员工的招募与配置

第四章员工的招募与配置

吸引、选择、保留高素质的人力资源是企业赖以生存和发展的基础；寻觅到合适的员工并将其吸纳到企业中来，是企业不懈的追求目标；而企业对人力资源的获取，则需要通过员工的招聘、选择和录用程序来实现。

从程序上来说

进行工作分析之后，人力资源管理的下一个环节，便是根据企业的人力资源计划与工作描述及工作说明书，进行员工的招募与配置。案例：纽约联合印刷公司的"择人之道"

纽约联合印刷公司的销售经理--皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑让皮尔森手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。

在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。

从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在Riviera呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。

由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。

皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友--顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真工作。

约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。

公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。

测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。

思考：1、是否可录用约翰逊先生？皮尔森先生将建议什么？2、假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会"这山盼着那山高"在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？第一节员工的招聘招聘的概念和意义招聘前的准备招聘的流程招聘的原则内部招聘和外部招聘招聘是什么？

人力资源招聘，就是通过各种信息途径，寻找和确定工作候选人，以充足的数量和质量来满足组织的人力资源需求的过程。招聘包括两个主要方面：一是向应聘人员说明“工作是什么”；二是选择“什么人适合这工作”。招聘工作越来越重要在组织的人力资源管理中占有首要地位是一项树立企业形象的对外公关活动是激发人才活力的最佳战略直接影响着人事管理费用有利于劳动力的合理流动招聘前的准备招聘计划招聘预算确定招聘方式（应聘者的来源、招聘工具、招聘程序）招聘计划的制定分析企业的人力资源需求

“七W”：WhoWhyWhatWhenWhereWhomHow确定企业员工招聘的原则企业员工招聘的决策招聘的预算

对员工招聘过程中所需要的一系列费用作出估算，并且得到企业有关项目资金保证的运作过程。招聘广告预算招聘测试预算相关差旅费用中介服务预算人工成本预算文件与办公用品预算确定招聘方式1、应聘者的来源刊登广告职业中介机构猎头公司校园招聘熟人介绍自行应征未聘者的重新选择招聘方式主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员各种招聘方式的比较2、招聘工具招聘表格（应聘申请表、履历表、各类测试表、信息反馈表、考试成绩表、专家考评表等）

个人识别信息教育水平信息工作背景信息个人爱好信息其他信息确定招聘方式招聘表格的作用作为进一步分析核实应聘者的背景状况的基本资料作为企业初步筛选应聘者的基本依据作为将来员工上岗配置与制定职业生涯发展计划的基础信息作为企业人力资源备用信息，供将来对未聘者重新选择之用招聘软件

——采用计算机软件来从事员工招聘中的信息收集与分类处理工作

——作用与招聘表格相同

——有利于提高招聘工作的效率招聘的流程（Ⅰ）1、确定招聘的职位及人数2、依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准3、确定招聘方法4、人力资源部门做好招聘广告及其他准备工作5、应聘资料审查6、考试通知发出招聘的流程（Ⅱ）7、考试（笔试、专业考试、面试、测评等）8、对拟录用的候选人进行体检和背景调查9、录用通知10、试用11、录用决策、签订劳动合同案例：斯坦罗泰克公司的人员招聘

大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工作。每当需要聘用人员时，工厂经理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知部门主管。该工厂经理是根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工的。在这个简短的会谈之前，帕特瑞克的秘书审查候选人的过去经历、受教育程度，并通过证明人核查情况。

一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。

斯坦罗泰克公司员工的流动程度超过该行业的平均水平。每个月都有一部分员工辞职。他们中的一些是由于不能适应其工作环境，而另一些则是因为不能满足工作标准。

由于公司一直在盈利，工厂经理或公司主管不必为了人员流动问题而烦恼。但是，帕特瑞克完全意识到所存在的人员流动问题。

你认为在斯坦罗泰克公司中人员流动与企业的招聘方法之间是否存在联系？你对斯坦罗泰克公司在改进招聘程序方面有何建议？？招聘的原则宁缺毋滥的原则公开招聘的原则公平竞争的原则能级相宜的原则全面考察的原则内部招聘和外部招聘

企业在开展招聘工作之前，要确定如何开展招聘工作。首先要确定的一个问题是从企业内部选拔，还是使用外部资源，以及以何种方法招聘。

内部招聘和外部招聘各有利弊。

劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾，增加派系斗争进入角色慢了解少可能找不到与工作和企业匹配的人选可能影响内部员工积极性优势内部招聘和外部招聘的利弊比较

许多企业采用内部招聘和外部招聘相结合的方法。如果企业的外部竞争环境频繁多变，企业在培养内部资源之余，必须特别重视外部资源。如果企业的外部环境相对稳定，采用内部晋升更为合适。内部招聘OR外部招聘？内部招聘调查表明，在世界500强企业中，85%以上的管理职位是由企业内部提拔起来的人担任的。

沃尔玛公司的用人原则是：由过去的“获得、留住、成长”变成现在的“留住、成长、获得”。摩托罗拉公司实行“内部机会”制度。当公司有空缺时，把机会首先留给为公司发展作出贡献的员工。这一制度给员工提供了多方面的发展空间，激发了员工的不同兴趣，挖掘了员工各方面的潜力。内部招聘的方法企业数据库（人力资源信息系统）工作岗位布告晋升和岗位轮换员工的推荐返聘外部招聘推荐未经预约而来的人就业机构外部招聘的来源行业协会和联合会学校其他公司广告招聘（应要注重广告媒体的选择与广告的设计）

广告媒体——报纸、杂志、广播电视、网络

广告设计的原则——AIDA四点法（Attention；Interest；Desire；Action）

招聘广告内容的设计——职位信息；应聘的基本条件；大致收入和一般待遇；公司的基本情况；应聘方法外部招聘通过人才中介结构的招聘

各级劳务市场各级各类人才市场猎头公司校园招聘网上招聘外部招聘第二节员工的测评与配置筛选的过程求职者的录用与拒绝人员测评的方法对录用员工的配置筛选和录用

筛选的过程在传统的企业中，筛选是由人事部门一手策划和实施的，现代人力资源管理部门的角色发生了变化，直线经理从中扮演着重要的角色。筛选过程由人力资源部门和直线经理共同完成。

招聘的核心阶段招聘过程中直线经理与人力资源部的职责项目人力资源部的职责直线经理的职责招募规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程判断招聘需求向人力资源部提出招聘需求与求职者互动筛选提供挑选的技术支持辅助一线经理进行筛选进行结构化的面试确定职位所需要的能力评估候选人对挑选决策作投入空缺满足及人员挑选效度证实筛选过程的步骤

1、根据申请表和个人简历进行初步筛选2、对于初选合格的候选人进行必要的考试和测试3、对经筛选合格的候选人进行调查取证4、体检5、筛选结果的反馈求职者的录用与拒绝在整个招聘过程中，人员挑选和录用工作的每个环节都包括两种过程性的结果：录用过程和辞谢过程。录用过程是应聘者在应聘过程中逐步被企业接纳，而辞谢过程是选聘过程中的拒绝和淘汰，两个过程对于整个招聘活动来说，是同步进行的。申请信和个人简历应聘各类考试背景调查初步决定录用试用期考察正式录用初步筛选不合要求考试结果不佳提供信息与事实不符初步决定不录用试用期考核不合格决定不录用人员的测评一、心理测试1）智力测验一般认知能力智商(IQ)2）人格测验（个性测验）性格特征

卡特尔16种人格测验3）心理健康测验情绪稳定性

4）职业能力倾向测验职业活动的效率5）职业兴趣测验6）创造力测验气质类型特征胆汁质直率、热情、精力旺盛、情绪易于冲动、心境变化剧烈，具有外倾性。多血质活泼、好动、敏感、反应迅速、喜欢与人交往、注意力容易转移、兴趣容易变换，具有外倾性。粘液质安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露、注意稳定难于转移、善于忍耐、具有内倾性。抑郁质孤僻、行为迟缓、善于观察细小事物、情感发生较慢但持续很久体验深刻，具有内倾性。人员的测评二、评价中心

评价中心又叫情境模拟测验，根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的