HR主管如何成为绩效顾问

HR主管如何成为绩效顾问作者：林正大北京圣吉企管总经理林正大管理研究中心创办人为何HR不受重视与欢迎近几年来人力资源已经逐渐被重视，各种以人力资源为主题的研讨班、大会、培训课程、书籍大为风行，但回到企业内部的现实面，人力资源的工作却又成为『说起来重要，忙起来次要，急起来不要』的任务，不仅在企业高层心中的优先级不是最为重要，在其它各部门主管心中，人力资源更是带来干扰的主要部门，一会儿要大家填问卷、一会儿参加培训、参加完培训写心得报告、季末年底缴交绩效考核资料、….等，加上许多规章制度的执行都与人力资源部门有关，自然而然员工也不是特别喜欢，这活可真难干，位低权轻责任大，工作细锁烦人又不讨人喜欢。而从公司整体而言，人力资源的工作成果似乎不明显，而且所有的任务都要花钱，即使年底报告工作情况，也只能说『招聘方面参加两次人才交流会，总共招到35人，花费18500元，培训方面共举办25场次培训，参加人数460人，人均培训费用3850元』至于招到的人是否适用？培训效果如何？对企业产生什么改变？那就不知道了。人力资源工作之所以有这些困难，一来是因为大家对人力资源的认知还不足，把HR工作矮化、狭义化，二来是因为人的工作特别敏感，牵涉到利害问题较多，容易引起矛盾，三者是因为人的工作往往成效不容易短期显现，所以难以衡量，最后则是HR主管缺乏某些工具与方法来实现部门的价值与意义。本文即将就这些问题提出解决方案，以供大家参考。人力资源工作的转变过去的人事工作转变为现代化的人力资源，不仅是名称的改变，其实本质上也完全不同，主要在几个方面：时间观点：人事管理是短期的、被动反应的，例如公司缺人，就赶快进行招聘，需要培训赶快找老师，办完课程就结束了，年底考核也是如此，忙着发考绩表、催促各部门主管进行考核，忙完就停止此项工作。人力资源则是以长期观点、主动的、预先的、整合性的思考，以及持续进行这些课题，例如招聘工作以整体企业发展的情况长期调配人力，而进行招聘只是其中完成此目的的一项手段，人力素质也是着眼于长期培育，包含谨慎挑人、实施系统化培训、岗位轮换、工作丰富化等多种措施的组合。心理契约与控制制度：人事工作要求大家遵守规定，讲求运用规章制度控制组织行为，HR则强调从员工的内心激发责任感与荣誉感，让组织的氛围影响员工行为，再由优秀员工的行为，带动整体组织氛围，与企业文化互相配合，内部要不断沟通，经常进行内部营销活动。员工关系：人事工作的员工关系讲求集体的、价值观多元而不一致的，与公司的关系是低信任度的，所以一有矛盾容易集体罢工，激励政策是大锅饭型态，你有我有大家有，HR工作强调员工的个别的差异，所以从激励政策、生涯发展等工作满足不同人的需要，互相间的关系，强调高度信任与理念的认同。成效方面：人事工作讲求相对最低成本，因此着眼点在于降低人力成本，人力资源工作重视绩效最大化，重点则在开发人力资源与提高工作绩效，最终则是累积企业竞争力。主管角色：人事工作是部门专家，主要进行本部门的任务为主，人力资源管理则是绩效顾问，强调与其它直线主管配合工作，达成绩效最大化的结果。进入绩效顾问的角色回到企业经营的原点，企业的存在目的便是以最佳效能满足客户的需求，其中的核心任务便是找到目标客户的需要，并且有效的满足客户的需求，因此人力资源工作必须围绕在经营的本质问题上，否则最终HR工作变成消费而不是生产力，要做好这些工作，最主要的便是角色要改变为绩效顾问，要成为绩效顾问要掌握以下几个要点：了解企业运营模式—每个企业都是与众不同的，从发展的历史、创办人的风格、行业规模、资本型态、所在地、客户组合、产品、营销模式…等，因此HR主管必须深刻理解企业的运营，并从中认识到影响企业成功的关键要素、核心竞争力以及薄弱环节，另外可以掌握人力资源可以运用的资源、筹码与限制。（例如上市公司可能有机会运用股票来激励，快速发展的企业则是升迁机会，小型公司则是革命情感，地处偏远则对人才吸引会形成不利因素）建立内部客户意识—把内部相关人员视为客户，并根据他们的需要找出有效的方案来满足。例如总经理希望快速提高市场占有率，财务部门希望改善现金流量，销售主管今年担心新进员工青黄不接，这些问题与HR有关吗？答案是肯定的。如果这些问题可以藉由HR努力并且有效解决，HR不受欢迎才怪，如何做请看下文。具备找寻与界定绩效问题的能力—运用管理工具分析课题，并找出与HR有关的课题进行改善，例如总经理关心市场占有率，根据分析目前占有率受到影响主要有几个一是产品质量不稳定，二是销售人员挑选的经销商不对路，三是铺货不彻底，四是推广活动针对性不强。继续挖掘这些问题的根本原因，可能有一大半和人的能力有关，例如生产工人的操作不当，质量检验人员不会运用统计品管的工具，销售人员对经销商判别能力不强，铺货的管理方法过于落伍，推广部门对活动策划缺乏深入的了解。如果你告诉老总我今年要办这个培训那个培训，老总可能会支持，但不会全心支持，如果你告诉老总，我有方法可以提高市场占有率，他一定会洗耳恭听。具备有效的方法解决绩效问题—将上述界定出来的问题，取得内部共识，进一步设立项目，进行系统化改进，例如举办培训，实施相应的考核，调整年度奖金给付办法，设立特别贡献奖，举办各种竞赛，进行优秀员工工作成果发表会，或根据今过去经验调整今年招聘流程或选才的测评，更精准找到各部门所需的人力。最终年底你的报告会是如下：『HR部门今年根据公司战略目标—提高市场占有率所做的工作如下….藉由这些工作，得到的成果是产品不良率从3%降低到0.2%，优质经销商提高75家，铺货率提高17%，推广活动的效益提高为3.6倍….等，最终市场占有率增加4.8%.』您看得出传统人事工作与绩效顾问的差别了吗？绩效顾问的工作要点要做好绩效顾问的角色必须掌握以下几个要点工作重点：可以从企业经营战略着手，也可以用年度计划的要点，或是当前各部门绩效薄弱环节来进行，从这三方面的价值与意义较大，容易取得认可，对企业的贡献更为直接。进行方式：绩效顾问的进行方式是以项目为主体，也就是说要有明确的目标，以及明确的实施期间，这样比较容易衡量成果，也不会造成没完没了永无止境的拖延。推动方式：不要唱独脚戏，也不要想成为英雄，要记住让其它各部门主管成为主角，HR部门担任辅助角色，如此一来各部门会有责任感，参与会更投入，因起进行内部营销工作很有必要。进形程序：可以运用戴明博士的PDCA循环（注一），也可以运用推行6σ的DMAIC模式（注二），将企业关心的绩效重点，加以系统化，务实的改善。使用工具：各部门的工作所有管理工具都可应用，但HR部门主要集中在运用人力资源管理的工具，例如选、训、考、用、留、薪资福利、生涯规划、组织发展、工作丰富化、奖惩制度、岗位说明、岗位评鉴…等。来协助各部门提高运营效能。成果展示：项目结束后，将所有的成果以及进行过程加以报告展示，重点在于原来问题说明与分析，项目的目标与进行过程，结果与贡献，经验与知识总结，当然要对所有参与人员提出感谢，让功劳归给大家，这样大家便会更愿意支持HR的工作。HR的成就必须来自于其它部门的成果，以及大家的肯定。当今的企业已经进入高度竞争状态，企业必须释放出所有的潜能与生产力方能致胜，而人力资源将是其中很重要的部分，史丹福大学脑力研究中心指出，人类终其一生只发挥2-3%的潜能，不论其数据是否真实，人的潜能比现在多数员工的表现情况要大很多是无庸置疑的，因此如何藉由人力资源工作释放员工潜能是极为重要的课题。而企业的成功必须表现在市场的成就，因此HR的工作不能独立于企业的本质之外，成为另外一项多余的任务，而必须让所有的工作完全结合在企业的总体目标上，不论是战略的还是管理的课题，因此HR主管转变为企业的战略伙伴与绩效顾问是必然的趋势。您的角色是否已经转变了？您是否已经掌握让高层支持HR工作，各部门乐意向HR寻求资源的秘诀？希望不久的将来您会有更多的成就感，企业也因着您的工作得到更实质的效益。注一：PDCA，指的是Plan计划、Do执行、Check检查与Action修正措施，是由质量管理大师戴明博士所提出来的管理循环，几十年来成为建立管理系统重要的工具。注二：DMAIC，指的是Define界定、Measure衡量、Analyze分析、Improve改进、Control控制，这是由摩拖罗拉创始，通用电气发扬光大的6σ管理工具，可以系统化改善企业某个环节的绩效，而6σ是指标准达到3.4DPMO，亦即不良率控制在3.4百万机会以下。案例：位于美国的R氏旅游公司HR如何成为绩效顾问R氏旅游公司成立于80年代初，在旅游快速发展的年代理，该公司以精确的定位，卓越的服务，高速质的人力，赢得市场的认可，并且创下年营业额将近二十亿美金的佳绩，这家公司在发展的过程，HR一直起到重要的作用，必且可以说是这家企业成功的主要关键之一，其发展过程重要的H里程碑说明如下：优质人力来自于何处？R氏旅游公司发迹的年代刚好是美国放开航空管制，藉由空中旅游与交通方式的便利，使得旅游业大为发展，其中有重要的市场是企业的商务活动与企业年度旅游，这使得业界必须拥有高素质的人力来替企业规划与建议旅游方式，管理出差成本，R氏旅游公司为了招聘到适任的人才，HR部门特别与专家共同研制一套极为精准的人才评鉴技巧，并且运用生动的现场模拟方式，设计出有效的新人培训，该公司电话服务人员必须接受为期六周的严格培训取得合格证书，方能上岗工作，这使得客户的满意度大为提高，并且员工的自信心与成就感油然而生。有一回一位外地来应聘的主管，搭出租车到他们公司途中，司机向他说『最近好像城里的好人都跑到那加公司上班了』大量录入数据如何处理？该公司处理大量的单据、发票、客户信息、对账单，当时在大城市人力较贵，而且工作没有成就感，激励困难，士气低落，HR部门针对这个项目进行评估研究，后来找到某个城镇因为企业倒闭造成大量员工下岗，他们到当地考察后，决定把数据处理中心搬到此处来，透过当地有关部门的协助、实施职工再教育，R氏旅游公司在降低人力成本、解决激励困难之余，同时赢得了良好的社会形象。增加客户的价值应该如何着手？有一年某个大型企业准备举办大规模的旅游活动，各招标单位都想尽显身手提出最佳方案，但是内部各部门立场不同，有些部门以创新点子为主，有些部门以利润为主，有些部门考虑操作的方便性，HR部门在了解公司的问题之后，经过千辛万苦找到一位擅长处理内部冲突的顾问，藉由三天的研讨会整合各部门意见，R氏旅游公司成功的提出一个四全其美的方案，赢得一笔大订单，并且与该客户建立长期合作关系。新的业务领域该如何开拓？95年之后，该公司为了争取更多高层次的业务，一直碰到某些瓶颈，后来经过深入分析，关键在于不同领域的客户都需要专业化的服务，可是公司的高层工作量已经饱和，新的领域需要培养出足以担当大任的高层经理方能胜任，HR部门再分析挖角与内部培养之后，决定采取后者，为了让中层主管理解高层主管的工作，创新提出『总裁陪同日』的措施，亦即每位高阶主管必须每个月拨出一天来辅导中层主管，当天中层主管一早便到上司哪里报到，坐在主管的办公室一起办公，他有权用分机听公务电话，阅读主管批示的文件，共同会客，实施前HR努力说服高层主管，实施后取得惊人效果，不仅中高层之间的关系大为改善，也使被培养的中层主管产生前所未有的干劲与士气。网络的挑战。近几年的网络兴起，使得网上交易以及取得各项旅游信息大为方便，传统上的旅游公司的价值被严重的削弱，该公司发现业务要重组，重新创造价值，而其中关键点之一便是人的观念、技能与工作方式的改变，HR为此设立一个跨越世纪的项目，经过一系列的员工座谈，危机总动员，新世纪再思等活动之后，员工在心态上接受了事实，产生了新的使命感，并且投入新的学习与工作方式，公司也在此其间没有遣散任何员工，提供员工在培训的经费，不仅度过难关，还赢取更大的机会。R氏旅游公司的HR部门看起来所做的与其它企业差不多，关键点在于他们主动出击，并且以公司该阶段的挑战与问题联系在一起，积极参与公司所有的运营活动、企业改造，不仅使企业赢得市场上的成功，更取得内部高层的认可及其它部门的支持。在不同阶段，面对不同挑战，运用不同HR工具，解决各式各样的问题，R氏旅游公司是值得学习的典范。

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