如何成为房地产工程管理专家

标杆房地产工程

现场管理精细化解析与借鉴课前调查5人次1分钟2问题第一部分第二部分第三部分第四部分什么是现场管理项目前期阶段项目实施阶段项目交付阶段课程目录第一部分什么是现场管理第二部分第三部分第四部分项目前期阶段项目实施阶段项目交付阶段现场扫描A现场请描述A现场工地管理水平现场扫描请描述B现场工地管理水平现场扫描C现场请分析C现场所示区域的功能和特点，其对现场施工组织将带来哪些影响？现场扫描请描述D现场施工作业的关注重点D现场现场扫描请描述E、F现场两张图片所反映的问题及原因，如何规避？现场扫描这是一次著名的事故，你能分析事故发生的原因么？G现场现场扫描以下两个现场都发生了什么事情？如果是你，如何应对？1、什么是现场管理？

房地产项目工程管理是基于企业的战略和远景目标，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，最终为客户提供满意的建筑产品这个发现问题并借助和组织各种资源解决问题的过程就是现场管理现场管理——就是要解决以上各要素之间的矛盾！2、现场管理的维度包括哪些方面？

3、现场管理应该具备的能力4、房地产企业与施工企业工程管理的区别是什么？无为而治！☻房地产企业工程管理的最高境界

案例：东京建屋考察分享

规模过程客户标准每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的发现主要矛盾并去解决它，是一个项目工程管理成功的关键5、现场管理的“秘诀”坚持把正确的事做正确第一部分什么是工程管理第二部分项目前期阶段第三部分第四部分项目实施阶段项目交付阶段1、项目开工应该具备什么样的条件？案例：万科项目开工需审批，必须具备以下条件：①②③④由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险）项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用）特别条款：不得使用加楼板偷面积

资金施工许可证全套施工图项目管理团队组建完毕合作方签订合同并做好进场准备

项目经理质量技术工程师土建工程师水、电工程师项目秘书2、组建标准化的项目管理团队

万科如何打造项目管理团队？3、建立标准化的项目管理制度案例：4、如何提升专业人员的专业水准

项目部学习日（项目部员工主讲，总包、监理参与）

不定期举办专业知识沙龙（邀请公司内部讲师）

现场技术观摩会（如施工工法观摩）

外出学习交流在制度与流程之外，项目部应该经常性组织：5、我们需要什么样的合作资源？案例：选择大企业的困惑（之成都篇与武汉篇）5、我们需要什么样的合作资源？再优秀的资源也是需要考察认证的！总包考察评分大于70分合格（监理大于60分），具备投标资格，大于90分为优秀5、我们需要什么样的合作资源？清单招标清单招标的前提是全套施工图，既定单价又定总价替代方案：模拟清单招标定单价，施工图出奇后2-3个月内确定总价即使是安全文明施工或措施费，都建议用清单定价6、工程前期介入

评估方案的可实施性优化设计方案，从而节约成本严把施工图纸质量关（预审）有利于编制更具针对性的前期策划提前进行跨部门协同，有利于后期配合7、事半功倍的项目前期策划案例：第一部分第二部分什么是现场管理项目准备阶段第三部分项目实施阶段第四部分项目交付阶段1、合作方管理

与合作方的第一次亲密接触合作方过程评估与管理（以总包为例）1、合作方管理1、合作方管理

能力复制---对合作方的管理输出从产品开发的流程：拿地—设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。

供方高层供方项目团队供方施工班组过程评估 客户理念 管理流程 工艺标准 后评估万科1、合作方管理

尊严---可以让合作方的工作更有效尊重+尊严2、项目外围协调管理

常抓不懈的外联工作

规划、建设（质、安检）、消防、人防、交通、城管。。。。

垄断的供电、供水、供气、供暖。。。。案例：紧急挂靠才通过验收的强电工程2、项目外围协调管理

主动欢迎积极引导争创口碑学会与公众及媒体打交道

案例1：农夫山泉“标准门”事件 案例2、开盘前三天，为“火灾事件”灭火3、现场技术管理

全套施工图••••基础施工图

建施、结施、水施、电施、暖施

精装

景观

图纸内审与会审施工图（扩初）内审设计师/设计院/与业工程师/监理施工图会审质量工程师/设计师/与业工程师/

设计院/监理/总包/与业分包图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！

有图施工---把好图纸审查关

技术交底分享：日本工地早会制度案例：样板引路交底

按交底对象：

•专业工程师

•监理

•总包

•班组、工人3、现场技术管理

按交底内容：

•图纸交底

•规范交底

•合同交底

•现场交底

方案技术优化3、现场技术管理

设计方案优化

施工方案优化案例：奶酪墙施工方案优化

“四化”管理3、现场技术管理

工程经验总结与传承3、现场技术管理

各阶段优秀做法推介

技术比武活劢

学习平台（如论坛）

。。。。案例1：万科E-learning系统案例2：VK设计系统“风玫瑰”运动建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！现场管理如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！

成本是由哪些因素决定的？4、现场成本控制

什么是目标成本？4、现场成本控制

目标成本的形成与执行4、现场成本控制4、现场成本控制

方案成本优化

从意识着手

从技术着手

从管理着手

对过剩成本的优化案例1：开关50000次的橱柜合页案例2：希尔顿酒店外立面方案优化4、现场成本控制

签证判断

签证必要性判断

方案经济性判断

手续规范性判断••••••••权力限制原则：不在权限之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一份结算书一月一清原则：每月10日前，截止上月末已完工且手续完备的设计变更 及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。完工确认原则：在完工后5日内签字确认，隐蔽工程，须在覆盖之前确认原件结算原则：齐备的、有效的原件作为结算的依据多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核标准表格原则：必须使用规定的标准表格办理签证的八大原则4、现场成本控制

规避施工管理无效成本4、现场成本控制

工程师“三大件”一般不看的图纸基本不看的合同不用不看的规范提问：如今工程师必须随身携带三工具是什么？

一级计划：公司年度计划二级计划：各项目里程碑节点计划三级计划：各项目（详细实施）计划5、现场进度管理

三级计划体系5、现场进度管理

如果编制开发计划（里程碑）5、现场进度管理

合理工期与赶工5、现场进度管理

决战示范区5、现场进度管理

如何实现高效的项目运营

“项目管理群”制度

计划运营专员设置 必须的绩效考核 项目运营图万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估制度6、现场材料管理

材料选用6、现场材料管理

材料封存内容详见老师ppt编号分类材料设备名称验收内容1乙供石膏粉、腻子粉、石膏板、细木工板、木方等；玱璃胶、水泥、粘结剂；质量数据指标检测、污染物检测；设备使用说明及保修卡等2甲指乙供（甲供）瓷砖、石材、乳胶漆、淋浴房等玻璃类、开关插座、灯具、座便、洗手盆等、五金件等、龙头等、橱房电器；3甲指乙供（甲委）地板、室内门、橱柜、衣柜等柜体6、现场材料管理

材料进场验收验收内容

规格、样式、数量质量物理数据指标污染物检测重要的乙供材料，如钢筋、砌块等需甲方工程人员见证送检•目的：确定工序质量标准，控制大面积施工•范围：每一道关键工序（见清单）•时间：关键工序施工前•要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。•注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。7、现场质量管理

样板引路---工艺样板

范围：每一家总包单位、每一种户型

作用：

1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷

2、让各承包商明白万科的质量要求。

3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。7、现场质量管理

样板引路---施工样板间解决设计缺陷和功能问题

完成时间：在大面积装修施工开始前

完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工

作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。7、现场质量管理

样板引路---交楼标准间7、现场质量管理

工序验收与交接

目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之 在分步骤验收中规定更具体。 内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该 施工步骤需控制的主要技术要点。 执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求 监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。200201201201201第1200200200

万科全集团所有项目100%推动实测实量结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高亍国家标准实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”70.26%90.88%88.76%87.10%84.46%81.39%69.26%69.02%92.80%