企业白皮书1 0 9 0 9 0版

11 结

转型&变革：新常态下企业学习的新作为、新模 凯洛格研究出版企业大学白皮书已经进入第九个年头。在20159.0也较以前的版本有较大程度的变化。1.08.0个商业时代，因此无论是中国企业与企业大学界的现实情况还是凯洛格的研究成果，都具备以下几个特点：2013年是中国移动互联网时代元年，经过两年的快速发展，中国企业开始2015，这一趋势更加明显，而企业培训作为企业业培训及企业大学也需要转型和变革。因此，20159.0题确定为——《转型&变革：新常态下企业学习的新作为、新模式》。app字化营销”等专业顾问团队和“互联网学院”等培训内容中心，成为互联网+

20148.0》基础上，为了跟上并顺应移动互9.0》调研问卷。主要通过标准化调研问卷和结构化案例访谈的方CEO/CLO展负责人对中国企业培训体系及企业大学建设现状的看法和建议。此次调研共143521）。年成为中国企业界一支不能忽视力量的新兴企业，企业规模分布如图表2。

转型&变革：新常态下企业学习的新作为、新模 9.08年，此次覆盖的调研企业，涵盖央企、外资、民营、合资等各类企业，行业包括航运，银行，医药，互联网，房地产以及蓬勃崛起的如共享经济、无人机、10的十年，在中国整体经济转型的大背景下，我们认为，以下四类企业，将构成未来中国的经济格局的主要角色。第一类企业，我们比喻为“想跳舞的大象”，这样的企业多以国有企业尤其是央企为主，也包括外资巨头和一些规模很大的民营企业，比如东方航空、葛兰素史克、宝马公司、万达集团、苏宁集团，本次调研，我们通过网络问卷，10051HR谈期间，我们能够深刻感受到经济下行给这些企业的压力，在我们覆盖的97家国营企业中，有7%的企业认为今年的经济转型压力极大，68%3）。

细作至少十几年，比如零售、消费、健康、医疗、地产、安防、传统制造各个20100（行业的规模属性不同），大多数是上市公司，还有一个比较普遍的特点，就是多为民营企业，尤其是企业的创始人大多数依然还在掌控着公司。第三类企业，我们称之为“独角兽”指的是借助新技术的力量，快速拿到资本进行扩，形成新的商业模式甚至直接改变原有行业的盈利结，在资本市场上大受青睐估值超过十亿美元的创新型企业比如蚂蚁金服小米e袋洗滴滴打车、乐视 这类企业的特点是没有任何历史包，在新的技术曲线下直接创业，而且得到了资本的雄厚支持，创始人大多数正是年富力强，对新的商业模式探索充满好奇和想象力，更重要的是具备极强的冒险精神，在一个一个细分行业中开始去探索尝试，而平台战略是他们大多数人的选择。90在我们做企业大学白皮书9.0调研的过程中，我们发现新时代影响下，越来越多的成熟企业已经不能安于现有的经营轨道上，他们或主动或被动地开始了转型变革。如图表4所示，在稳定发展期和稳定平台期的企业加在一起只有28.9%，43.2%。“如果十二五规划期间创新转型是锦上添花，那么在十三五阶段，创新转型就是雪中送炭”，在我们调研研究的过程中，中国建筑，宝钢集团，中粮集团，人保，苏宁，特步，安踏，顾家家居，罗莱家纺，纪念日等企业的一把手都传递了几乎同样的信息，这样的企业是已经站在一个高原平台上进行转型，在原这个威胁主要来自两个方面：一个是宏观经济的下滑，一个是新经济的冲击。这样的冲击，不仅仅是局部创新的问题，是可能数万员工的吃饭问题。正像语一种人想办法集中自己所有的资源，才能继续保持江湖地位；另一种人则必须IBM，在新的技术曲线出现之时，能否带领数万员工转型，成了这些掌门人目前的头号题目。新技术尤其是互联网给他们带来的冲击和焦虑，无论在其内部发言和公开讨论中，这种压力和紧迫感都溢于言表。TOC

+O2O术革命的目的就是对效率低下环节最直接改造，所以过去所有基于信息不对称的房多多改造地产中介行业，春雨医生尝试改造医疗行业，对于一个企业来说，体验+服务的实体网络。+成有温度的用户社群！大量的传统企业，其实都有个致命缺陷，就是从来没有直接服务大规模客户的能力。如果是toC也好，代理渠道也好，和客户都是隔着的，每个网店都是有服务半径的，客户之间是很少互动见面的。而互联网的出现，让企业直接服务大规模客户群成为可能！而这种可能带来一个严峻挑战，就是几乎所有的传统产业公司都缺乏运营大规模用户社区的能力。这个能力怎么来，只能从互联网公司那里拿来，要么找这样的团队加入，要么直接在股权投资上参与这样的项目。比如前一阵奥康皮鞋参股兰亭集势，就是这样的战略布局。形成这样的用户社群，好处就是能够及时听到最终用户真实反映，可以把用户变成粉丝。同时带来的另一个挑战就是区分客户和用户的不同，用户是有温度的，也需要你这种有温度的组织能力。这样互联网的对价值链的第三次改造就变成了顺理成章，即谁有机会接触大量的最终用户，用户就会把需求提供给谁、从而可以按需生产。+C2B（用户定制）的模式大行其道！小米之所以高价值我认为是米粉的价值，小米熟悉米粉的癖好，熟悉对小米的忠诚度，了解他们的需求，可以按照需求设计产品，产品一开始设计就有市场。有这样的客户群你就知道整合什么样的资源渠道。地产行业最近ELABC2BC2B真的围绕客户的需求改变产品设计、开发流程与服务方式，允许用户参与项目型设计、精装修、配套设施甚至最终价格定位的全流程，最终都由用户投票选择。这样的模式出现，绝对是互联网对于传统行业非常伟大的改造，尊重每一个人的价值，都是还能够控制成本，甚至颠覆了传统的战略理论，在低成本大规模和差异化定制之间，出现了大规模定制的新模式！当C2B须把边界彻底撕开，你可能要跟很多人合作。IC出了完全不同的要求，就像美的集团掌门人方洪波先生说的，“组织结构不改造，转型无从谈起”。而马云在湖畔大学设立的创业课程中，很重要的一课就是要将组织转型。纷繁变化的时代，过去十年间，越来越多的中国企业尤其是民营企业开始认真学习日本经营之圣——稻盛和夫——的阿米巴组织形式。其核心目的就是把多年在传统工业思维下形成的金字塔组织尽可能拉平，让更多的团队有市场竞争能力，直接面对市场。而互联网时代的到来，让这样的组织形态进一步进化。首先，我们看到的是大量内部赛马式，项目并行开发式的组织形态出现，也就是说，同一个产品，允许内部有几个团队同时在做，虽然这样会造成一定的组

织内部资源损耗，但是同时也在内部树立一种丛林文化，让更多的团队具备直接面向市场竞争和生存的能力。这样的内部竞争很残酷，同一个产品，可能AB两个团队同时开发，设立一个关键里程碑，到了时间，如果A相关指标，赢了BBBA无论是腾讯内部催化微信，搜狐内部诞生搜狗，都是在这种内部赛马制的成功经验。创新战略能够落地执行到位的关键所在。组织改造的目的，是激发每一个员工的积极性和创造力，从而让每一个员工都充满活力，成为整个组织单元中最小是这一理念最好的执行例证。近年来，海尔在大力推广的“三化”转型：组织平台化，员工创客化，用户个性化，就是在把过去一个庞大的立体组织，变成一个平台，让更多的点直接对接市场，形成一个真正的用户导向，自主创新的柔性平台。飞行，一边在换引擎”，华泰财险的CEO（KeLogic）凯洛格和哈佛商学院出版集团联合调研拜访的时候感叹道。新的战略在不断验证，组织结构也在随之调整，最重要的问题是人才结构，尤其是新的业务的人才队伍15-20%100%300%的战略下，无论是营销升级、产品线升级，还是面向整个产业链结合互联网、大数据、智能家居的行业趋势布局，其原有的人才结构，显然已经远远不能满足下一步战略布局的要求。在新的人才争夺战中，以罗莱家纺为代表的企业往往需要在三个层面上重新布局人才结构：/来越多的公司转型成为一个平台。在此基础上需要更多的事业合伙人，在这个平台上创业。新的战略增长点都需要领军人物。如何在人才结构上，吸引更多的事业合伙人加入，是人才战略布局的第一层面问题。联网转型的人才数量缺口最大。而其中产品开发、产品经理、互联网营销、大数据分析和社区经营是缺口最大、需求最急迫的岗位。传统中有一个误区：一提转型变革，就是高管的事情、是领军人物的事情，中基层只管执行。然而，在转型变革的实际操作中，真正接触用户的是员工，而员工受影响最大的是中基层管理者。即使不在新业务而是在传统业务中，由于受到互联网模式的影响和新兴企业的冲击，加上转型变革在内部的破坏力，一线员工容易陷入观望、彷徨甚至是负能量中。这就要求中基层管理者能够适应并推动转型变革落地，并胜任在不确定环境下的团队管理。此外，只有中基层管理者能够自适应，才能使企业在业务前线具备用户导向和改善能力。么，我觉得不是别的，其实最稀缺的是时间”，e袋洗创始人、荣昌洗衣董事长张荣耀在接受我们调研访谈时候这么说。e华丽转身、打造了新的共享经济社区的互联网新贵公司——最近估值迅速超过了十亿美元。确实，留给大象和领头羊的转型时间太少了，而新的业务，需要大量的创业精神的人才加入。如何布局人才网络，改变过去人才圈养的方式，

20093.060知名企业大学和国际标杆做的系统对标，明确提出了企业大学的四种角色。随着企业对转型战略越来越急迫，对于企业大学的“变革推动者”这一角色的强烈需求已经越来越突出。甚至可以直接的说，如果企业大学无法在这个重要的战略转型阶段起到变革推动的作用，在企业内部很可能会慢慢被边缘化，在企业内部能获取的资源配置和战略重视度会下降。10085%够支持变革。这样高的比例，在过去9我们发现，转型变革所受到的挑战中，排在前几位的全都是人的意识、思路和能力问题，而这些都是企业大学有用武之地的领域（9）。部很好的学习项目，快速的层次传递，做到上下同欲。此时市场的快速反映和团队的执行力都尤为宝贵，因此战略的传递速度越发重要，而且不断的需要验第三、新业务人才梯队以及结构的搭建。诚如上文，新的业务往往需要裂变（阶段的民营企业中，尤其不可能完全把新业务都交给外面的人，还是希望自己的一部分老兄弟能够继续如同过去一样开疆拓土）。同时，如何在外部吸引更多的合伙人和新业务经营人才，帮助他们快速融入公司的团队和文化，这时候都需要企业大学给予更多的支持和帮助。一项是在那些掌门人心中，最新提及，也是最渴望企业大学能够起到的一个战5年最大的帮助之一”，“独角兽”一词在硅谷是用来指在新一轮融资时估值超过十亿美元的创业20人，其中让我们惊诧的发现，他们中的大多数人，对企业大学有着非常清楚的理解和独特的观点，这和很多传统企业的过往经历完全不同。传统企业往往发展到非常大的规模，“企业大学”这个名词才开始进入高层的视野。而这些独

公司的基因，他们都尽可能的去吸收培养。同时，他们的管理团队日趋豪华，随着越来越多的大企业高管在创新创业大潮的涌动下加入这类的企业，企业大学这一战略性工具也引入了这一群体。第一、在快速扩张的人员队伍中，建立最基本的管理体系和职业基础。这些公司的扩张速度可能是人类商业史上有公司以来，人员扩充最快的一群，“去年大概几百人，今年就两三千人”的状态比比皆是。HR群人，他们基本就在忙一件事——招聘。而大规模招聘、大规模人员扩充带来他们却平均每个人在管理20-30个人。因此，企业大学需要能够在此刻帮助他们解决基本的管理技能。这些其实反而是原来大公司在管理底层最扎实的东西，将对他们帮助甚大。生被迫高调，而且在诞生的第一天起，就要承担颠覆者的角色，因此商业模式需要新的设计。由于是全新的商业模式，不仅仅需要不断的资源整合，还需要不断的去推广、验证，最好成为一种新经济下独特商业模式的代表，如同代表了共享经济。在我们调研的企业中，e创始人朱明跃都希望自己的商业模式成为新的共享经济的代名词，而不仅仅是硅谷模式在中国的简单复制。因此，企业大学如果能够在商业模式探索和对外的资源整合方面起到作用，帮助企业在这些方面得到进步，将是对企业的巨大帮助。转型&变革：新常态下企业学习的新作为、新模 家到企业再到企业人都在思考着、经历着和实践着的同时，企业培训也需要从移动互联网时代，对商业与企业产生了巨大的影响，使得企业面临着新时代的新挑战和新要求。新的商业模式、经营办法、管理手段、科技应用和组织运营，都需要培训给予支持。速开展。移动学习成为一种新的培训与学习的方式，并且在短短的两年之内呈爆炸性增长之势。在中国，通过手机端进行学习逐渐成为企业培训的主流方式之一。凯洛格一直专注于企业大学的建设和企业培训实践。自2014在移动学习这一新方式的方面，KeyLogic

20132014201520148.0中就系统地对移动互联网时代的培训和移动学习这种新方式做过调研、总结和分析。在调研和实践中，我们发现，面对新时代我们不能就移动谈移动，不能为了使用移动学习而使用，不能盲目盲从移动互联网技术。高科技本身不能解决问题，需要站在企业培训需求和应用实践的角度，来看移动互联网技术和手段能够发挥什么样的作用。9.0KeyLogic要求。为此，KeyLogic专业顾问团队对企业领导、培训管理者和学习者几方进当下，以面授为核心的传统培训已经非常成熟，培训从业者也已经稳步走向细分专业化道路。但就在培训行业与企业经营管理都已经走在成熟道路上时，移动互联网时代骤然到来，从而打破了培训这一专业领域的稳定和平衡。在调研过程中，我们发现以用户为导向的移动互联网时代，培训也必须重视用户的性。培训是组织行为，它需要满足企业——客户——的要求，同时还要满足学10。有用，能用于实战。通过培训能不能解决工作中碰到的实际问题。以前，即

培训要有利于个人增值，与个人的发展相关联。学员也在乎参加培训能否给自己真正增值，上过培训与不上过培训能够创造出其个人发展的明显提升。各种培训方式（即学习平台），够跟上企业和用户对培训要求的步伐，我们先要看一下我们手里的武器是否够锋利，其现状如何，有哪些需要改进的。现在企业培训用到的平台和方式主要有三种——面授培训（FacetoTraining）、PC（e-Learning）和移动互联网学习（m-Learning）。到目前为止，只有这三种方式是可以规模化开展的，所以我们称之为三大主流学习方式。

面授是成本代价最高的，成本不仅仅是场地、讲师差旅等费用，还包括集中大家一起学习的时间成本。但它不可替代的地位在于——面授中可以使用很复PK从现状来看，很多公司单个人群的面授总时长处于下降趋势。在当前的环境下，时间不断碎片化，从公司到学员很难抽出大块时间来集中长期上课。那么深度影响、多向交互。面授培训不能再以单向传递知识的形态开展，因为那是简单教学、浅度影响、单向交互，浪费了宝贵的面授时间，却没有发挥面授培训的独特优势。例分析、探讨问题为主。用场景化的教学颠覆传统面授课堂，将传统的知识传递转移到线上去完成，而它自身可以帮助学员创造一个场景、一个挑战、一个分析解决的过程和一个人与人研讨和互相建设的场。学员在这个场之中，解决一个具体场景下的实战问题，在其中通过自己对自己的锻炼和讲师同学的相互相比面授培训，e-learningPCSCORMPC学员孤独地在电脑前，没有人的监督和学习氛围的影响，难以很深入地长时间学习。那么，如果需要他做复杂的操作则难以被接受和实施。相比面授培训，e-learning所受到的挑战要大得多。从应用角度来看，在大部分企业中e-learning是不受学员欢迎的。为什么会这样呢？E-learninge-learning10app。第三个原因，就是体验不好。从三大方式的对比表格中可见，elearing在每一个项都没有突出的优势，这正是e-learning控的情况下，e-learning就相当于一个完全ToCToCbug，就怕功能复杂繁多却没有突出的优势。000200门课，对于学员来说也没什么区别，互联网时e-learning合用户导向的趋势性做法是对e-learning诉学员应该学习哪些课程，减少不必要的操作和时间。第二，把e-leaning定义为线上正式学习，学习刚需的学习内容，比如新员工培训或者需要考试评级的课程。第三，回归理性预期，不做不切实际的期望。不要期望学员在工作之e-leaning样的数据。移动互联网时代的培训，应该是让学员以更少的时间学到他们需要的东西，而不是让他们花更多的时间学他们不需要的东西。做减法，这样不仅e-learning移动学习的优劣势，使得移动学习更有利于碎片化、非正式、社交化、即时e-learninge-learning移动学习可谓是一键进入。且移动终端随身携带，可随时随地地即时学习。这些优势还特别有利于社交化学习，学习者可以很方便地进行社交化交流，在群e-learninge-learning讨论社区中发言或交流。而移动学习的进入特别方便，大家随时一键进入，在社交化学习社区上进行互动交流。如果学习者有问题，还可以即时上线在社区上提问，以获得针对性的回答。但移动学习的屏幕局限和操作局限，使得移动学习不能做很复杂、人机交互很多的课程，因此移动学习都是以微课程的形式输出。不过这种微课程碎片化的学习，也很适合当代学习者的偏好。

移动学习，经过去年的首轮实验，很多企业都知道了移动学习应该怎么做以及不应该怎么做。凯洛格努力迭代和创新，使得移动互联网学习的几大模式基（作者KeyLogic，KeyLogic）。综合来看这三种培训方式：面授仍然是主力，e-learning要简化，而移动试，也经历了所有新生事物必经的波折和反复。两年之后，是时候对移动学习必经的未来之途上走得更好。的定位，也不能只是一个简单的非正式学习。移动学习并不是其他学习方式的点缀和噱头，更不能与企业其他人才发展项目相割裂或者是简单的两张皮，它应该广泛的渗透到企业其他的培养项目中去。简言之，移动学习不是配菜，而是主菜之一。改变的就是企业人（职场人）境下，e-learning技术的延伸和变种。正如前文已经讲到的，“互联网+”是一种颠覆性的产品服务提供方式，对于企业而言，“互联网+培训”意味着企营数据还是很难和ToC的应用相提并论，用户在闲暇的时间也更倾向于打开微信查看信息。这种情况下，怎样才能提升移动学习APP习项目已无大的创新实施方向。内容的深度和广度是移动学习产品的必要但不

产品的整个培训市场买下来。实际上，真正的个性化来自于市场化，通过租赁移动学习服务的方式，企业可以将多种标准化的培训服务产品进行组合打包，以一种更加经济高效地的方式实施人才培养项目。以上就是企业对移动学习的4激发读者去思考。在实施移动学习项目的过程中，重要的是要从企业培训的业务场景出发去思考功能的使用，而不是颠倒过来，从功能的角度出发去思考培训业务。像移动学习这样的新学习方法和学习技术，到底应该如何使用才能有效呢？e-learning体效能的新模式（13）。我们深刻地认识到——没有神奇的新技术、新方式，只有明智与合理的应用组合与模式。在新常态下，我们需要新的培训模要规避对学习方式贪多玩花样的浮夸追求，找到培训整体有效提升价值和效能的道路。是单纯的一个移动学习项目的成果，而不是通过将移动学习产品有机嵌入到企业内部的核心培训项目而涌现出来的，那么这些内容的质量恐怕并不能对企业的绩效支持起到预想的作用。务器上面；线上内容这一块，要根据企业的特性建立一套个性化的课程体系；线上的运营服务，也要尽可能的与企业自身的特点相结合。我们认为，正如没有企业需要用水，就会自己动工兴建一个自来水厂一样，企业要想享受充分个性化的移动学习服务，完全没有必要自己搭建一套封闭的移动学习系统。世界上没有两个人会认为自己手机上的微信与其他人是一样的。因为微信所承载的个性化生活方式是因人而异的。这种个性化的生活方式是由一个个标准化（（微

学员所 培养目 最佳培养方标准&标准&线上共创&场景问题导向，案例教学，第一人称分析找解决方案，归纳教学过程场域化，增强互动和

标准&案例设计&案例设计&管理技能和解决问题的综合能力。从学员的角度来看，这些内容可以重新分成解并记忆到一定程度即可；第二阶是操作技能，包括业务技能和管理技能，学员要熟练操作业务技能、会用简单的管理技能。第三阶是综合能力，综合能力是否具备，并不是看学员学会了多少知识，而是看他能不能解决某个场景中的具体问题。以往培训界常常将第二阶和第三阶混为一谈，笼统地称之为能力（competency）。但二者之间存在一定差异，而这些差异就导致培训需要用不同的方式去支持。举个例子。反馈（Feedack）STARSTAR然就会了反馈技能。而“在公司变革期给不适应变化的负面情绪员工做绩效反馈”，这就是一项能力，即要解决这个问题达成综合目标。而这项综合能力，是不能通过学习几个方法论或流程工具就会的。or

的教学。市场上较好的品牌面授课，都可以完成操作技能的培训，通过重点知识点、方法论和工具学习，结合以情境案例分析，配套以学员互动演练，可以让学员们会用和熟练使用各项技能。方法 演如果某一项培训的目的是帮助学员提升综合能力，那么仅凭经典面授培训或其他标准培训，都无法提升学员的综合能力。因为综合能力是不能被培训的，思考、去交互碰撞、去寻求解决方案。这也是哈佛高管培训一定要案例教学的学过程场域化，增强互动和学员之间的相互影响，可以提升学习的效果和延续性。 图表18图表18：用户导向的培训“四化建设策略做法案例9.0境化问题导向的学习（情境案例教学、行动学习等）会在未来更多地被应用，e-learning时代要求地做到业务实战导向和用户导向，在此基础上再来考虑如何应用培训专业的方法。其实这是要求我们回到企业培训工作的本真，培训应该围着客户和用户转，而不是围着培训专业与技术转。在我们的调研中，一些企业已经开始站在新时代的潮头，通过不断的尝试和总结，做出了符合时代的培训新模式。我们将其总结为——四化（

品，客户和用户为之所用。在移动互联网时代，我们要向互联网企业学习，用产品化思维打造培训项目，用产品思维去设计培训、经营培训，关注学员的感受和体验，才真正做到了“以学员为中心”。实需求。产品化导向的培训工作者，不仅仅是在办公室勤勤恳恳工作的人，而更是经常去业务部门、去一线了解业务实时动向和发展需求的人，是那些时时与人沟通、关心并挖掘别人痛点的人。付学院，培训项目采用产品经理制，把课程当作产品来经营，关注客户体验，在培训中把学员当作客户来对待。在学院的团队来看，只有能卖出去的培训才是能满足需求的好培训，价值才会真正得到提高。从精品项目做起，做出口碑就能吸引更多的人对银联支付学院产生良好印象，甚至可以产生一定程度的向往和依赖。在培训中引入竞争机制，用金币来激励大家投入学习、完成任务。通过有趣的活动吸引想学的人参与进来，在训前就对学员做筛选，通过活动让大家在训前就有了互动，彼此熟悉。提供的培训大多都是非常经典的内容，包括方法论、工具、成功经验等等。有此反差主要是因为，培训走入专业化后，逐渐脱离真实的实践场景。做培训，这些问题是如何发生的？然后，才能将方法工具与场景结合，才能让学习者将所学与所用的环境联系上，培训方能支持实战。雷打不动地应用经典案例教学的方式。未来，培训领域将不单单以能力模型为逻辑架构，而是补充以场景为逻辑架构。三是场域化，即创建和共建学习场，加强学员与学员、学员与讲师、学员与上级的相互影响，让大家形成强关系。学习过程实际上是一个多方综合影响的让学员回到原来的老路上。如果我们有办法增强场域，让学员所学的好东西被人与人的强关系，所学自然容易成为所用。学习场域化与人际强关系起到了巨大的作用。星巴克强调对人的关怀，每位员工都是公司的伙伴。星巴克重人文、轻系统，重谈话、轻过程，强调伙伴之间要频繁沟通、真诚对话。通过对话加强公司内部员工之间的联接。星巴克选拔出公司最优秀的员工来担任“伙伴教授”，帮助伙伴发展，责任共担。无论是管理层级还是认证机制，每个层级（等级）承。对员工的培训和辅导是层层下达、通过“人”来实现的。以新品推广为例，公司推出新品后，大区经理集中辅导门店经理，再由每个门店经理辅导其店员。门店经理负责辅导店里所有员工的学习发展，他们除了日常辅导以外，对员工所

让每个人在一个共同的追求和学习氛围中相互影响。不管走到哪里，每个地方的星巴克员工看上去都很像，听他们谈论自己的企业文化就可以感受到他们对星巴克发自内心的热爱。范化的平台，让业务部门自己决定、创造课程内容和培训活动，这样更能调动大家的积极性，让更多的人都参与到培训中来。程迎合了员工的学习习惯。把大课变成微课，把面授学习变成移动学习，改变的是学习的形式，不变的是学习内涵。案例：京东大学的平台级产品。京东的培训部门本身不产生内容，而是创造一个机制、一个平台让更多人参与，营造一种场域、氛围和环境，这个看似与你无关，但你却切实参与搭建了。平台建设遵循以下原则：以搜索为核心，以社交为生态，以积分为激励，以营销为索引，以平台为工具，以内容为服务。TalkV都是京东大学引以为傲的培训平台：让业务专家在这个平台上分享他们的知识和经验，把京东平台做成舞台，加强与外面的交流分享，让专家们愿意来讲课。再把这套工具和方法教给各个区域，用弹性奖励制度来激励他们。京东大学的平台上以微课程为主，碎片化本身不是目的，其目的是90030015min-Learning转型&变革：新常态下企业学习的新作为、新模 方式。再回扣移动互联网时代公司和员工对培训的要求，我们可以发现培训方式的新模式，主要还是解决学员的要求，这也体现了用户导向的培训设计的最大优势。而公司对培训的要求中，效果问题和覆盖影响问题也可以通过新模式解决。但是，跟上时代和战略以及产出人才这两点，却不能由方式上的新模式完全解决，而是需要内容的升级来解决。而现在企业培训内容需求的变化，对于我们培训工作来说，是更大的挑战。原来所储备的培训内容体系会受到时代变迁的挑战。新商业和企业经营模式引发了很多新的经营和业务知识、方法、技能和经验，而这些内容大多不在原来的培训内容体系中，需要我们重新寻找和建设。此外，我们原来很多经典的培训内容，在新的时代环境和假设条件下，可能会不成立甚至是过时。

外部环境的变化，引发企业经营、业务模式、技术、运营、管理等多方面的就要求我们升级内容。20云计算等新技术的应用；互联网+、电商人才、O2O；供应链的柔性化定制，实C2B的生产模式；爆品开发、用户为中心的迭代改善等等。开始向互联网方向转型。转型中的企业对企业大学同时提出了转型要求，转型期的企业培训正迎接着新的挑战，企业大学应随需而变，积极投入新型的互联网方式的人力资源建设中，助力企业的转型升级。被自己直接借鉴。企业的转型需要依靠领导团队持续不断的探索和创新。反映在对企业转型期的人才培养模式也是如此，新的岗位不断需要加入组织框架，原有的岗位职责也需被重新审视，从技术人才、市场推广人才到运营管理人才的需求、培养与储备，都需要企业不断的在转型的实践中摸索、总结。伴随着传统企业向互联网转型，90情而直接，对自我的发展有更高的关注度，但又对长期发展缺少规划，表现为幼稚与成熟并具。个性鲜明的新生代员工对传统的课堂式的学习容易产生枯燥无味感，他们对于培训的形式和内容有着更高、更复杂的要求。转型期企业正处于快速变革中，对员工的能力需求将和员工本身成长速度不独依靠员工自身经验的积累已经不能满足企业快速发展的需求，这就要求企业可言。正是因为行业的变化发生的太快，不论是技术前景、市场运作、商业模式都在不断的更新中，转型中的企业大学更需要整合内部的资源，进行快速的吸收和专业的盘点，从而将行业发展过程中的经验与教训为自身所用。专业盘点，通过行业优秀项目和业务发展的经验沉淀，为企业提供可借鉴的转

但是面对面的知识传递效果又使得这种方式还不可被替代。转型中的企业大学需要思考如何通过组合式的培训方式日益复杂的培训需求：一方面可以从如何优享与互动研讨，将讲师定位为“分享者”而非“专业讲师”，注重案例教学和行动学习设计；另一方面，对互联网人才的培养充分考虑到互联网时代元素，将面授与成熟的移动学习平台融合，扩充学习方式，通过优化线上与线下的学习设计，为学员构建新的互联网培训体验。要最快速的保证培训内容的创新度，服务转型期的企业发展，满足从员工到管理层的人才成长需求。企业大学需要通过不断的主动创新变革，与外部行业共变化。凯洛格互联网学院已经根据转型中的企业不同层次、不同岗位能力要求，研需要通过培训理清转型路径，满足制定转型实现的业务路线图能力要求；对员工层来说，在理解公司转型目标与前景的基础上，满足实现业务转型的技术能力和专业服务能力要求。一环。通过互联网思维的学习和分析传统企业透过各种互联网的行业现象，发掘成功的本质，结合自己行业的特点，找到企业的互联网化之道。互联网转型理念宣贯：帮助员工理解公司转型目标与前景，为适应转型做好思维改变。岗位转型专项培训：结合岗位的互联网产品策划、运营辅导、营销推广等转型提升项目。方式、方法。这些对传统行业的人来说很新鲜也很实用，也会使其手忙脚乱。通过具体实例逐步解构下来，就会发现互联网没有想象中的那么神秘、遥远，很多策略和传统行业道理相通，模式类似。系统而专业的提升培训可以帮助员工快速进入转型需求角色。素质模型，界定通用能力与专业能力，明确理想的转型中的互联网人才所应具备核心素质和提升着力点。有很大区别。但是多年培训实践经验证明，不论做任何产品，都会用到一些最基本的技能，即产品经理核心技能。这些核心技能包括：洞察用户需求，逻辑调研获取的任务情景为索引，关联针对性学习内容，以解决任务、实现业务发展为导向；在讲师选择上，注重老师行业背景和相关工作经验，老师大多来自知名互联网公司或服务转型成功企业。最终实现打破培训隔靴搔痒弊端，建立以业务提升项目为组合的培训体系。进阶地图。既便于转型企业根据人才诊断选择对应阶段开展培训、讲师有依据开展针对性培训，也便于学员明确提升目标。、围绕产品经理核心能力，系统的产品经理体系培训需要经过基础阶段、提升品要关注的用户体验设计原则和能力。提升阶段围绕关键的需求分析、交互设景，将理论与实践中融合，加速产品经理的职业成长。管理理论都源自于对处于成熟发展期的大型企业的研究，是通过研究通用、

么现在问题来了：很多企业目前已度过了成熟发展期，进入转型变革期，步入新时期后还要学成熟期的经验吗？也越来越多地进入到了转型期，处于非线性、不连续的发展轨道上。原来，宝钢就做钢铁领域战略、东航做航空领域战略、太保做保险领域战略；然而面对新时代，宝钢可能要做工程建设的战略、东航可能做电商战略、太保可能要做养老地产战略。在制定这些战略的同时，市场并不会停下来等我们，而是在不断变化。如此，传统的经典战略制定方法就显得不够有用了。从时间上看，半年做完的战略，可能出来就过时了。从实施来看，传统方法要求大家被动接受和执行上面下来的战略规划。而为了能够适应移动互联网时代的发展变化，发动各级管理者甚至是广大员工的自主参与就显得更加重要。所以，未来的战略方法，将从一次规划，强行推动实施，向众创共建，持续迭代的方向转变。作为全国中医药保健的龙头企业，该公司的总裁拥有远大的愿景和目标，希20100让核心高管层乃至每一个人通力协作，暂时还没有好的思路和方法；于是该公司希望借助咨询机构的力量促成这一目标实现。前后与多家咨询机构沟通，得到的都是笼统的纸面方案难以实施。在与凯洛格交谈中，总裁提出了当下的主要问题和自己的顾虑：好多战略想法具体执行路径不明确，而且核心高管团队100这个目标是没有任何助益的。经过分析探讨，凯洛格给出的建议是：学习三星和中粮的转型方法——带领大家一起产出战略；由全球各领域最顶级的大师给予方法论及最佳实践输入，结合全球标杆企业参访，最终在研讨会环节与自己企业战略及业务发展相结合，产出战略！首先，世界排名第一的管理咨询大师拉姆查兰教授为企业进行了战略执行辅2080续，其他教授先后在“领导力决断”“组织创新战略”“服务利润链”“互联网时代的消费者洞察”等话题为学员进行分享和辅导。100家进行跨界学习，有针对性地参访了几家全球标杆企业，用最直观的感受和体验冲击他们的思维。为：产品主要原材料的供应无法满足100亿的生产需求。为了颠覆这个思维，我们一起参访了一家细分领域的龙头企业—优鲜沛；它们的产品是以蔓越莓为主要原料的，全球只有少数几个区域是适合蔓越莓种植的，所以这一原料非常稀缺，如何保证持续的蔓越莓供应成为制约公司快速发展的重要瓶颈。但是后来，他们将大的种植蔓越莓的农场主吸引为公司的股东，成为股东的农场主必也将作为股东获得公司经营的利润。目前优鲜沛的所有股东均为农场主，即使70%而且短期内不再接受新的股东加入。这一突破原材料限制的新方法让高管们看到了实现战略目标的另外一种可能。

发高管们自己思考应该怎样做战略。我们没有帮他们做咨询，也没有给他们简单地上一门战略课程，是他们自己得出了企业的战略路径。其实很多战略问题都可以用这样的方法来解决：先要打破局限，让大家融入进来；再借用别人的方法做出自己的战略规划，而且在这个过程中要不断迭代。所以当前环境下，五年甚至十年的战略规划已经意义不大。革转型关键在高管，所以会让高管去学习变革管理，但是这家公司不同：他们的业务转型在于业务模式和产品的转型，需要销售转换业务模式、去售出新的产品。所以如果一线销售人员不改变，转型根本无法落实。我们发现一线员工受一线经理影响，因为一线经理无法激励下属，所以他们亟需“团队激励”的课程学习。课程已经无法解决这家公司在变革期间出现的激励问题：既往的激励方法都不能用或者不管用。那什么方法才有用呢？高层肯定无法给出具体答案。既然高层都无法解答，下面的经理人们和一线员工也都“理所应当”地处于观望中，等着其他人来告诉他们应该如何激励下属。型期的方法，所以我们重新完全改造了团队激励的课程。比如人才盘点，按照以往的看法，这并不是中层管理者应该学习的内容。但是在业务模式调整的过程中，首要任务就是识别出无法适应新模式的员工，然后再探讨如何激励可以适应转变的员工。大的环境变化改变了很多条件假设，激励的课程内容也产生了很大区别。既O2O项目难度很大，但课程效果非常好。课上，学员在讨论中就会得出很多问题

论，再把方法论嵌入到案例之中；而现在是先有问题，再讨论具体使用什么样的方法论。课后，我们会根据课