企业管理中的管理模式

企业管理中的管理模式

该小组不仅是公司组织生产和业务活动的基本单位，也是公司开展工作的出发点，也是公司各种工作的最终负荷和执行者。在企业管理中,班组是管理中最基础的一级组织,是完成生产经营计划、树立企业良好形象、创造和谐生产环境的保障,企业管理的成败得失,离不开班组建设的优劣。班组建设是企业综合性的基础建设,是一个系统工程,班组建设的好坏往往直接关系到企业的发展。特别是在当前电力企业逐步适应市场经济发展规律的形势下,探讨如何推进班组建设的创新与实践显得十分必要。一、企业的特点决定了企业组织体系的整体性发电企业与其它企业相比具有其特殊性:一是发电企业是连续生产的流程性企业,生产产品不可储存,只能按需生产,且其质量无差异性,电力生产过程必须保持稳定的连续性,不可能进行间断性生产。二是发电企业的风险点众多,且风险对生产的关联性强,每个环节出现安全问题,都可能造成整个生产的停滞;同时,每个发电企业都承担着电网运行的安全责任,每一个发电企业发生安全事故,都可能直接影响整个电网的安全运行,发电企业生产必须保证其安全性。三是发电企业的计划性较强,由于其生产的特殊性,各发电企业必须有计划的进行生产,必须也必然服从电网的统一调度和指挥,具有鲜明的对调度的响应性。发电企业的以上特点不仅是全局性的,而且是基础性的,企业所有基础工作都做好了才能保证生产的正常进行,任何环节的缺失或缺陷都会影响电力生产。发电企业特点的基础性反映在:不同专业、班组、岗位对最终生产结果影响程度很难确切衡量,必须高度协调、密切合作,才能完成各项生产任务。作为电力生产流程的基本组织——班组建设也必然具有其自身特点。班组之间虽然具有明确的分工,但不同班组之间工作关联性强,必须进行统筹协作。从管理的角度,火电企业按照发电系统的相对独立性进行组织分工,划分了各个专业,设置了各个班组,班组具有相对独立性。但从技术业务的角度,整个电力生产流程需要整体的协作,企业采取不同手段对整个电力生产进行系统的协调,各个班组只是企业统筹管理的一个点,必须服从、服务于整个生产流程的统一调度,从这个角度讲,班组只是企业管理的一个执行者,其内部管理的自主性只能在企业统一组织、协调的前提下进行。同时,电力生产设备的维护者与运行者为同一设备主体,权与责界限交叉。但是,无论是维护还是运行,员工的工作载体都是设备,同一台设备的运行者与维护者同时对同一设备主体负责,其工作权限与职责在很大程度上进行交叉,很难明确界定责权关系,这也决定了班组只能在企业的统一组织、协调下工作。综上所述,火电企业班组建设的首要任务是在企业的统一组织、协调下,落实企业既定的工作任务,班组建设的管理功能只是完成班组所承担企业赋予任务的保证。因此,火电企业班组执行主体功能是主要的,班组建设的管理功能只是服务于其执行功能的手段。班组定位为企业执行的主体,并不忽略班组自主管理的功能,只是针对火电企业生产的特点更注重班组作为执行者作用的发挥,在班组内部,班组建设的管理功能无疑是主要的和必须的。二、强调班建的原因分析和优化根据火电企业班组的定位,火电企业班组建设优劣的标志是班组执行力的强弱。确定班组建设的重点、难点和切入点,优化班组建设要素,提高班组执行力,是班组建设的基本任务。在积累多年班组建设经验的基础上,我们感到以注重班组执行主体作用的发挥搞好班组建设,可以从以下几个方面入手。1.强调标准制度的系统化应用,实现从传统的思维到现代管理的创新(1)以班组管理手册为载体,系统规范班组管理制度。良好执行力的基础是“职责清楚、标准明确、监督到位、考核有力”机制的落实。对于班组而言,关键是“职责清楚、标准明确”,建立、健全班组系统的管理制度体系,实行标准化管理。在班组建设中,有必要对班组管理基本情况进行梳理和固化,形成班组管理文件手册,为标准、制度落实到班组实际工作中提供良好载体。将管理手册作为班组日常工作的总索引,可以对班组工作进行梳理、明确、固化。以管理手册为载体,明确分工、职责和各项制度标准。通过管理手册,按照“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查、凡事有章可循”原则,进行职责分工,将厂、部门有关制度、标准进行明确,并根据班组实际细化制定班组管理制度,不仅将标准制度系统化,更将标准制度进行清晰与贯彻,班组人员在开展工作时首先对照手册要求,了解工作职责和目标,清晰工作流程和标准,有的放矢的进行工作落实。以班组手册为纲,系统清晰、固化班组重点工作流程。通过班组手册,专项设计班组过程管理,将每个班组所承担的主要工作及流程进行明确的列举、固化,使班组的每个员工可清晰的对本班工作内容及与其他班组工作的衔接关系进行了解,以便于工作任务的落实。班组管理手册的内容可以规范为:基础管理、过程管理、绩效评价和分析改进四大部分。内容涉及:班组组织与分工,包括班组人员、组织机构、职责分工等情况;管理文件体系,包括厂有效标准制度清单、部门、班组有效制度、班组工作目标、计划等情况;班组过程管理,包括班组主要工作流程、主要定期工作等;班组绩效评价,包括班组人员安全文明生产、劳动纪律、业绩评价、绩效评价及日常奖惩情况等;分析改进工作,包括日常设备缺陷分析及设备管理总结、质量工艺分析会、QC管理、安措、反措分析、政治学习、教育培训等持续改进性工作。(2)进行班组合理减负,简约、规范班组记录。记录是各项工作落实的证据,是班组执行力的基本体现形式之一。围绕班组的首要身份是执行者的特点,火电企业班组就有必要以适当精简班组管理层面、适当扩展班组执行层面上的职能为原则,对班组管理层面上的要求及软件记录进行精简,对班组操作层面上的要求及软件记录等有重点地进行充实,合理地减轻班组软件管理负担。按照简约、实用、清晰原则,对班组管理记录进行规范,将相同或相近的记录进行融合,避免重复,同时尽量将零星的记录进行集约;将尚未有效使用或非证据性记录项目进行精简,控制频次,保证质量,尽量保留必须的记录;明确记录的形式、记录位置和基本内容,尽量使记录表格化。将记录分为信息系统生成记录、人工输入电子版记录和工作过程中自然留存的书面记录三类,所有记录必须规范为其中的一种。如:电子版记录要求:临时性活动、非日常工作自然留存的书面性记录以电子版存在的统一规范到指定位置,清晰分类、明确标准进行统一集约管理;建立班组电子版记录专项文件夹,专门放置厂统一要求的班组电子版记录文件,原则上每个产生电子版记录的职能部室规范为一个文件夹,记录相关内容,文件夹按照逐级分层编号的原则进行细化,直至具体到文件的放置。2.注意事项功能班长日志是班组建设主要载体之一,班组行政工作的规范必须要发挥班长日志的作用。将班长日志(运行班组为运行日志,下同)作为班组建设的纲,每项具体工作都通过这条纲的索引来落实或体现,这样既纲举目张的将各项工作清晰的反映出来,又有条不紊的将班组建设规范起来。通过信息化管理系统,可专门设计班长日志模块,将班组行政基础性工作进行集成,分工作类别建立对话窗口和路径,主要内容函盖:班组缺陷、工作票、工单、开工会、收工会、计划工作、班组考勤、预算执行情况、日常记事等,基本上包括了班组日常主要工作。通过班长日志的记录就可以对当日的主要工作全貌和基本情况进行了解,如:班长日志中班组缺陷对当日缺陷的等级、发现时间、消除时间、计划完成时间、实际完成时间、消缺人、处理情况、消缺状态等情况都进行了详细记录,要了解当日缺陷的管理情况只需要打开班组缺陷窗口就可以方便的进行查阅。为简约班长日志,既方便做记录又方便查询,既体现涵盖性又体现清晰性,在班长日志的结构设计和记录上尽量突出日志的索引功能,要求记录的面广,但不要求细,对工作落实的记录在班长日志不需要详细记录,只需要支持性记录或材料的查询路径。如:在班长日志的记事本窗口中,对班组当日的特殊事件进行索引性记录,要详细查询事件的情况,可以到索引的位置进行查询。同时,可在班长运行日志中对班组日常工作设置提醒功能,以便班组及时的进行工作落实,既可避免工作遗漏,又可规范班组工作。如:在运行日志中,将定期工作窗口内容进行表格化设计,需要进行定期工作时,系统就会自动生成工作项目表格提醒班组进行定期工作,并将定期工作完成情况进行规范记录。3.加强设备台账的分析,有助于提高工作效率班组工作落实的主要内容是设备的维护、检修或运行,建立系统的设备台账,既是进行设备维护、检修追根溯源的需要,也是进行技术共享的有效手段。将设备台账作为技术管理的主线,对每台设备建立设备健康、检修、维护等状况的全生命周期台帐,在线掌握设备的健康状况,为设备的状态检修提供基础性资料。通过设备台账的分析,不仅可对设备的使用及产生的问题追根溯源,及时准确的分析解决问题,而且可以根据对台账的分析,超前、主动的进行设备状态检修,防患于未然,提高设备检修、维护的效率和效果,同时,还可以对设备优化及改造选型提供第一手实践资料。在这方面我厂收到不少实效,如:锅炉本体内部设备平时运行中无法检查,很难及时发现问题,在设备台账建立前,对这些设备的检修、维护比较盲目,常常是出现问题进行“救火式”处理,爆管事件时有发生,工作比较被动。在设备台账建立后,我们对每台机组炉本体的每个设备均建立完善的“病历”台账,什么设备、什么时候出现过什么问题都进行在线记录,检修人员对每台设备健康状况进行跟踪,超前、主动进行设备的检修、维护,变被动为主动,出现问题和爆管事件的发生明显降低。设备台账的建立还可以资源共享的形式实现技术共享,通过发挥设备台账的参考作用,不同的员工对同一台或一类设备的维护、检修或运行就可获得良好的经验,提高工作效率。以国电荷泽发电有限公司为例:近年来由于火电企业发展较快,锅炉辅机班人员流动性较大,且管辖的设备系统较多,一旦主要骨干调走,新顶替人员需要相当长的时间需要对设备情况进行熟悉,有时需要一个大修周期才能充分了解设备的整体状况。建立设备管理台账后,每台设备的历史资料和基本状况均在台账里记的清清楚楚,不管哪个设备系统的技术骨干调走,顶替人员在经过短期的培训后均可熟练掌握设备系统状况和维护维修技术。4.强化定置管理,确保文明生产水平长时期高水平文明生产水平的保持,仅靠自觉性是不够的。在一定时期内制度约束的基础上培养职工的良好习惯,形成较高的职业、文明素养,才能使文明生产内化为员工具体行为,使员工行为自觉化。定置管理是培养职工良好习惯,提高职业、文明素养的有效手段之一。搞好企业文明生产,有必要推行定置管理。定置管理就是将生产现场和班组有用的东西按照使用频度给定其固定的存放位置,并明确进行标识,标明使用状态,保持必要时马上能使用和谁都能了解的状态。定置管理的实施不是一个自觉的过程,需要制度进行强化约束。首先,要将定置管理制度化。在《文明生产管理标准》中明确定置管理的要求,规定不同现场定置管理规范,强制班组按照规范要求对现场进行定置管理;同时,将定置管理做为“班组评优”的检查重点内容,定期对班组定置管理情况进行检查。其次,强化示范效应,提高班组文明生产意识。以宣贯“文明生产水平是企业管理内质的外在体现”理念,从思想意识上解决职工对文明生产的认识问题。以开展“6S”现场管理活动,强调“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的文明生产管理方法,引导班组通过一定时期和一定手段的刚性约束,达到养成良好素养的管理要求和目标。以“现场文明示范区”和“文明示范班组”为突破口,进一步提高工作标准、工作质量和现场文明生产水平,在主要生产部门选择代表性的班组和生产区域作为“文明示范班组”和“现场文明示范区”,将各部门进行划片,由职能部室主要专工分工专职进行现场高标准指导、规范,然后按照“示范”标准全面推广,限期其他班组务必按照示范班组标准规范,循序渐进促进现场文明生产水平的全面提高。经过一段时间的规范约束,定置管理逐渐成为员工的自觉行为。5.完善经济组织体系的管理企业生产指标的优劣是企业管理效果的直接体现,班组所承担工作任务完成的好坏是班组执行力强弱的直接反映。评价一个班组建设的效果,必须将班组建设纳入企业指标管理系统,进行班组绩效评价。做实班组绩效评价:一是要在对标管理中,将指标细化落实到班组,分清运行与检修的指标绩效权重。在企业对标管理工作中,建立厂、车间、班组三个层次的指标体系,按照“厂控制一级指标、车间控制二级指标、班组落实小指标”原则,将各项指标细化、分解、落实到班组和个人,进行时时动态管理和控制。以责任追踪提高班组对指标的关切度,将班组承担指标进行量化,每月进行绩效评价,如设置运行小指标、设备消缺、大小修及设备可靠投用率等奖励细则,评价结果与班组奖励效益工资挂钩。由于设备运行与检修班组有时同属同一设备主体,对指标责任的落实有很难界定的关联性,在分解和落实这类指标时必须分清不同班组的责任权重,制定明确的考核标准。二是建立班组管理信息系统平台,系统整合班组管理记录软件。在应用系统中,设计班组建设模块,对班组工作记录进行系统集成,按照方便记录和查询的原则,将模块划分为班长日志、班组活动及会议记录、班组运行分析记录、QC管理、合理化建议管理等相对独立部分。其中:班长日志内容包括班组缺陷、工作票、工单、开工会、收工会、计划工作、班组考勤、预算执行情况、日常记事等,基本上涵盖班组日常主要管理工作;班组活动及会议记录包括安全活动记录、安全会议记录、班委会及民主生活会记录、政治学习记录、技术讲课及技术问答记录、现场考问登记、培训记录等,涵盖安全、政工、教培等管理工作;班组运行分析记录包括班组节能分析、运行分析等管理内容。对各种记录均按照表格化的要求,给出统一的标准化格式,班组需要留存的记录,只需要打开相应的软件系统,就可以按照已设定好的格式方便的进行记录。三是发挥信息化平台支撑作用,提高班组绩效评价的客观性和公正性。通过信息化管理,对工作流程进行梳理,删除低效或作用不大的流程,提高程序的运行速度;利用信息系统的自动汇总、分析和自动记录功能,减少人工记录的录入量,减轻员工工作负担;设计定期工作自动提示功能,每天上班打开微机,系统自动提示当天应该做的定期工作,流程中需要某控制点进行处理时,系统将做出提示和引导。通过信息化管理,实现员工绩效考核信息化,在信息系统中研发全面绩效考核系统,利用信息系统的系统智能化分析、统计功能,对工单要素分类记录,作为班组、员工绩效考核依据,实现班组“全面绩效考核”的信息化和员工评价的全面量化,增强评价的真实性、准确性和客观性。如欲对某班组月度消缺时间进行统计,可以输入班组名称和统计时段,系统将根据班长工作日志、设备起停及相关运行记录自动统计,输出详细结果。通过信息化管理,实现企业信息交流扁平化,建立企业信息查询系统,根据权限设定,班组可以方便的对企业的详细信息进行查询,同时班组的建议也可通过系统输入提出,增强全厂信息透明度,维护班组的知情权,提高员工参与管理的积极性。6.强化人性环境,促进人的全面自由发展人班组作为企业执行的主体,并不忽略班组自主管理的功能,相反,班组自主管理功能的发挥,促进班组整体管理能力和人员素质的提高,更能增强班组执行力。因此,提高班组自主管理能力,增强班组管理品质,是班组管理必不可少的重要内容。由于班组人员组成与性质不尽相同,班组内部的管理方式必须具有一定的灵活性。有必要在班组内部实施模糊管理,模糊管理是指多方面的与多向度的,具有灵活与弹性的管理,它在研究人的心理和行为规律的基础上,以尊重人的人格独立与个人尊严为前提,以提高人的向心力、凝聚力与归属感为出发点,实行以人为中心,重视建立和谐人际关系的一种人性化管理方法,是建立在科学管理基础上的人文管理。“全面自由发展人”是模糊管理的人性根源,实施班组模糊管理,发挥班组自主管理能力就要围绕“以人为本”做好“四化”:一是充分注重人性化。在班组管理中将效率问题赋予人性含义,首先看员工的工作态度、合作程度,然后看效率。它更注重平时的工作态度,是效率与人性的统一。二是管理目标模糊化。在班组内部,将明确的组织绩效目标以隐含的、含蓄的形式表现,避免机械化、生硬化。班组管理者非常清楚他们要达到的目标,但不明言组织目标,而将组织目标转移或模糊成个人目标,让班组成员心甘情愿地努力工作。三是原则性问题灵活化。面对班组内部原则性问题,不拘泥于原则,兼顾考虑原则的可接受性与可行性,以员工容易接受的方式落实原则性问题。四是解决方法艺术化。对班组现实问题寻求艺术的方法解决,讲究艺术性与委婉性。例如对于具体的问题,往往将其泛化,“对事不对人”,只批评现象而不会具体到人。实施班组模糊管理,要注重提升班组自主管理能力和建设“学习创新型”班组活动。提升班组自主管理能力,形式多种多样,如:将厂大指标进行自主分解落实,在班组内部进行奖金二次分配,扩大班组自我管理范围;开展员工自主管理系列活动,以班组为单位开展QC质量管理活动,班组员工自主成立活动小组,开展管理活动。开展“学习创新型”班组活动,首先,要营造良好的学习环境,倡导“学习终身化、学习工作化、工作学习化”理念,营造“学而有为、学以致用”的环境;其次,要抓住关键,把创建活动作为“一把手工程”,企业领导要切实重视;最后,要建立团队学习激励机制,建立学习成果奖励制度,鼓励员工根据工作需要自觉成才,建立竞争机制,推行持证上岗制度,激励员工“精一门、会两门、通三门”,完善“学习—考核—使用—待遇”一体化的激励机制和员工绩效评价机制。三、续改进能力提升手段班组管理水平的提高需要进行班组管理的持续优化与改进。促进班组管理持续改进能力提高的手段多种多样,但都离不开对班组评价,班组评比促进班组管理持续改进是基本手段之一。进行班组星评是评价与推动班组管理水平提高的有效做法,结合实际情况,做好班组星评工作要做好如下几点:1.细化标准以概观量标准的层次为导向细化、量化考评标准,力求标准实用、系统。要研究制定《“班组星评”活动实施意见》和《星级班组考评细则》,按照基础管理、安全管理、全面质量管理、生产管理、文明生产、思想政治工作、指标管理等类别对班组管理工作进行细化,通过标准条款分层次、有重点的进行落实,明确工作项目、工作要求和考评标准,突出标准的实用性和针对性。要对星评标准在全厂进行公示,充分征求基层部门意见,进行反复修改优化、持续改进。2.强化总结监督建立三层次查评组织机构。成立由生产厂长为组长、副总为成员的领导小组和主要职能部门组成的工作小组,明确各部门专责人,做到责任到位、压力到位。由领导小组审查、批准“班组星评”实施意见、考评细则和考评结果,审查、批准奖惩意见。由工作小组负责“班组星评”的具体管理工作,组织检查评比,向领导小组汇报检查评比情况并提出奖惩意见,组织推广典型班组经验。各有班组建制的部门成立内部日常检查小组,对班组日常工作进行督导。三层次查评组织机构突显查评的广度和深度,增强查评的实效性。3.资料来源和考核指标要规范车间日常内部考评分解、工作小组定期全面检查、领导小组审核把关的考评程序。各部门检查小组,每月检查所辖班组基础资料一次并按规定签名,将厂对部门月度绩效考评情况落实到班组。工作小组每季度根据《“班组星评”考评细则》对班组进行全面检查一次,填写检查情况反馈表,评出季度班组星评得分,根据得分情况进行排名,确定考核意见,报领导小组审批。领导小组审核批准后,公布“星级班组”名单及奖惩意见,在绩效考评中兑现。4.日常考评与指标考评相结合,落实星评结果以独立检查考评充分调动职能部门查评积极性。班组星评是一个综合性很强的考评,涉及多个职能部门,职能部门考评的深度和广度直接影响星评工作的有效性。为提高职能部门查评积极性,要对每个职能部门所负责的检查内容及标准均按照职能部门职能范围进行单独分块,每个职能部门均按照本部门相对独立的检查标准进行查评,并对每个组内班组优劣进行排名,给出明确的名次分,公示后计算班组最后得分,排出班组最终名次。这样,每个职能部门查评结果都清晰的处于全厂班组的监督之下,可有效促进职能部室查评工作。分项考评与综合评价相结合,增强全面评价的客观性。将管理工作分成十个考评项,分别由相应职能部门分项独立评分,每个小组每个管理项均进行班组排名。十个考评项分别按照工作难度、重要程度设定考评系数,各管理项目名次分乘以考评系数即为该项目查评得分,各项目查评得分相加即为班组最后得分,按照班组最后得分对班组进行综合评价、排名。分项综合考评,可降低班组因某项工作失误扣分较多而导致班组“全盘皆输”风险,提高班组主动管理的积极性。如:部分生产班组承担安全责任较重,如果只综合考评,一旦发生安全事故扣分较多时,其他方面做的再好,也只能被评为最后一名,使用分项考评安全考评项得分最后一名,如其他方面做的好,还有可能得到比较好的名次。集中考评与日常考评相结合,增强查评对日常工作的涵盖性。将日常检查考评与集中检查考评相结合,充分容纳各项临时性工作,将日常发生的不符合项和工作考评成绩纳入定期星评考评内容;日常基础管理考评与指标管理考评相结合,以抓基础管理为手段,以优化指标为目标,重视基础管理的同时更注重日常经济效益指标控制,将日常指标考评纳入班组星评标准;星评小组考评与部门分解考评相结合,由部门对部门日常指标考评情况进行内部分解,落实责任班组,由星评小组进行监督、汇总,总体评价,落实到班组星评成绩。注重对工作流程的完整抽查,引导班组过程管理与闭环管理意识。在查评中,要重点对流程性工作进行抽查,严格按照闭环管理的要求对所抽查工作流程进行细致的检查,“一查到底”,不留死角,并以此为纲对涉及到的问题进行深挖细纠,对整个工作过程进行评判,以此手段引导班组提高过程管理和闭环管理意识。5.加强查评工作的持续改进,提高查评标准和执行力加重指标考评的权重,将指标控制细化分解到班组。在重视基础管理的同时