如何减少雇员主动离职

如何减少雇员主动离职

辞职是指员工和雇主结束雇佣关系的过程，通常分为被动辞职和主动辞职。被动离职是由企业做出的,包括解雇、裁员、开除、退休等形式。对企业管理者而言,这种离职往往是确定的,把控得好,不仅不会阻碍企业的发展,反而可以优化雇员队伍素质结构,保证组织健康发展。主动离职是离职者个体自己做出的,对企业管理者而言,这种离职往往是不确定的,带给企业的不仅是招聘、选拔、雇佣、就职等显性成本的损失,还包括空位成本、心理影响、企业竞争、机会成本等隐性成本的损失。主动离职由于事先不可预测,因此给企业的发展带来更多的是不利影响。所以减少雇员主动离职是人力资源管理既棘手又关键同时又不得不面对的问题。本文将从主动离职的影响因素着手,运用罗宾斯动机理论模型,分析主动离职动机产生的原因,构建管理对策。下文中的“离职”若不特加说明均指“主动离职”。一、员工辞职原因和辞职黑箱分析(一)从离职意向到离职行为的调节因素分为三种根据国内外学者对雇员离职的研究,离职原因主要有两个方面:离职意向的影响因素与从离职意向到离职行为的调节影响因素60,如图1所示。离职意向的影响因素归纳为四种:(1)个体因素,指雇员年龄、性别、教育水平、职业技能、婚姻状况等个体特征,工作参与度及对组织的情感等。(2)组织因素,包括薪酬福利、分配公平性、培训与晋升机会、工作自主性、工作压力、工作单调性、公司前景等。(3)个体与组织匹配性因素,指企业文化、管理风格、人际关系、工作满意度、组织承诺度等。(4)外部环境因素,指就业形势、劳动力市场状况、组织外就业机会,亲属责任等。从离职意向到离职行为的调节因素归纳为三种:(1)个体心理与外部环境支持因素,指雇员的心理特性、对改变工作带来的预期与现有工作预期的比较及家庭、朋友的支持度等。(2)个体经济支持因素,指雇员经济承受能力。(3)组织支持因素,指组织的离职面谈、组织的再承诺与态度等。(二)离职动机及动机补偿从离职意向到离职行为的过程,实际上就是离职者黑箱问题。它是指对刺激因素产生行为反应的心理转换过程。研究“黑箱”的一般方法是根据其外部的表现,尽量地“猜测”它内部的情况,通过不断积累的资料,逐渐逼近对它的内部情况了解,即对离职动机的了解。动机是一个人产生某种行为的直接原因。当人的需要还处于萌芽状态时,它以模糊的形式反映在人的意识中,此时当事人并不清楚自己的需求,当需要不断增强,知道不安的原因时,需求就转化为意愿;当意识到可通过什么手段来满足这种需要时,意愿转化为意向。当人的心理进入到意向阶段后,在一定的外界条件刺激下就可能形成为满足此种需要而行动的动机85。在离职的影响和调节因素模型中,离职行为是最终结果,它的产生诱因是离职动机。离职动机是个体需求和环境的相互作用的结果。所以,管理者可运用动机理论,在了解员工的需求构成基础之上,通过增强外部刺激来诱使雇员内在动机的产生,通过环境的营造来保障员工做出组织所期望的行为,通过将员工的个人目标实现程度与其对组织目标的贡献相挂钩,借以按组织的期望保持或改变员工的行为。二、激励—罗宾斯动机理论模型美国著名的管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯(StephenP.Robbins)将动机理论分为早期的动机理论与当代动机理论两大类。前者包括马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫茨伯格的激励—保健理论。后者包括洛克的目标设置理论、弗洛姆的期望理论、麦克利兰的三种需要理论、斯金纳的强化理论、亚当斯的公平理论、哈克曼的工作特征模型等。我国青年学者、河北工程大学社科部教授杨英法先生所创立的“保存—显示”本能理论是比广泛流行的马斯洛的需要层次论更加精当、合理和实用的心理学理论67,也属于当代动机理论。在动机理论的运用上,罗宾斯认为,孤立地看待各个理论是错误的,因这些理论的很多思想都是互为补充的。所以,罗宾斯针对当代动机理论,以简化的期望模式(个人努力→个人绩效→组织奖赏→个人目标)为基本架构,提出了整合模型,如图2所示。三、罗宾斯动机理论在管理教育过程中的运用罗宾斯动机理论模型在雇员主动离职管理中的运用过程,实际也就是运用罗宾斯动机理论模型来剖析离职动机、构建管理对策的过程,需重点处理好以下几个问题:(一)目标设置参与机制美国管理学兼心理学教授爱德温·洛克(Edwin.A.Locke)在1967年提出了“目标设置理论”(Goal-settingTherory),认为目标本身具有激励作用,目标能把人的需要转变为动机,使人们的行为朝着一定的方向努力,并在此过程中随时将自己的行为结果与既定的目标相对照,据此及时进行调整和修正,从而实现预定的目标99。在罗宾斯动机理论模型中,个人努力与个人目标有箭头联系,形成目标—努力链,与目标设置理论观点一致,体现出目标对行为具有指导作用。解读离职的影响和调节因素模型,发现离职意向的影响因素中,诸如雇员的工作参与度、对组织的情感、得到的培训与晋升机会、工作自主性、工作压力、工作单调性、工作满意度等都与雇员的目标有关。目标一方面来自于组织下达的工作目标,另一方面源自于雇员的自我发展目标。实际工作中,工作目标的制定与指派大都是管理者根据岗位职责与工作要求向下级雇员下达。由于雇员知识、能力等个体因素差别,工作目标产生的影响效果会迥然不同。能力强的雇员会因为感到目标简单、工作内容枯燥刻板,任务无挑战性而工作无热情,特别是知识型、高技能的年轻人在此种环境下感受不到自身价值的体现、现有能力的发挥而萌生去意。与此相反,适应能力与自我调节能力弱的雇员会因为目标压力大而常感精神疲惫、工作恐惧,如长期得不到有效缓解,也会萌生离职意向。相比工作目标,雇员的自我发展目标往往被组织忽略,自我发展目标既有不易设置和不易检测的原因,又有管理者认识上的误区,同时还存在雇员更高层次的自我实现的需要。在这样的情景下,如果组织不能为其提供发展的平台,雇员看不到发展的希望与前景时,如有外部诱因的刺激,离职意向就会形成离职动机,甚至演变为离职行为。由于目标具有指示作用、动力作用,影响行为的持久性,并可通过唤醒、发现或使用目标任务知识和策略来间接影响行为154,所以目标设置理论能为因目标原因离职的雇员提供良好的解决思路:根据雇员的特点设置工作目标与发展目标,所设置工作目标要具体、有挑战性且让雇员能达到,要设置得公平合理并能得到雇员的承诺。为更好地让雇员了解企业发展战略、培育对组织的情感、增加对组织的满意度,可实施目标设置参与机制,让雇员参与组织目标与个人目标的设置,明确努力方向,提高目标承诺。最后建立良好、通畅的反馈渠道与机制,以促进目标最大效能化并发挥对行为的指导作用,从而减少因工作目标原因产生的离职行为。(二)绩效与充分利用员工个人目标期望理论(Expectancytheory)是北美心理学家弗洛姆(V.H.Vroom)于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。期望理论假定,个体是有思想、有理性的人。对于生活与事业的发展,他们有既定的信仰和基本的预测,个体是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为。期望理论用公式表示为:激励力量=效价×期望值68。从罗宾斯动机理论模型中可以看到,个人努力到个人目标存在三级联系:第一级是个人努力与绩效联系。个人的绩效水平不仅取决于个人的努力,而且取决于个人完成工作的能力水平,以及组织中有没有一个公正、客观的绩效评估系统。第二级是个人绩效与组织奖赏联系。它通过绩效评估标准体现。如果个人感到奖励是由于绩效因素而不是因为资历、职位、个人偏好等其他因素,此时绩效与奖赏间的联系最强。第三级是组织奖赏与个人目标联系。在这个联系中需要理论起着重要作用,特别是个人的主导需要。如果是由于工作业绩而获得组织奖赏满足了个人目标的主导需要,此时个人就会表现出极高的工作积极性85。当雇员供职于一个组织中,还未产生离职需要时,雇员总是希望通过个人努力来达到某种工作绩效,并且相信组织能够根据绩效进行奖赏从而满足其个人目标。但问题在于从个人努力到个人目标间的三级联系均是互相关联的,任何一级联系对激励都是至关重要的。假定某雇员认为通过个人努力获得高绩效的概率为0.9,并且相信高业绩得到组织奖赏的概率为1,而这种奖赏能满足个人目标需要标准的80%(概率为0.8),最后该激励力量为:0.9×1×0.8=0.72,这是较高的动力强度。但是,如果组织奖赏与个人目标只有较低联系(假设为0.1),就如组织提倡员工对企业的奉献而主要实施精神奖励,而员工却希望得到物质奖励,此时激励力量会极度下降(0.9×1×0.1=0.09)。同理,努力与绩效,绩效与奖赏的较低联系都将大幅削弱激励力。而在这三级联系中,薪酬福利、工作自主性、工作压力、工作条件、人身安全、人际关系、组织承诺、组织外就业机会、组织支持都可能成为影响因素。如果组织与雇员未能有效厘清这些联系,最终会让雇员萌生离职意向。期望理论对绩效变量的关注,以及量化的分析方法,能有效地解释雇员工作参与度、工作满意度以及雇员流失等问题,对管理者解决雇员离职提供了重要启示:在努力——绩效方面,根据责、权、利一致原则,公平、公正、科学、合理分解公司目标至部门与个人。通过沟通与正强化等手段提高员工的自我效能感(self-efficacy,指个体对于自己能否完成任务的信念),提高雇员期望值。在绩效——奖赏方面,营造宽松的组织环境,构建有效的绩效考评体系,运用科学的绩效考评方法,加强个人绩效与薪酬、组织奖赏挂钩。在奖赏——个人目标的吸引力方面,在充分掌握员工个人目标及各种层次需要的前提下,尽可能地提供雇员个体所需要的奖赏,满足其主导需要。总之,当个人努力与个人目标间的三级联系具有较强的正向关系时,激励力量就会得到充分体现,从而极大地减少雇员离职动机的产生,降低主动离职率。(三)罗宾斯动机理论模型分析美国心理学教授戴维·麦克利兰(David.C.McClelland)于20世纪60年代初提出了三种需要理论,该理论认为,在工作中对人们形成激励的主要有三种基本需要,即归属、权力与成就。归属需要是指建立友好亲密的人际关系的愿望。权力需要是指影响他人以某种方式行为的需要。成就需要是指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。高成就需要的人愿意接受挑战,追求的是个人成就感,而不是成功之后得到的荣耀与奖赏137。在罗宾斯动机理论模型中,个人努力通过高成就动机需要与个人目标形成联系。与目标设置理论将个人努力与个人目标形成联系所不同的是,箭头流向方向相反,意义也不同。比较目标设置理论与成就激励理论,发现前者主要针对的是普通员工,即那些占组织总数70%的基本员工。而成就动机的结论仅仅针对高成就需要者,指那些占组织总数10%～20%的核心员工。基本员工更多通过目标来指导行为,而高成就需要者并不需要通过期望理论来产生动机,只要他认可所从事的工作,就能产生完成工作的内部驱动力,他们总是渴望把事情做得比以前更完美、更有效。因此高成就需要雇员非常注重人际关系、管理风格、企业文化等个体与组织的匹配性因素,同时也关注公司前景与自我实现的机会与途径。当他们在工作中遇到挫折后,管理者不从改善组织软环境而以物质奖赏、金钱诱惑来刺激,更多的时候是一种饮鸩止渴的做法。高成就需要者在此环境下必然会萌生去意。如何化解核心员工的不满,防风险于未然,成就激励理论认为:与高成就需要者有效沟通、充分授权,为其提供高度自主、富有挑战性的创新工作和自主工作空间。在组织中创造良好、宽松、和谐的工作环境,塑造优秀的企业文化,营造团队合作氛围,创建学习型组织。协助制定职业生涯发展规划,实现多途径激励。完善组织薪酬体系,实行有效的绩效管理和奖罚制度,从而有效地降低高成就需要者主动离职率6。(四)强化的效果:针对员工的行为强化理论(Reinforcementtheory)是由美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)提出来的,该理论认为,当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时,他们最可能重复这种行为。奖励紧跟在理想行为之后时最为有效。如果某种行为没有奖励或是受到惩罚,行为重复的可能性则非常小。强化的方式有四种:正强化、负强化、忽视与惩罚131。在罗宾斯动机理论模型中,强化理论在组织提供的奖赏对个人绩效的强化得到体现。在离职的影响和调节因素模型中,雇员的离职行为除个体因素外,更多地来自外部因素的影响。诸如薪酬的多少、福利的好坏、分配公平性、培训晋升机会、组织承诺、外部环境因素以及家庭、朋友、组织的支持因素等均会形成强化物。这一点正好符合强化理论更多地强调通过外部的奖励、惩罚控制人,而人的行为可以通过后天习得。所以,在实际管理实践活动中,由于企业文化、管理风格等原因,有些组织在处理他们不认同的行为时,更多地喜欢采用惩罚而忽略综合策略的手段,这对于消除不良行为立竿见影,但也为冲突、缺勤以及雇员流失埋下了伏笔。由于外界的强化物较个体的思维、情感变化更易观察,所以在实施时一定要注意:在用行为影响雇员动机的实施手段上,应把注意重点放在积极强化而不是惩罚上,如有合理与不合理的行为同时出现时,可运用一种以上的强化手段的综合策略。在实施时机上应及时准确,表扬时不添油加醋,批评时不上纲上线,有效地发挥出强化作用。在实施对象上,根据不同对象的心理特征,采取不同的方式方法。在实施方法上,一定要让雇员清楚组织的奖惩导向,不要在下属的同事面前惩罚下属,公正对待下属。从而有效地解决个人绩效与组织奖赏间的联系,减少雇员离职行为。(五)分配均匀是工作的感知公平理论(Equitytheory)是美国心理学家斯达西·亚当斯(J.StaceyAdams)提出来的。该理论认为,员工会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率与其他人的比率进行比较,也会把自己现在的投入产出比率与过去的投入产出比率进行历史比较。如果是等同的,则会产生公平感;如果比率不相同,则产生不公平感。不公平感出现后,就会试图采取行动来改变97。在罗宾斯动机理论模型中,公平性比较体现在组织奖赏环节。中国有句古语:不患贫而患不均。意思是不担心分得少,而是担心分配得不均匀。分配均匀与否是对分配结果的感知。这种感知既有合理的一面又有其自身的局限性。合理性的一面在于:组织内部的分配体制本身存在缺陷,或者管理者的工作方式与偏见等,都会造成待遇分配、晋升机会、劳动成果的不均;组织内部环境与外部环境相比,也实际存在着事实上的不均。这种感知就是正确的,在这种状况下,感知就会影响员工的情绪进而影响员工队伍的稳定性,让雇员产生离职意向或离职行动。局限性的一面在于:雇员在比较时,对自身的界定是否合理、他所选择的参照对象是否恰当、比较是否具有时效性、感知的付出与报酬计量是否准确等,往往并不准确。由于雇员本身的原因,也可能将原本合理的看成不合理的,不合理的被放大。如果组织不澄清或者不进行疏导,最终也会影响雇员对组织的情感,留下阴霾。对因感知结果不公而流失的雇员,除了建立科学的绩效评估和薪酬管理体系来提供合理性分配,加强教育和培训矫正员工的主观认知上的偏差来消除感知的局限性之外,还得注意建立程序的公平和互动公平104,程序的公平是针对公平的过程而不是针对公平的结果,在实际管理中,雇员认为只要企业在决策过程中做到公正,能一视同仁,他们往往会接受,矛盾也会较小。互动公平是指雇员在与上级的人际交往中所感受到的公平待遇的程度。虽然程序公平提供了制度保障,但需要在实际交流中得以体现,能做到真诚、礼貌、平等的组织氛围会让管理者赢得尊重与信任。“海底捞火锅”的员工的低流失率很大程度源于公司的目标:“创造一个公平公正的工作环境”223,这正是互动公平的体现。(六)个人岗位与工作任务上世纪70年代,美国哈佛大学教授哈克曼(J.R.Hackman)和伊利诺依大学教授奥尔德汉姆(G.R.Oldham)提出了工作特征模型(Jobcharacteristicsmodel):核心工作维度→关键心理状态→个人与工作结果42。该模型描述了工作特征与个体差异存在着的相互作用:积极的个人与工作结果是通过激发员工的三种关键心理状态产生的,即体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任和对工作活动的实际结果的了解。而这三种关键心理状态又受到个体对五种核心工作维度(技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈)感知的影响。在罗宾斯动机理论模型中,工作特征模型在个人努力与个人绩效环节以及个人目标中体现。从雇员离职结果来看,雇员的离职可能源于学不到技能、工作单调、工作没自主权等原因。这些均与工作任务本身特征(工作设计)有关。工作设计关系到雇员的工作业绩水平的高低、关系到工作的积极性,更关系到他们事业的发展轨迹。虽然金钱能留住人,但留不住心。特别对于高成长需要的雇员,事业才能使他们更有归属感,他们