碍。RaymondE.Hill在《项目团队中的人的治理》(ManagingtheHumanSideofProjectTeams)一文中指出，项目团队中的人的治理的中心论题确实是对人际冲突的治理。Thamhain和Wilemon把人际冲突产生的缘故归纳为7个方面：(1)项目的优先性(projectprioities)；(2)治理程序(administrativeprocedures)；(3)技术鉴定和绩效和谐(technicalopinionandperformancetradeoffs)；(4)人力资源(manpowerresources)(5)成本评估(costestimates)(6)工作的日程和结果(Schedulingandsequencingofwork)；(7)人格冲突(personalityconflict)o其中，人格冲突在项目生命周期的各个时期是相对稳固的。通过对W.C.Schutz提出的差不多人际关系定位(FundamentalInterpersonalRelationsOrientation)理论的研究，在包容(inclusion)>操纵(control)和阻碍(affection)三种人际关系类型(即人格类型)定位的基础上，RaymondE.Hill分析了项目团队中两个成员间的和谐程度及其对项目团队建设的阻碍。[12]美国动机学习学会(theInstituteforMotivationalLearning)开发的DISC系统认为均衡团队必须包括4种个性风格：动力、阻碍力、可靠和服从。研究显示这4种个性风格在团队每个人的身上都有一定程度的表达，有些人在某种个性风格上比其他人弱一些，或者是强一些，然而每个人都会具有这4种个性风格的一些特点。[13]团队成员人格研究的成果显示了团队成员的人格特点及其表现程度对团队的内部均衡和和谐程度将产生显著的阻碍，因此研究项目团队的效能必须对项目团队成员的人格特点及其表现进行研究。我们认为，在项目团队中，项目成员之间的和谐程度是阻碍项目团队效能的一个关键因素，要紧包括团队成员的性格差异、阻碍力和成员之间的人际关系和谐等。3、人与团队作为项目团队的一个成员，团队中的每一个人差不多上团队的有机组成部分，应该充分发挥各自的作用。因此，每一个团队成员在项目团队中的角色定位是否恰当与和谐也成为阻碍项目团队效能的一个重要因素。贝尔宾・R•梅瑞狄斯(Belbin,R.Meredith)在1981年出版的《治理团队：成功或失败的缘故》(ManagementTeams:Whytheysucceedorfail,Butterworth-Heinemann)和后来在1993年和1997年出版的《团队工作职责》(TeamRolesatWork,Butterworth-Heinemann)、《改变我们的工作方法》(ChangingtheWayWeWorkButterworth-Heinemann)三部著作中，通过两个历经9年的重要实验显示了研究者们所认为的每个期望成功的团队都必须拥有的9种角色：创新者；资源调查者；和谐者；塑造者；监控评估者；协作者；完成者和专家。这9种角色与团队规模无关，在专门多情形下一个团队成员要承担多种角色。[14]Margerrison,Chaeles和DickMcCann在1990年出版的著作《团队治理：新的实践方法》(TeamManagement:PracticalNewApproaches,ManagementBooks2000Ltd.)中公布了一个在澳大利亚进行的为期8年的研究成果，归纳了有些团队失败的缘故是团队没有处于均衡状态。并指出判定一个团队是否均衡需要对每个团队的关键工作职能进行定义，而且这些工作职能独立于团队所从事的一些专门技术职能。通过广泛研究，Margerrison,Chaeles和DickMcCann定义了9种关键工作职能，描述了每个团队所必须支持的工作，并进一步从工作的9种角色方面描述了工作职能(见表2)。[15]表2Margerrison,Chaeles和DickMcCann定义的关键工作职能与角色关键工作职能工作职能的描述角色建议收集、组织并提供信息和数据给团队报告一建议者创新创新新概念，发觉做情况的新方法制造—革新者促进推广新思想，获得做工作的资源探究—促进者开发开发在市场上成功的产品或服务评估—开发者组织组建机构，制定打算来提供产品或服务推进—组织者制造生产职能的所有方面总结—生产者检查确保最终的产品或服务能够满足顾客的需要操纵—检查者爱护保证产品工作正常，提供必要的支持服务爱护—保持者联系与所有其他工作活动和谐，确保团队效率联系者贝尔宾•R•梅瑞狄斯(Belbin,R.Meredith)的团队角色模型与Margerrison,Chaeles和DickMcCann的团队角色模型尽管是彼此独立开发的，但我们发觉这两个模型之间有着惊人的相似。由于这种相似性，我们能够得出这两种模型的表面有效性，这对项目团队的角色研究，专门是团队成员在项目团队中的角色分配，提供了比较可靠的依据。我们认为，在项目团队中，项目成员在团队中的角色与团队的有效运作是否和谐与和谐是阻碍项目团队效能的一个重要因素，要紧包括团队成员的角色认知、角色定位、角色分配与角色扮演等。4、人与规则规则是任何组织有效运作的保证。对项目团队来说，也不例外。所谓规则，是指团队成员共同同意的一些行为标准，它随着团队的产生而产生，随着团队的成长而不断完善。任何团队都有自己的规则，其目的是为了鼓舞对团队成长有益的行为，规避有害的行为，让团队成员明白自己在一定的条件下，应该做什么，不应该做什么，提高团队的自我治理、自我操纵能力。从个体的角度看，团队规则意味着在某种情形下，团队对一个人的行为方式的期望。团队规则被团队成员认可并同意之后，就成为以最少的外部操纵阻碍团队成员行为的手段。[16]因此，团队规则的完善与否以及是否对所有团队成员都具有鼓舞和约束作用就构成阻碍项目团队效能的又一个关键因素。团队规则属于群体规范的范畴。弗里德曼（Feldman）认为群体规范具有四个功能，而且每个功能都有助于确保群体成员之间采取积极一致的行动。如第一种功能具有群体核心的最重要的价值的作用，藉此群体成员能够指导自己的行动，并指导自己和群体外部人的关系。谢恩（Schein）把群体规范分为两种：核心规范和边缘规范。核心规范表达的是有关工作性质的最重要的核心观念，边缘规范则是有关一些小的问题如何处理方面的常规范式。团队的核心规范应是：团队的共同任务，而且相互依靠。它鼓舞那些高效、全面的工作行为。以任务为指导的互相交往，工作中的相互支援及协商式的解决方式，也是团队规范鼓舞的行为，至于边缘规范，团队规范不太强调，在某种程度上有自由化的倾向。[17]尽管在项目团队研究的文献中还专门少有人对规则进行研究，我们仍旧认为，在项目团队中，项目团队的规则专门重要，它表达了团队规则对所有团队成员的鼓舞和约束作用，必定对项目团队的效能产生较大的阻碍。在人与规则层面，阻碍项目团队效能的因素包括项目团队的规章制度、公平性和鼓舞与约束力等。5、人与文化项目规则关于团队的建设与进展因此专门重要，但它不可能面面俱到地解决项目团队治理的所有问题，也确实是说项目规则并不是万能的。在项目规则缺位的情形下，项目团队的治理就需要依靠团队文化的力量。对项目团队来说，团队文化具有强烈的主动塑造的特点，是急功近利的单纯目的的直观表达，其内涵是以信任——合作为主体，以工作为关注核心的显性文化。项目团队文化全然的目的和作用是人为地营造一个相互信任、积极合作、努力工作的团队氛围，并以实现项目目标为基础与个人价值实现为双赢的价值观念来统一团队成员的思想和行为，从而达到项目团队最终目标的完成。[18]关于项目团队的运作成效来说，项目团队是一种有力的推动力，它在项目的生命周期中能够把团队成员紧紧地凝聚在一起，而且在新成员加入团队、老成员离开团队以及同项目利益相关者的关系摇摆不定时，能够有效地指导团队成员的行动。团队文化是项目团队的灵魂，是一种团队成员之间相互阻碍的方式，是统一项目成员行动的指南。它源于共同的利益和义务、价值观、目标、信念、承诺、友谊、合作和工作挑战。因此，项目团队文化的形成是项目团队是否成熟的标志，它是阻碍项目团队效能的高级层面的关键因素。在项目团队中，团队文化表现为项目团队成员之间是否差不多形成奉献、合作、信任、信息与知识共享的积极的价值观和共同学习的氛围。在人与文化层面，阻碍项目团队效能的因素包括团队的价值观、协作精神、信任、团队学习等。四、项目团队效能的生成关系模型从项目团队效能的阻碍因素的分析中，我们发觉项目团队效能的形成具有三个层次：第一个层次包括人与任务、人与人和人与团队三个层面的阻碍因素，这是构成项目团队效能的核心因素，其特点分别是以任务为中心、人际关系和谐和团队角色分配适当；第二个层次是人与规则层面，这是项目团队效能能否完善和稳固的一个重要因素，其特点是团队规则对所有团队成员的广泛的约束性；第三个层次是人与文化层面，这是项目团队效能能否连续进展的一个关键因素，其特点是优秀团队文化的显现性。由此，项目团队效能的阻碍因素及其生成关系的系统性结构模型就形成了，如图3所示。图3项目团队效能的系统性结构生成关系模型从另一个层面看，项目团队效能的阻碍因素及其生成关系的系统性结构模型还存在一个时期性的进展与提高的过程，由此我们也能够构建一个时期性的项目团队效能的生成关系模型，以利于对项目团队效能的研究。在此，我们参考美国卡纳基•梅隆大学软件工程研究所提出的能力成熟度模型（CMM）和人力资源能力成熟度模型（P-CMM）,提出项目团队效能的时期性结构生成关系模型，即项目团队效能成熟度模型。项目团队效能的成熟度模型由起始级、治理级、和谐级、完善级和连续进展级5个进化时期或成熟度等级组成，如图4所示。1、初始级。在初始级，项目团队的组合是随意的，搀杂着人情、任务等各种因素。在一样情形下，团队既不精干也没有效率，容易导致项目失败；初始级的突出特点是随意性。2、治理级。在治理级，项目团队的组合是以任务为中心的，项目团队成员各自具备完成各自任务的技能，完成项目的几率较大；治理级的显著特点是团队整体能力与任务的匹配性，它突出了人与任务的关系，这也是项目治理的动身点和归宿。3、和谐级。在和谐级，项目团队成员不仅各自具备完成各自任务的技能，而且在性格上是和谐的，具备较好的人际关系，能够相互配合，完成项目的成功率较大；同时，项目团队的角色认知、扮演与项目团队的角色一致，个人目标与团队目标保持一致，能够比较顺利地完成项目。和谐级的显著特点是性格的和谐性与团队角色的一致性，它表达了人与人、人与团队的关系，是项目任务能够顺利完成的一个重要条件。4、完善级。在完善级，规则在团队成员行为的鼓舞和约束方面发挥着积极作用。规则是团队成员共同同意的一些行为标准，其目的是为了鼓舞对团队成长有益的行为，规避有害的行为，意味着团队对一个人的行为方式的期望，因此团队规则的完善与否是阻碍项目团队效能的另一个重要层面。完善级的特点是规则的完善性，即对所有团队成员的鼓舞和约束，它表达了人与规则的关系。F=f（m,n,x）5、连续进展级。在连续进展级，项目团队成员具有敬岗爱业的奉献精神，成员之间形成有效的和谐合作机制，信息与知识的分享（共享）已达成共识并付诸于行动，积极的团队文化业已形成，项目任务能够高质量地完成。连续进展级的特点是团队文化显现性，它表达了人与文化的关系。连续进展级[V*团队文化的显现性

完善级—r和谐级规则的完善性治理级、—丁人与团队的和谐性初始级能力与任务的匹配性图4项目团队效能的成熟度模型示意图项目团队效能的成熟度模型为我们对项目团队效能的阻碍因素及其关键指标的分析和研究、项目团队效能的评判和测量提供了依据，也为循序渐进地提高项目团队的效能提供了提供切实可行的平台和指南。五、结语项目团队效能指的是项目团队的生产力，它是项目成功或失败的关键要素。按照系统思维的思想全面把握阻碍项目团队效能的因素，并有效地治理和操纵这些因素，对项目团队的建设是专门重要的。本文从系统的角度，在前人研究成果的基础上，深入分析了阻碍项目团队效能的五个层面的阻碍因素；同时从逻辑的角度，按照项目团队效能的阻碍因素的先后逻辑关系，建立了项目团队效能的系统性结构生成关系模型和成熟度模型（时期性生成关系模型），为项目团队效能的分析与研究奠定了理论基础。参考文献：(PeterF.Drucker，有效的治理者，中国财政经济出版社，1988，第7页)(RodeyTurner，项目成功标准，项目治理技术，2003(5)，P8)。[4][10][13]罗伯特・K•威索基(RobertK.Wysocki)，创建有效的项目团队(BuildingEffectiveProject