企业绩效管理的方案概述

企业绩效管理的方案概述第四章绩效管理

第二节绩效管理的考评方法与应用第一节绩效管理系统的设计、运行与开发2023/9/23Page33绩效管理系统的开发2绩效管理系统的运行1绩效管理程序的设计第一节绩效管理系统的设计、运行与开发2023/9/23绩效是什么?2023/9/23什么是绩效考核?2023/9/23什么是绩效管理?2023/9/23绩效管理与绩效考核的区别以下转入教材的正题2023/9/23绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计绩效管理系统的设计包括：总体流程设计与考评程序设计—是程序、步骤与方法，保障贯彻与实施——实施绩效管理活动的准则和行为的规范——是目的、意义、性质、特点，与程序、步骤、方法、原则、要求的规定——体现价值观、理念、战略、策略2023/9/23对于绩效管理系统的认识——国内的代表性意见，包括四个环节结果的目标设计：数量、质量、成本时间行为的目标设计：态度、努力程度及能力激励反馈辅导结果:操作容易行为：难度较大考核反馈目标设计过程指导123绩效工资设计培训发展激励发展4必须结合组织目标与部门目标2023/9/23对于绩效管理系统的认识——国外专家意见提示重点明确职责问题是什么，怎么做目标设定员工参与控制贯穿始终长短期综合考虑控制指导激励123绩效工资设计奖励4绩效管理是建立在绩效考核之上的一系列绩效改进活动2023/9/23绩效管理总流程的设计1234提高员工工作绩效——目标，计划，监督，指导，评估。收集信息，注重资料积累——准确、详实、可靠考评准确性考评公正性（绩效评审系统，员工申诉系统）考评结果的反馈（面谈、因人而异的信息反馈）考核表格再检验（指标、标准、复杂简易性）考核方法再审核（成本、实用性、适用性）全面诊断绩效管理系:统——制度、管理体系、考核指标与标准、考评者、被考评者、企业组织主管责任：月度、季度、年度总结会各级考评者掌握面谈技巧考评分析报告；诊断分析报告；下期计划；调整修改计划考评者绩效管理能力开发被考评者的绩效开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发5准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段谁来考评，考评谁用什么方法考评什么，如何衡量与评价如何组织实施，在什么时间做什么事情认识充分、准备充分（高层支持、员工认同、中层投入）2023/9/23考评谁？谁来考评？准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段Text外部客户考评自我考评同级考评上级考评下级考评2023/9/23采用什么方法来考评？准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段管理成本工作实用性工作适用性？？到底采用什么方法呢2023/9/23采用什么方法来考评？准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段——产出可衡量，结果导向的方法——行为可观察，行为导向的方法——都存在，两者取其一，或均采用——都不存在，品质特征导向的方法2023/9/23考评什么，如何进行衡量与评价?准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段结果过程中的表现劳动态度、行为与表现员工潜质2023/9/23如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段考评时间

考核时间的设计

考核期限的设计（月、季、半年、年）

服务于提薪、培训、晋升等目的工作程序的确定确定绩效目标实施绩效计划采集信息，考评面谈、分析、总结共商改进工作计划2023/9/231.2绩效管理系统的运行——绩效面谈的种类根据内容与形式分绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈根据具体过程及特点单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈2023/9/231.2绩效管理系统的运行——提高面谈质量的措施与方法提高绩效面谈质量的措施与方法拟定计划，明确主题，预告时间地点、准备各种绩效记录和资料收集绩效有关的信息资料绩效面谈准备信息反馈针对性信息反馈真实性信息反馈及时性信息反馈主动性信息反馈适应性

i提高面谈有效性的措施2023/9/231.2绩效管理系统的运行——绩效改进的方法与策略绩效改进的方法与策略分析工作绩效差距：目标比较、水平比较、横向比较查明产生差距的原因：组织、个人、管理、其他原因分析绩效差异与原因预防、制止策略：事前预防、事中制止正向、负向激励：先有制度，再予奖惩；及时性、同一性、预告性、开发性组织变革、人事调整策略i制定改进工作绩效的策略2023/9/231.2绩效管理系统的运行——矛盾冲突与解决办法矛盾冲突与解决办法考评者与被考评者不同的绩效目标要求——员工、主管、组织的矛盾实事求是，以理服人具体问题具体分析，解除顾虑下放权限，鼓励参与i化解矛盾措施员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾2023/9/231.3绩效管理系统的开发——检查与评估座谈法问卷调查查看工作记录总体评价法绩效管理系统是否有效，能否充分体现人事决策的功能和开发人力资源的功能？2023/9/23绩效考核结果的运用2023/9/23对于绩效管理的总结2023/9/23对于绩效管理的总结2023/9/23Page253结果导向型考评方法2行为导向型客观考评方法1行为导向型主观考评方法第二节绩效管理的考评方法与应用2023/9/23Page26常见的考评错误2023/9/23Page27常见的考评错误2023/9/23Page28常见的考评错误2023/9/23绩效管理的考评方法分类标准效标类型绩效考评类型特点效标品质主导型——着眼“他这个人怎么样”以考核潜质为主使用定性的形容词涉及信念、价值、动机、忠诚以及一系列能力素质特征性效标行为主导型——着眼“干什么”，“如何干”以考核员工的工作行为为主重过程而非结果适合于管理型、事务性工作行为性效标结果主导型——着眼于“干出了什么”考核组织或员工工作效果为主标准容易确定，操作性强适合生产性、操作性及工作成果可计量的岗位效果性效标2023/9/232.1行为导向型主观考评办法2023/9/23行为导向型考评办法：利用各种技术对员工的行为加以界定，根据员工在多大程度上显示这个行为作出评价。行为导向型主观考评办法

排列法根据工作表现，按照优劣顺序进行排列也可分项分别按优良排列优点：简单易行、花费时间少；减少过宽或趋中的误差；缺点：缺乏客观标准；不具横向可比性。选择排列法成对比较法强制分布法绩效排序最高的员工：从高到低绩效排序最低的员工:从低到高两种动作交替进行在一条曲线上进行等级区分假设正态按照比例确定雇员的绩效等级分布比率，类别一般为五类如员工的能力分布为偏态，则不适合不恩那个在诊断问题时提供准确可靠的消息。根据每一种绩效要素将每个员工与其他员工进行配对比较先按某一要素按最好到最差排序再对下一个要素进行两两比较计算每个员工的汇总值能发现少量员工的特色和不足如果员工过多，费时费力2023/9/232.1行为导向型主观考评办法正态分布考核结果5%20%50%20%5%ABCDE2023/9/232.2行为导向型客观考评办法2023/9/23行为导向型考评办法：利用各种技术对员工的行为加以界定，根据员工在多大程度上显示这个行为作出评价。行为导向型客观考评办法

关键事件法有效或无效的行为选择具有代表最好或最差行为表现的典型或关键性活动性事例作为考评的内容和标准优点：提供客观依据；具有时间跨度；以事实为依据。缺点：费时费力，定性分析；不能区分工作行为的重要性程度。行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法岗位分析，获取岗位关键事件开发绩效维度重新分配关键事件将这些关键事件进行评价建立最终的绩效评价工具优点:绩效衡量更为精确；评价标准更为精确；良好的反馈功能；维度清晰、独立；具有良好的一致性。确定工作行为处于何种水平确认员工某种行为出现的概率根据某一工作行为发生的次数或频率的多少打分优点：克服关键事件不可量化、不可比、不可区分行为重要性缺点：费时费力；完全考虑频率，导致忽略行为过程的结果。采集有效或无效行为表现，用简洁语言表述；对每一行为进行多等级评判、合并同类项求出保留项目的评判分的加权平均优点：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：适用范围小2023/9/232.3结果导向型考评办法结果导向型考评办法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的成果。结果导向型考评办法

目标管理法战略目标设定组织规划目标实施控制直接反映员工工作内容，结果易于观测，适合对员工提供建议、反馈与辅导

不利横向比较绩效标准法

直接指标法

通常适合于非管理类员工指标具体、合理、明确，符合SMART标准依照标准，逐一评估，按权重考评汇总占用较多人力物力、管理成立高可监测、可核算的指标节省人力物力前提是强化基础管理，健全原始记录成绩记录法按工作职责填写成绩记录表由上级主管审核、专家评估人力物力耗费大，耗时长

2023/9/232023/9/232023/9/23绩效指标的类型制订目标的五原则：SMART2023/9/232.4如何防止考评中的偏误？2023/9/23如何防止考评中的偏误5、强化对考评者的培训6、注重绩效考评过程各个环节的管理4、为防止个人偏见，可以采用360考核。1、制定科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、根据实际，选择恰当的考评工具和方法3、将考核的侧重点放在