信息系统调研报告

信息系统治理调研报告一、现状〔一〕信息系统及开发单位 使用 财务部 财务系统始终沿用用友，06、07年更换过，硬件在财务公司信息技术部治理97与投资治理系统、财务系统对接，可之间抓取数据核算系统 〔信息公布网站通知，财务部门专用财务治理系统由用友软件股份和北京久其软202311日正式投入使用，该系统已掩盖公司本部及全部下属单位，到达效劳区、收费站的层次，其使用者为公司领导及财务治理人员，主要用于预算和资金的治理。主要包含办公系统、财务系统、报表系统和账务系统四报表系统等。系统运行比较稳定，财务治理子系统是控股公司关心开发，所属单位差异性无法解决，增加了员工的工作量，运行速度较慢，软件供给商效劳无法跟上用户要求。

系统的一般问题限设置之初：填写过权限题找用友维护表U-key人资部07年开头使用用友，竞争性谈判确定，外购调试，不需建设，走程序，前期工作见材料人力资源治理系统是由用友软件股份开发的e-HR系统，该系统掩盖公司本部及下属单位全部在编制的员工约2万多人，其实际使用者为各个部门及单位相关治理人员，主要用于人事治理和决策支持。包含系统治理、客户化下相关操作治理、组织机构治理、人员信息治理、人员变动治理、员工合同治理、薪资福利治理等功能模块。系统运行比较通畅，能够实现使用者的大局部需求。应用治理功能水平低。人资系统分三阶段建设，目前实现第一阶段：人员信息录入、薪酬信息〔局部使用〕人员调动等，可以生成报表，系统有可选的模块，比方考核，以及通用模块，可以实现从上到下的查询，掩盖到最底级别子公司，控股、下属单位各有相应权限人资系统目前存在的缺陷：操作上的问题系统本身的制约：例如与财务信息系统不兼容，提取数据不便利变更、维护、安全等制度？投资管1理系统 使用：类似财务系统，子公司填制数据〔不能从财务系统导，控股公司查看统计数据，统计数据真实性、准确性的保证：年终财务审计中参与投资局部的审计，结果交投资部。10、11年用友开发，用友负责维护，不需要升级，升级要花钱竞争性谈判〔国资委推举，现有供给商中选四五家〕用于：目标考核、资本支出治理〔打算、预算性质，最终用于考核桥企业：营利制表、分析→控股公司董事、党委、部门负责人→下发各单位有权限设置软件：外包商，硬件：信息中心选购暂无治理方法2、构建中的统计系统设想录入数据，积存数据，保证数据准确性，便于对数据进展可比性分析数据：设想是效劳区、广告牌、排障、车流量统计、人流量等，多与营运部的数据相关；摘取重要的财务数据，不重复建设整个控股系统内部共享的信息平台目前框架试验阶段：广告牌数据统计实现数据自下而上直报，审核将现有的投资治理系统纳入统计系统需要对下属单位进展统计培训营运部江苏省高速大路联网营运治理中心〔以下简称联网中心〕重组于202312月，是江苏省高速大路联网营运治理委员会下设的非营利性办事机构，隶属江苏交通控股，由全省各高速大路经营治理单位共同出资设立。主要工作职责：负责全省各高速大路通行费审核结算工作，负责全省联网高速大路公共信息的收集和公布工作，负责全省联网高速大路监控调度指挥工作，负责全省联网高速大路收费、监控、通信系统的研发和维护治理工作。联网中心信息系统主要分为现金结算系统和非现金结算系统，由西安大路争论院负责开发。系统使用范围为控股公司安全运营部和联网中心，主要分为报表统计、通行费结算、收费参数治理和省际间交互四个功能模块。系统规模比较大，业务比较简洁，但信息系统比较稳定，实现了区域间联网收费，在国内处于领先水平，客户比较满足。1、高速大路信息化：包括很多效劳平台：收费、通讯、监控、手机app；2联网中心公司通过联网中心来具体治理下属路公司的具体工作，以及各个单一路段完成不了的工作。3、联网中心相关系统外包：外包治理：发挥各自优势治理联网公司牵头招投标具体例如：ETC不停车收费系统，涉及整个路网，联网公司统一招投标车道设备，联网公司做方案→统一招标→定标→各路公司与承建商签订合同→各路公司实施→联网中心统一测试→开通运行信息系统：联网公司负责立项→专家论证→…，控股公司审批，问题在于来文后办公室交给投资部〔因为涉及到花钱的工程会联想到投资部〕营运部监控系统：联网中心将专线拉到控股公司，营运部可以查看：高速大路监控图像5、子公司相关信息系统控股公司治理比较宏观，不参与具体治理，只需要了解下打算，把握总盘子，具体联网中心治理，如收费。控股公司对子公司收费、监控、通信三大系统的治理：关于印发《江苏交通控股系统高速大路〔跨江大桥〕收费、监控、通信系统治理方法〔试行》的通知系统升级、改造：由上而下的，由牵头部门主导；下面自行进展的，通知即可，具体都由下属单位自己做；升级维护等各路公司自己有规定，不同系统不一样对子公司的监视：有这个想法，职责不设在本部，联网中心值班室能观看，抽查运营平台营运部周宏负责：技术上论证要不要搞自下而上自建信息系统，一般开个专家审查会，有时候本部会参与，假设好的话就推广自上而下的信息系统，联网中心组织专家审查会〔规划，设计……〔涉及很多外包单位〕6、建设中的营运信息系统各地的高速大路分散建设历程中渐渐建立起分散而零碎的系统，这些系统只适用于相应路段，如今路网利用进展起来的技术，12年开头筹划建设营运信息系统。联网中心——调度中心现实条件：路网建设差不多了领导要求信息化，全国示范区的目标交通流量大，满足出行需求技术水平到达了：云计算，大数据三个阶段：示范区建设：找了沪宁、扬子大桥、广靖锡澄、联网中心，参与建设，目前已经收尾：效果与设想差不多14年中-15年底，苏南路网全掩盖15年-16年，掩盖全网示范区建设成果：构造调整：联网中心——数据中心对接路公司，如：数据中心汇总全部收费数据调度平台：电子地图、掩盖广、全部路段、收费站等等，很细化；治理道路突发大事、现场应急处理公众效劳平台：a/原网站升级b/效劳区多媒体触屏升级〔206个〕c/eapp，已上线d/原情报板改造，结合图形方式做推想，比方去上海2.5小时；后台格外简洁e/效劳区信息岗：各种道路信息建设治理经过管委会开会同意实施，管委会对于其他不治理控股公司宏观全程地把握〔提工程、功能、时间要求〕→联网中心规划〔控股要求推倒重来过〕具体外包、花钱、治理等事宜：联网中心负责领导小组〔示范单位财务、投资、工程、投资等一把手领导、治理小组〔陈总担当组长、工作小组〔营运部部长〕联网中心与联网公司两个领导，一个班子联网公司：控股公司下属子公司联网中心：治理委员会〔路公司19〔控股子公司〕+6=25〕办事机构？主任：陈总工程部1养护打算系统，路面系统，桥梁系统托管在路公司〔路面治理系统和桥梁治理系统根本完全掩盖公司下属路桥单位，其使用者为公司工程治理部门人员，主要用于治理工程打算的审批等。该系统主要包含路桥、养护及安全设施等功能模块。系统运行有效，能够实现使用者的大局部需求，但无法实现系统的决策治理功能〔全路网内全都。2〔研发〕08年左右，与各路公司签合同东大教师：技术、软件均负责不需招投标，三四十万3桥梁系统〔研发〕08年，控股公司牵头，下属单位出钱软件的打算、设计与开发：东大〔选择现有合作过的〕软件的技术架构：下属路桥单位〔工程技术支持〕都是下属单位的事：路桥公司具体使用系统，负责其治理，数据的录入、审核是下属单位做控股公司：做养护方面的课题、调用数据，简洁分析，与软件开发商后台调用也使用系统，但不是用来养护，有调用和查阅权限，没有输入权限软件更时，在下属单位和开发商协调全系统除了局部单位外均使用这套系统，比方沪宁有自己的养护系统，与OA联网，自己建设较早，它要同时使用自己的系统和我们的系统，两头都要输入数据系统缺陷：技术方面功能方面：目前使用需求较低根底数据存在偏差状况，后台存储可能找不到、丧失，调用时候找不到了，小问题，不常发生。解决方式：技术解决、数据接口变化、补录数据4、针对绿化的治理信息系统还是没有的，两年前有一个相关的课题，后续可能会出一个信息系统。5、将来成立养护治理系统控股公司统一治理系统，现有三个系统整成一个制定统一的系统治理方法机房放到马群，专业维护6、关于工程部成立的养护中心初步设想成立一个全资子公司，这样可以将养护工程做更细。下设成立信息治理部〔已经成功研发治理系统，尚在东南大学，治理路桥的根本信息。给每一条路到建立了一个档案，还有一套考核体系。19家子公司的权利收回。1、关心作用2、更好指导下面的养护工作。各业务系统之间的关系：相互独立，不相集成与信息系统职责相关的下属单位少局部下属单位有独立的OA系统：宁沪公司、苏通大桥、金融租赁进展设想：建立大数据库，进展数据分析和监控桥的安全性能〔杨书记〕〔二〕视频会议系统开发使用变更、维护、安全维护有制度？安全缺制度OA 系统——交互系——统信息化标准数据备份及相关建设核心机房建设关建设核心机房建设硬件施工、软件编程分两个单位完成。需求分析：文档，问全部部门，经过调研确认流程需求确认表：实施单位专家论证：技术系统开发：开发立项：董事会提出审批：编程：测试：三阶段：第三方单位内部测试、甲方信息中心测试、试运行环境测试竞争性谈判→设计单位提出设计方案→公司一把手、分管领导、各部门、招标委员会联合审批→确定执行单位〔2023年招投标委员会制定招投标规定〕8月份上线，分管领导不同意。OA系统：东大智能，设计文件材料：业务流程单——办公系统需求征集2023.9.181归口治理：成立于2023年初的信息中心，职能定位清楚，人员构成：1〔科主任〕+6〔借调人员〕信息中心四方面职能：控股系统信息化标准建设控股公司信息化系统平台建设视频会议系统OA系统：与下属单位的文件流转交互平台务系统的信息共享，满足治理的需求控股系统业务数据备份以及相关建设控股系统核心机房建设：以保障各业务系统的运行2OAOA系统视频会议系统2023.10月开头开发，软件&硬件经招投标委员会批准董事会审批规划设计阶段：系统由甲方〔控股公司〕规划、把关，确保能够与已有的系统兼容，实施交由第三方完成OA系统由本部门联合第三方直接进开放发开发决策：董事会集体决策，可行性争论：可行〔索要资料〕目前视频会议系统已使用两年，使用正常；OA系统已经试运行过，系统技术上比较科学，实现全系统的集成；交互平台是一个集成的平台，但是未正式投入使用。评价信息化的蓝图：实现各业务、母子公司的集成共享，方向正确3日常维护：信息中心以及各个业务部门，有相应的制度〔索要〕专业维护：第三方4物理隔离已经不够安全，各个业务部门交由第三方设计的系统内部设置不了解仅本中心参与设计的视频会议系统和OA系统，安全性相对可控需要制度保证权限不够，需要通过信息化安全领导小组来实现需要制度保证〔三〕二、问题〔一〕缺少制度标准？财务、人资有信息系统治理方法，其他没看到缺少信息系统开发治理方法行业间集成难度大。不同行业有不同标准，信息化标准不全都增大了行业间集成的难度。治理软件与业务系统脱节。花费大量精力搬数据，数据准确性无法保证，数据分析与挖掘，决策治理功能数据分析与挖掘，决策治理功能把信息中心做成控股系统内的信息大平台？无这个力气，只是个小平台针对目前的信息化现状，信息中心提出1166工程，依据目前的治理现状，这个提法是根本将来使用系统的人员都是主角，要加大控股公司各部门各层次的参与力度，变“推式动为“拉式”驱动。〔二〕岗位人员：信息中心人员专业素养不够，人员与岗位设计不匹配。之前就建设信息系统不妥，目前各部门反映信息系统不成熟。未可知。进展停滞：目前信息化进展似乎停滞，承受外部审计。分管领导不批准使用信息系统。资。面对内部的不给力与外部的疑心，信息化何时重上路？相关制度建设不全面。三、 建议〔一〕财务系统人资系统营运财务系统人资系统营运投资1．目前是分散治理〔陈总认为是务实的做法是难以执行。结合培训、考核来落实？信息治理部门与应用部门的关系问题1部门的关系会随着企业所处的信息化阶段的变化而变化。在信息化的初级阶段，企业的时甚至可以强制应用部门来使用信息系统。当企业的信息化进展到确定程度，应用部门的需求会格外旺盛，此时的信息治理部门需要引导和把握需求，应用部门的需求会非常旺盛，此时的信息治理部门需要引导和把握需求，信息治理部门的角色就要转变为变革的把握者。当信息化进展到成熟阶段，应用部门也会变得成熟，此时的信息治理部门需要做的主要是技术支持。2、信息化建设中留意以下问题：统筹规划，稳定推动，分步实施；定位准确，沟通充分，需求明确；流程优化；动态跟踪，稳中求成果。3统筹规划：系统整体筹划、控股系统现状调查、治理诊断以及将来治理竞争力水平定位，果只会适得其反信息中心的职责：制度建设：信息系统开发标准治理方法，信息系统运维治理方法信息化推动：信息系统建设治理，监视信息系统维护，其他部门信息化建设指导，硬件治理信息化建设风险治理技术选择和质量要求等方面的问题，这些问题的存在会影响工程的进度，增加工程的本钱，推想、分析、评估、把握和治理，最大限度保证工程得以成功。问题：