公司重点工作项目化管理实施规范

公司重点工作项目化管理实施规范一、目的。为了进一步有序强化公司重点工作项目化工作实施的效率，规范公司重点工作项目化工作成果应用，将公司重点工作项目化结果高效转为组织生产力，特拟定本管理规范。二、适用范围。本管理规范适用于输送分拣事业部，其他事业部借鉴使用。三、公司重点工作项目化组织机构（一）设立“公司重点工作项目化管理办公室”，简称项目管理办公室（PMO），分设办公室主任、组员3人（汇编、督导、评估）。（二）项目管理办公室各成员职责PMO办公室职责管辖PMO所辖全部的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模版和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。办公室主任职责1、核准公司重点工作项目化实施内容中，公司级重点项目、部门级重点项目的项目有效性及优先顺序排序；2、调研、分析和提取各类公司级重点项目、部门级重点项目；3、为各项目组提供政策、流程及方法等的培训，并指导具体问题的解决；4、组织项目审计，协调PMO办公室及公司资源；5、组织各类公司级重点项目立项评审会议、阶段性成果评审会议等；6、周期性向总经理汇报公司重点工作项目化实施进展总体状况。组员（汇编）职责汇编、编制公司重点工作项目化管理报表，动态维护，确保数据的完整性；各类项目实施过程中，所形成资料整理、核准及归档；定期将公司重点工作项目化实施进展向组长汇报，向其他组员传递特定信息；协助公司重点工作项目化各类会议、活动的组织，并完成会议纪要的编制。组员（督导）职责根据公司重点工作项目化整体计划，及公司重点工作项目化管理报表，并督促各类项目进度；向组长汇报进度异常项目，并形成一致调整意见；了解各类项目实施过程中存在疑难之处，并向组长进行汇报，并跟踪问题的解决；定期将督导的结果向组长进行汇报，向其他组员传递特定信息。组员（评估）职责对于已经立项的项目，对于整体的项目执行进度的效率与效果，纳入绩效评估并履行定期的评估；对于实施完成的项目，组织进行项目结果有效性评估；对于被评估通过的项目，督促按照既定的流程，履行成果转化工作；定期将评估的结果向组长汇报，并向其他组员传递特定信息。（三）公司各类人员职责项目经理职责（项目经理指各立项项目的负责人，一般由各部门负责人担当）拟定分管项目的项目计划书，并按程序提交评审通过；设计项目执行的组织机构及成员，确定分工与职责、联络机制、绩效标准等；履行项目启动，布置并落实项目要素；进行项目实施过程管理，有效防范出现的各类异常情况出现，确保项目顺利完成；组织进行项目阶段性评审，推广实施经评审通过的各类项目成果；整理和汇编项目实施过程中形成的资料，并按程序进行归档；对项目组成员实施定期评估，并反馈给其归属部门。一级部门负责人职责1、提报分管范围内，预纳入公司重点工作项目化的项目，并获得通过；2、将已经在公司重点工作项目化中立项的项目，督促项目经理拟订项目计划书，提交评审通过；3、协调并确保分管范围立项项目有序推进；4、参与分管范围内立项项目关键成果（文件、流程、标准等）的评审；5、促进项目成果的应用与转化，并向公司重点工作项目化小组提供应用转化的经验与评估意见。其他各级部门负责人职责1、向直接上司申报公司重点工作项目化立项项目；2、承担其他项目分配到部门的任务，并协调部门人员与资源按项目计划完成；3、落实所负责项目成果的应用与转化。四、项目小组成员人选1、办公室主任：2、组员（汇编）：3、组员（督导）:4、组员（评估）：五、公司重点工作项目结构形态1、公司重点工作由PMO办公室以矩阵结构的方式，组织开展；2、矩阵结构的形态有弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵结构形态；3、各类组织结构的特性（角色、工作指导、汇报关系、预算控制、过程管理、绩效评估）详见如下所附《公司重点工作项目组织结构形态特点》一表。六、项目实施管理程序（一）项目提报由各级部门负责人提报，经一级部门负责人审核，交由项目管理办公室（PMO）审核；或者由总经理及公司重点工作项目化小组提出、立项，并派发相关的业务归口部门负责人执行；（二）项目立项1、项目立项由申报者，或指定人员根据公司固定的模版，编制项目实施方案书，并提报给项目管理办公室（PMO）；2、项目管理办公室（PMO）组织进行评审，凡经通过了，即由指定项目经理开展立项工作等。（三）项目实施1、根据被评审通过的项目方案书，由项目经理组织按进度实施；2、项目实施过程中，项目支持人员有义务满足项目经理所提出的合理要求；3、项目实施过程中，如有异常，归口业务一级部门负责人有义务第一时间给予协调与解决；4、凡需经过项目小组协调解决的实施问题，需提前进行申报；5、项目实施完成的衡量标准为项目方案书规定的任务履行完毕，其成果在规定范围内得到规范的应用。（四）阶段性评估1、项目在实施过程中，当出现部分关于文件、流程、标准等成果时，可进行阶段性评估和应用推广；2、阶段性评估由项目经理提报并担当解释者，公司级重点项目由项目管理办公室（PMO）组织进行评审，其他类项目由项目经理组织进行评审；3、阶段性评估的评委，由归口一级部门负责人、该成果应用相关部门或职位人员担当；4、在阶段性评审被通过的文件、流程、标准等，由该项目经理组织进行应用推广与辅导；5、跨年度项目，在每年年终时，应执行阶段性评估和总结。（五）项目完案评估1、当项目完案后应履行总体评估，总体评估内容包含项目成果评估（文件、流程、标准等）、项目效率评估与效果评估、项目组成员绩效评估；2、项目评估的评委，由项目管理办公室成员、归口一级部门负责人、该成果应用相关部门或职位人员担当；3、项目完案评估一般在项目整体完案后，一周内完成评估。（六）项目成果应用与实施1、项目完成评估后，被通过的总体项目成果，尚未交付应用的，由该项目经理组织进行应用推广与辅导；2、项目实施中所形成的流程，将以流程管理的形式加以标准化的规范、发文；3、项目成果在推广应用的过程中，项目经理应保持继续优化项目流程和标准等。（七）归档1、项目在阶段性，或整体通过评估后，其实施过程形成的所有资料（项目方案书、沟通纪要、会议纪要、项目成果文件等）均需归档；2、项目资料归档由该项目经理执行，在项目整体完成时，其完整资料应交付一份于项目管理办公室（PMO）归档与备案；3、项目成果是公司的宝贵财产，所有资料管理者，均负有保证资料完整性、安全性等义务。七、公司重点工作项目化激励措施（一）与绩效系统的关系1、但凡经立项通过的公司重点工作项目化范畴的项目，其整体实施的效率与效果，均纳入公司绩效管理范畴；2、绩效评估的标准与形式，根据公司当年绩效管理相关内容执行，其中2013年，各部门负责人所承担的公司级或部门级立项项目，将作为各部门负责人主要的年度任务指标之一，纳入到绩效评估表中；3、公司重点工作项目化立项项目的总体评估以年度为单位，即在每年年终进行总结评估，各项目在各阶段评估中所形成的结论和资料，将作为年终评估的重要的依据。（二）“最佳项目”激励1、公司设立年度“最佳项目”奖项，用于表彰在年度公司重点工作项目化工作中，表现优异的项目团队及个人；2、“最佳项目”的提案由项目管理办公室（PMO）负责；3、“最佳项目”的评审以项目实施的效率与效果，及影响范围与作用作为主要评估依据；4、获评“最佳项目”的数量及奖励方式在每年年终总结评比文件中体现，在年终总结表彰大会兑现；5、获评的“最佳项目”，其先进总结与经验，项目管理办公室（PMO）视情况组织在集团范围内进行交流与推广。八、附件1、公司重点工作项目组织结构形态特点2、公司重点工作项目化项目申报表3、公司重点工作项目化项目立项评估总结表4、公司重点工作项目化项项目成果评估表577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260181805157710018030900121385721311921589183265771001803090012359579036822361076053577100180309001235657613528614379174257710018030900123555750878697046932791708810034335527410122994432583337917088100343355275101866732938832008170881003433561071015811525015005221708810034335610810100018005987173217088100343354295101074194142687017170881003433561841018786608696288021708810034335618510177583117408667417088100343356109