管理会计案例

内容全面预算短期经营决策长期投资决策目标成本控制成本核算（变动成本法、完全成本法、作业成本法、标准成本）企业业绩评价管理人员激励制度内部控制规范应收账款管理竞争者市场地位市场主导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者企业并购的动因谋求管理协同效应谋求经营协同效应（生产规模效应、企业规模效应）谋求财务协同效应（财务能力提高、合理避税、预期效应）实现战略重组，开展多元化经营获得特殊资产降低代理成本跨国并购的特殊动因企业增长、技术产品优势与产品差异化政府政策汇率、政治和经济稳定性劳动力成本和生产率的差异多样化确保原材料来源追随顾客股票种类A股：供我国大陆地区个人或法人买卖的、以人民币标明票面金额并以人民币认购和交易的股票。B股、H股和N股是专供外国和我国港澳台地区投资者买卖的，以人民币标明票面金额，但以外币认购和交易的股票。B股在上海深圳上市；H股在香港上市；N股在纽约上市。成本差异的连环替代法实际价格×实际用量

标准价格×实际用量

标准价格×标准用量价差量差成本差异的一般模式其通用公式为：价格差异=（实际价格-标准价格）×实际数量数量差异=（实际数量-标准数量）×标准价格确定成本差异是按成本项目即直接材料、直接人工和制造费用进行计算和分析的。

企业成本差异的根源在于产品设计乃至企业设计，产品设计阶段决定了产品成本的60%以上（成本锁定cost-in-lock）。一旦设计方案确定，很难再改变成本的数额。对于多数产品而言，65%的成本在设计阶段确定，20%的成本在产品生产阶段形成，只有15%的成本才是生产管理所能控制的。企业的规模、生产布局、选用设备、生产工艺流程、技术方案、企业的选址都影响生产过程中发生的成本企业成本管理思维的滞后性企业成本管理的财务会计功能化（成本管理服务于存货计价与收益的确定，，缺乏经营控制内涵，忽略管理决策目的。），忽视管理会计功能的倾向。企业成本管理侧重于宏观需要，基本上为国家服务。表现为对国家颁布的财务法规、财务通则和税法的遵守和执行。企业竞争优势（成本优势和产品差异化企业成本管理缺乏市场观念。应正确看待效率与效益的问题。强调事后的要素或过程管理，忽视设计阶段和销售阶段的成本管理。割裂了技术与经济的内在关系。技术——产品差异化——质量；经济——成本。成本管理应实现质量与成本的统一，技术经济一体化。改革开放促使我国企业管理转型与变革企业从与市场隔绝转向面向市场企业的地位从执行者转向决策者企业计划的安排有“以产定销”转向“以销定产”企业的工作重点由追求效率转向追求效益成本管理会计在我国企业应用的局限性成本管理会计在企业的应用主要依靠外部的政策和行政推动，企业缺乏内在的意愿和要求。成本管理会计在企业的应用局限于企业内部的责任会计。成本管理会计理论与实践的视野只局限于国内经济环境。我国成本管理会计的发展趋势随着现代企业制度和市场环境的完善，管理会计在企业日益普及。企业综合绩效评价制度设计、激励机制与经理人报酬设计、企业预算管理等具有企业化、行为化和本土化特征。成本管理会计的国际化和战略化。衍伸出国际管理会计（如何在跨国经营中提高资源的整体配置效益和使用效益）和战略管理会计（取得整体竞争优势，以战略观念审视企业的内部信息、制定执行和评价企业战略和战术）。环境管理会计和增值管理会计是发展重点。作业成本管理会计、质量成本会计、产品生命周期会计、人力资本管理会计的日益完善。应收账款管理应收账款管理应收账款周转率=销售收入净额/平均应收账款应收账款周转天数=360/应收账款周转率反应年度内应收账款转变为现金的平均次数，说明应收账款的流动速度一、发生应收账款的原因商业竞争：以赊销方式招揽顾客。本课程讨论的重点。销售和收款的时间差距：货款结算需要时间二、应收账款管理的目标应收账款是企业的一项资金投放，是企业为了扩大销售和盈利而进行的投资，而投资肯定要发生成本，这就需要在应收账款信用政策所增加的盈利和这种政策的成本之间做出权衡。只有当应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时，才应当实施应收账款赊销；如果应收账款赊销有着良好的盈利前景，就应当放宽信用条件增加赊销量。三、信用政策的确定应收账款赊销的效果好坏，依赖于企业的信用政策。信用政策包括：信用期间、信用标准和现金折扣政策。（一）信用期间信用期间是企业允许顾客从购货到付款之间的时间，即企业给予顾客的付款期间。信用期过短，不足以吸引顾客，在竞争中会使销售额下降；信用期过长，对销售额增加固然有利，但只顾及销售增长而盲目放宽信用期，所得的收益有时会被增长的费用抵消，甚至造成利润减少。企业必须慎重研究，合理确定信用期。信用期的确定分析改变现行信用期对收入和成本的影响。延长信用期，增加销售额，产生有利影响；同时，应收账款占用资金的利息费用、收账费用、坏账损失也增加，产生不利影响。当前者大于后者，可以延长信用期，否则不宜延长。应收账款增加信用期？1、增加的贡献毛益=增加的销量×单位贡献毛益2、应收账款占用资金的应计利息增加（机会成本）N天信用期的应收账款应计利息=应收账款占用资金×资本成本应收账款占用资金=应收账款平均余额×变动成本率应收账款平均余额=日销售额×平均收现期3、收账费用和坏账损失的增加4、改变信用期的净损益：（收益增加-成本费用的增加）应收账款信用期应否延长例题某公司现在采用30天按发票金额付款的信用政策，拟将信用期放宽至60天，仍按照发票金额付款即不给折扣，该公司投资的最低报酬率为15%，其他有关数据见表。解答1、收益的增加=（120000-100000）×（5-4）=20000元2、应收账款占用资金的应计利息增加30天信用期应计利息=500000/360×30×400000/500000×15%=5000元60天信用期应计利息=600000/360×60×480000/600000×15%=12000元应计利息增加12000-5000=7000元3、收账费用和坏账损失的增加=（4000-3000）+（9000-5000）=5000元4、改变信用期的净损益：收益增加-成本增加=20000-（7000+5000）=8000元结论：应该采用60天的信用期。（二）信用标准信用标准是指顾客获得企业的交易信用所应具备的条件。如果顾客达不到信用标准，就不能享受企业的信用或只能享受较低的信用优惠。企业在设定某一顾客的信用标准时，往往要评估它赖账的可能性，可以用“5C”系统来评价。用“5C”系统是评价顾客信用品质的5个方面，即品质(character)、能力(capacity)、资本(capital)、抵押(collateral)和条件(conditions)。1、品质品质指顾客的信誉，即履行偿债义务的可能性。企业要了解顾客过去的付款记录，看其是否有按期如数付款的一贯做法，以及与其他供货企业的关系是否良好。2、能力指顾客的偿债能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比率。顾客的流动资产越多，其转换为现金支付款项的能力越强。同时还要注意流动资产的质量，考察是否有存货过多、过时或质量下降，影响变现能力和支付能力的情况。3、资本指顾客的财务实力和财务状况，表明顾客可能偿还债务的背景。4、抵押指顾客拒付款项或无力支付款项时能被用作抵押的资产。这对于不知底细或信用状况有争议的顾客尤为重要。5、条件指可能影响顾客付款能力的经济环境。需要了解顾客在过去困难时期的付款历史。（三）现金折扣政策指企业对顾客在商品价格上所做的扣减。目的在于吸引顾客为享受优惠而提前付款，缩短企业的平均收款期。折扣常表示为5/10、3/20、N/30这样的形式。5/10表示10天内付款，可享受5%的优惠，即只需要支付原价的95%。现金折扣能增加企业的成本，即价格折扣损失，企业要综合考虑折扣带来的收益与成本，权衡利弊，抉择决断。企业采用什么程度的现金折扣，要与信用期间结合起来考虑。四、应收账款的收款应收账款回收情况的监督：账龄分析表账龄分析表可以表明有多少欠款尚在信用期内，有多少欠款超过了信用期，超过时间长短的款项各占多少比例，有多少欠款会因为拖欠太久而可能成为坏账。制定收账政策：企业对各种不同过期账款的催收方式，包括准备为此付出的代价就是收账政策。对于过期较短的顾客，不过多地打扰，以免将来失去这一市场；对过期稍长的顾客，可以措辞委婉的写信、电话催促；对过期很长的顾客，催款时措辞严厉，必要时提请仲裁或诉讼。收账政策催收账款要发生费用，如诉讼费还会很高。收账的花费越大，收账措施越有利，可收回的账款越多，坏账损失也越小。制定收账政策，要在收账费用、所减少的坏账损失与机会成本之和之间做出权衡。绩效评价制度一、财务报表分析二、杜邦财务分析体系三、经济附加值绩效评价制度四、企业综合绩效评价制度(theBalancedScorecard，即BSC，又称平衡计分卡)杜邦财务分析体系1919年杜邦（Dupont）公司创立的以投资报酬率ROI危为中心的杜邦财务分析体系，解决了集权组织企业内部财务控制问题，随着企业规模的扩大，该体系的技术缺陷暴露出来，部门目标与整体目标不协调杜邦财务分析体系一、税后净利/销售收入=销售利润率销售收入/资产总额=资产周转率销售利润率×资产周转率=投资报酬率(ROI)二、负债+所有者权益=资产总额资产总额/股东权益=权益乘数三、投资报酬率×权益乘数=权益报酬率(ROE)杜邦财务分析体系权益报酬率=税后净利润÷所有者权益总额

=税后净利润×销售收入×资产总额销售收入资产总额所有者权益总额=销售利润率×资产周转率×权益乘数经营活动投资活动筹资活动获利能力生产能力财务杠杆效应经济附加值绩效评价制度1991年斯特沃德（SternSteward）公司提出经济附加值(EconomicValue-added,EVA)概念。财务报表的利润指标受到许多人为因素的影响，现行财务会计对债务资本成本和权益资本成本区别对待，前者作为费用处理，后者作为股利支付或利润分配处理（先有利润，再分配），企业可以通过调整资本结构人为地创造利润。经济附加值指标EVA=EBIT-AtKwEBIT(EarningbeforeinterestandTax)息税前利润；At代表绩效考核的企业占用的资产（本）数额；Kw代表绩效考核的企业综合资本成本，可以理解为金融市场的平均收益水平（机会成本）。如果EVA大于零，企业创造了财富或价值；如果EVA小于零，企业不但没有创造财富或价值，连金融市场一般预期收益（机会受益）都无法获得；如果EVA等于零，企业只获得了金融市场一般预期收益。财务绩效评价指标的局限性1、作为一种基于对过去经营数据的评价，只能获得滞后指标，不能及时具体捕捉最近乃至更远的会计时期企业经理人的行为给企业创造了（毁灭）多少价值。2、许多对企业经营管理有重要影响的非财务因素，难以进入财务报表并进行可靠的财务绩效评价。财务绩效评价指标的局限性3、导致企业经理人过分重视取得和维持短期的财务成果，急功近利，在短期绩效方面投资过多，而在长期价值创造方面（如无形的知识资产）的必要投资过少。传统的企业绩效评价制度侧重于静态的财务绩效指标，面对企业日益复杂的内外部环境，这些难以全面评价企业的业绩。企业综合绩效评价制度产生的背景一、加强与客户和供应商的联系二、提高新产品的开发能力（企业要善于采用新技术、按照客户的需求设计开发新产品，提高产品的质量和性能）三、提高员工技能，培养多技能工人（知识工人）企业的所有雇员都可以凭借自己的知识和技能推进企业的发展。企业综合绩效评价制度1992年由哈佛教授罗伯特·S·卡普兰(RobertS.Kaplan)与诺朗诺顿研究所最高执行长大卫·P·诺顿(DavidP.Norton)合作设计了企业综合绩效评价制度(theBalancedScorecard，即BSC，又称平衡计分卡)并在《哈佛商业评论》发表。其主要目的是将公司的使命与策略具体行动化，以创造企业竞争优势，将组织的使命和策略转换成目标与绩效进行度量。它将企业的绩效评价分为财务、顾客、企业内部业务流程、企业的学习与创新四个层面。财务（Financial）企业所有方面改善措施的实行，最后都应当通向财务目标。因此，平衡计分卡将财务目标作为其他目标考评的焦点。如果说每项考评方法是平衡计分卡这条纽带的一部分，则这条纽带的因果关系最终结果还是归于“提高财务绩效”。财务绩效指标能反映出企业的财务业绩对净利的提高是否具有帮助，并且典型的财务目标是和获利能力连在一起的。衡量获利能力的指标有：营业收入、资本报酬率（ROI）、经济附加值(EVA)、成本降低率以及销售增长率或现金流量，企业处在不同的经营战略阶段，财务考评的侧重点又有所不同。处于成长阶段的企业，其财务目标侧重于销售收入增长率，以及目标市场，顾客群体和销售额增长等；处于维持获利阶段的企业，其财务目标与获利能力相关联，如营业收入、毛利、投资回报率和经济附加值；处于收获阶段的企业，其财务目标更注重现金流量的最大化。经营单位的战略通常包含三个财务主题：即收入的增长、成本的降低和资产的利用。由此，财务目标与企业战略相结合，同样财务考评也与企业经营战略相结合。顾客（Customer）要想获取出色的财务业绩，企业就必须创造出受顾客青睐的产品或服务，平衡计分卡为解决客户方面的问题，选择“核心评价组”指标来考评企业在客户方面所期望达到的绩效。这些“核心评价组”指标，主要包括“市场份额”、“客户留住率（顾客忠诚度）”、“客户获得率（新客户占客户数量的比率）”、“客户满意程度”（信函调查、电话调查、上门调查）、“客户为企业带来利润率”等指标。哈佛大学的一份调查报告显示：一般而言，5年之内大多数企业会失去一半的既有顾客。获得一个新客户的成本是保留一个老顾客成本的5倍；20%的顾客产生了企业80%的利润。企业要对顾客群体进行划分，确定目标顾客。客户关系管理（CustomerRelationshipManagement简称CRM）

客户关系管理CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。企业通过对客户的详细资料进行深入分析，为其提供快速而周到的优质服务，不断加强与客户交流，了解客户需求以对产品及服务进行改进和提高，提高客户的满意度，实现客户价值最大化，使企业能保持并吸引更多的客户。它是一个源于“以客户为中心”的新型商业模式。

客户关系管理CRM在企业管理趋势上体现了两个重要转变企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式转变；企业管理的视角从“内视型”向“外视型”转变，即从着重提高内部效率、降低成本取得盈利转向着重保持外部老客户并发展新客户，开拓销售渠道、销售区域，提高销售额来拓展盈利空间。客户关系管理CRM的核心思想通过开发顾客的终生价值实现顾客利益和公司利润最大化，即通过发现顾客的价值观念提高客户的满意度、忠诚度、价值度和利润贡献度，并开拓新市场、新渠道，提升销售额，减少销售环节，降低销售成本，提高企业最终的经济利益。企业通常根据销售或利润指标识别客户把客户群分为VIP客户、主要客户、普通客户与小客户四种类别客户类别第一、VIP客户：VIP客户是位于客户金字塔中最上层的客户，指在过去特定的时间内，购买金额最多的前1%客户。假如所有客户数为1000位，那么VIP客户所指的就是花钱最多的10位客户。第二、主要客户：主要客户是位于客户金字塔中第二层的客户，在特定期间内，主要客户与VIP客户共同组成消费金额最多的前5%客户。假如所有客户数为1000位，那么主要客户就是扣除VIP客户外，花钱最多的40位客户。第三、普通客户：普通客户是位于客户金字塔中第三层的客户，在特定期间内，普通客户与VIP客户和主要客户共同组成购买金额最多的前20%客户。假如所有客户数为1000位，则普通客户是扣除VIP客户与主要客户之外，花钱最多的150位客户。第四、小客户：除了上述三种客户外，位于客户金字塔最底层的80%客户。核心客户从上述客户类别来看，前三种就是企业的核心客户，是为企业带来主要利润的群体，也是企业需要重点投资的客户。在发展过程中，如果企业想深入地了解客户，可以根据客户对企业所贡献的收益或利润，区分出客户金字塔的分布情况，并找出最重要的20%的高增值的VIP客户、主要客户、普通客户等优质客户，作为企业的核心客户。当然，因公司所从事产业间差异，核心客户的比例可能会有所变动，但其比例应处于10%到30%之间。企业如何识别核心客户？1．做好销售预测，锁定目标客户群。企业的产品能否销售顺畅主要决定于市场需求，而客户的经济状况、消费心理、个人爱好、风俗习惯、对产品及其供应者的要求等都会影响到对产品的需求量，因此，企业应当掌握客户的爱好和对产品的购买欲望来确定产品的重点销售区域，从而在该区域内锁定目标客户群是企业确定核心客户的关键。核心客户与小客户预计的销售额占企业总销售额的比例预测，是企业分配可用资源的重要依据。预测未来客户的销售额以确定未来的核心客户与潜在核心客户也是十分必要的过程，应按此结果对企业资源进行整合分配。企业如何识别核心客户？2．在目标客户群中识别核心客户。目前大多数企业还停留在根据单一指标如销售额或利润来做客户排名的阶段，这无法对核心客户进行多方位的综合分析和管理。建立一套比较全面的核心客户综合评价指标体系第一、特征类指标：客户的企业规模、注册资金、年销售额、是否为上市公司等。第二、财务类指标：本年销售额、累计销售额、本年利润额、累计利润额、最大单笔收款额、平均收款额、平均收款周期、赊销额、赊销率等。第三、交易类指标：交易次数、平均单笔交易额、最大单笔交易额、已交易时间、退货金额、退货次数等。一般而言，正向指标的取值越大，表明客户对本企业贡献的利润也越多，其成为核心客户的概率也越大，上述指标大部分为正向指标；而反向指标的取值越大，表明客户对本企业贡献的利润也越少，其成为核心客户的概率也就越小，如平均收款周期、赊销额、赊销率、退货金额、退货次数等指标。塑造“从客户利益出发”的企业文化维持现有核心客户要求传统的“产品推销型”企业从企业文化、结构、业务流程向适应新的“客户拉动式”营销理念转变。1．树立让客户100%满意的企业价值观2．企业各部门之间实行无界限合作。CRM的导入需要对企业内外资源进行全面整合，要求企业各部门具有团队意识，紧密协作，发挥团队的整体效力。3．同核心客户建立战略联盟。战略联盟意味着企业与核心客户间有着正式或非正式的联盟关系,双方企业在各个级别层次上都有重要的接触。双方有着重大的共同利益,投入巨大资源在各方面紧密合作，竞争对手进出已形成联盟的领域将面临极大的障碍。培育客户忠诚度开发企业新的核心客户Oliver将客户忠诚定义为“高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移行为。”培育客户忠诚度开发企业新的核心客户贝因咨询公司的顾问在《哈佛商业评论》上撰文认为：客户流失率为零的企业其盈利性极高，如果客户流失率降低5%，则信用保险企业的利润将增长25%，银行企业的利润将增长85%。非常明显，客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品，对价格更不敏感，而且主动为本企业传递好的口碑并带来潜在客户，并且后者极有可能成为企业新的核心客户。企业如果以零客户流失率为标准而定期开展客户忠诚度的调查和培养，将是提升其竞争力的重要环节。培养客户忠诚度计划的精髓一是企业能真正为客户创造利益；二是企业要有定向性的客户维持计划，根据客户价值和需求的不同而区别对待。为此企业必须对客户进行精确的分类，有针对性的策划客户忠诚度维持计划：如实施有形的、延续性的促销营销战略；保持客户对本企业的持久性、维持客户关系；及时准确的收集、应用客户信息；实施客户奖励计划等措施。企业内部业务流程（InternalProcess）从内部价值链出发,针对企业内部业务流程如改良（创新）过程、经营过程和售后服务过程的不同阶段设置不同的评价指标。在改良（创新）过程中,企业以客户为导向,探寻客户显露出来的潜在需要,发现并培育新市场、新客户，并设计、开发新产品和服务以满足新市场、新客户的需要及客户最新需要。这一过程的主要考评指标是新产品在销售额中所占的比重,专利产品在销售额中所占比重,在竞争对手之前推出新产品的能力,比原计划提前推出新产品的能力，开发下一代新产品的时间等。在经营过程中企业向客户出售产品和服务,其绩效考评指标有时间（向顾客提供产品和劳务需要的反应时间）、质量（合格品率和返工率）和成本等。在售后服务阶段,灵敏的、友好的、可信赖的保证和服务工作是这一阶段的重要特征,而服务反映周期、人力成本、物力成本、售后服务的一次成功率是该阶段的主要绩效考评指标。美国西南航空公司的经营战略（一）美国航空业在发展中最先要确定的是：做客机还是做货机？各大航空公司不约而同的回答：“两个都做，因为客舱下面还有剩余的空间。”所以，美国的各大航空公司都客货兼营。航空公司接下来要确定目的地的问题:飞往商务城市还是度假胜地？这次不约而同的说法是：“两种都飞，休斯顿和檀香山我们都要占领。”下一个是关于经营范围的抉择：飞国内还是飞国际？答案已经能猜出来：“老规矩，两种都拿下。”所以，美国的大航空公司即载客又运货，即飞国内又飞海外。最后一个问题是：服务是提供给头等舱、商务舱还是经济舱？对此，绝大多数航空公司又一次不约而同的回答：“三种都要，一种都不能少。”美国西南航空公司的经营战略（二）只有美国的西南航空公司比较另类，它的飞机只飞商务城市，不飞度假地；只有经济舱，不提供头等舱或者商务舱；只飞国内不飞国际。而且西南航空公司只用波音737这一种机型，而与之相对应的是，美国三角洲航空公司有8种机型，美利坚航空公司也是8种。当大家都笑西南航空公司“鼠目寸光”的时候，差别却很快显现出来。这是这种“短浅寸光”提升了西南航空公司的运营能力，成为其投诉率在整个美国航空业常年保持最低的主要原因。美国西南航空公司的经营战略（三）这种“短浅目光”还提升了其维修能力。如果机械工和维修工只维修波音737这一种机型，那么，整体维修和服务水平更容易掌控。在过去30多年的运营中，西南航空公司保持了零事故的记录。西南航空公司在过去的10年中更是保持了良好的赢利势头，而当初豪气冲天的美国其他各大航空公司，除了美利坚航空公司以外，都相继破产。目光不用太远大，想跟比你更强大的企业竞争，只需要一个比它更狭窄的焦点：低成本经营战略企业的学习与创新（LearningandGrowth）它为前三个方面取得绩效突破提供持续的推动力量。该方面的考评指标主要包括“员工满意程度”（可以采用打分的方法，对企业非常满意打最高分）、“员工留存率”、“员工培训与提升”、“员工素质”、“企业内部信息沟通能力”、“员工的劳动生产率”、“员工意见采纳百分比”等。企业员工只有不断学习与成长才能不断创新,应该说,企业能否实现财务、客户和内部业务流程方面的目标,将取决于企业的学习与成长过程。平衡计分卡四个层面的关系财务层面：为成功的获得资金我们如何面对股东学习与创新层面：为实现远景，我们怎样保持改革与提高的能力内部业务层面：为使股东和顾客满意，我们必须擅长什么顾客层面：为实现远景，我们如何面对我们的顾客远景与战略综合绩效评价体系的特点财务指标与非财务指标的平衡结果指标与动因指标的平衡长期指标与短期指标的平衡外部指标与内部指标的平衡客观指标（如利润、投资报酬率）与主观指标（如顾客满意度、雇员满意度）的平衡公司财务分层管理架构一、出资者财务二、经营者财务三、财务经理财务一、出资者财务1、基于防止稀释所有者权益的需要，企业所有者要对企业筹资，尤其是股票筹资作出决策。2、基于保护出资人财产的需要，所有者必须要对企业的会计资料和财产状况进行监督（财务监督）。3、基于保护出资人权益不受损失的需要，出资人必须要对企业的对外投资，尤其是控制权性质的投资进行干预。4、基于保护出资人财产利益的需要，出资人对涉及资本变动的企业合并、分立、撤资、清算等财务问题，必须做出决策。5、基于追求资本增值的需要，出资人必须对企业的利润分配作出决策。二、经营者财务经营者（董事长、总经理为代表）财务作为企业的法人财产权的理财主体，其对象是全部法人财产，对企业的全部资产经营负责，包括出资人资本保值增值责任和债务人债务还本付息责任的综合考察。经营者财务的内容：具体财务战略；合理的财务组织；有效控制与实施预算；动态的协调；聘任和解聘财务经理；关注商品市场、货币市场、资本市场、产权市场上的财务运作问题。三、财务经理财务

其职责定位为企业财务决策的日常执行上，行使日常财务管理，以现金流转为其管理对象。1、规划公司现金流转计划和其他财务计划。2、监督和落实上述计划。3、具体负责日常的财务预决算。4、规范财务组织和制度建设。5、实施财务分析和财务报告。委托—代理理论委托代理理论含义现代产权经济学的重要内容是委托代理理论（Principal-agentTheory），詹森(M.Jensen)和麦克林（W.Meckling）认为委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托其他人（代理人）根据委托人利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。约瑟夫·E·斯蒂格利茨(Joseph.E.Stiglitz)认为，委托代理关系是委托人（例如雇主）如何设计一个补偿系统（一个契约）来驱动另一个人（其代理人，如雇员）为委托人的利益行动。委托—代理理论实质：在委托代理关系中，委托人和代理人之间具有一种内部授权关系，它是基于代理权而产生的委托人和代理人之间的契约关系。委托人和代理人的不对称一、利益不对称。董事会作为企业的委托人追求企业价值最大化，而经理人作为代理人追求个人收益最大化以及社会地位的提高、权利的扩大、舒适的工作条件等。他们的利益不完全相同。二、信息不对称。契约的实质是信息。委托人能了解的有关代理人的信息是有限的（代理人的努力程度、才干等）；代理人则占据信息优势，诱致委托人签订有利于自己的协议，工作中出工不出力、磨洋工等，损害委托人的利益。信息不对称的结果：逆向选择（AdverseSelection）和道德风险(MoralHazard)一、经理人（经营者）对报酬外津贴的追求和对资产占有的偏好。利用职务之便获得报酬外津贴和扩大非生产性资产资产，在职消费现象相当严重。二、经理人（经营者）的惰性和缺乏创业精神。三、经理人（经营者）行为的短期化。内部人控制（Insider’scontrol）内部人控制是伴随企业所有权和经营权的“两权分离”特征而产生的一种现象。分为法律上的内部人控制和事实上的内部人控制。法律上的内部人控制指企业内部人通过持有企业的股票而掌握对企业的控制；事实上的内部人控制指内部人并不持有企业的股票，并不是该企业法律上的所有者，而仅仅依靠其特殊位置拥有对企业的实际控制权。内部人控制导致作为内部人的经理人（经营者）可能侵蚀作为“外部人”的投资者的合法利益。股权高度分散的企业如社会公众公司内部人控制问题更为严重。单独的投资者谁也不能控制经理人，也不愿意花精力监督经理人，大家都以为别人会监督，自己可以坐享其成（搭便车），从而造成对经理人控制的弱化。由机构投资者代表高度分散的个别投资者能解决搭便车问题，但是在个别投资者与机构投资者之间又产生了新的委托代理问题。激励的两种形式一、内在激励。该方式产生于个人的内心，体验内在激励不需要他人介入。成就感、人生价值的实现等。企业应该通过工作设计、企业文化和管理风格为个人创造体验内在激励的条件。二、外在激励。指单位或某人给予另一个人（群体）的激励，不仅包括表彰、奖品、奖章、奖励，还包括业绩报酬即物质奖励和精神奖励。经理人（经营者）的报酬基本工资：根据经理人和企业过去的业绩表现确定。年度奖金：与当年企业业绩如利润或股票价格有关。任期收入或远期收入：与企业未来几年甚至十几年的业绩表现如利润或股票价格有关。一般而言，经理人的报酬包括基本收入和风险收入两部分。美国的一项调查，大公司首席执行官（CEO）的报酬总额中，79%与业绩有关，即风险收入；而报酬总额中的52%是以长期激励形式存在的。经理人（经营者）激励报酬的业绩基础一、财务性业绩还是非财务性业绩？或者是二者的结合？反思：经理人为了提高利润指标，大幅度削减研发费用的行为。以企业综合绩效评价制度为基础构建经理人激励报酬计划安排制度是一个比较理想的选择。二、集体业绩还是个人业绩？集体业绩还是个人业绩？1、如果以个人行为及其业绩为基础，不利于企业团队协作精神的发挥，个人在企业中的行为及其业绩难以确定。2、如果以集体行为及其业绩（其业绩容易确定）为基础，却难以明确个人行为如何影响集体业绩，更难以明确个人行为如何最终影响个人报酬。鼓励个人依赖他人的努力，逃避责任和搭便车。企业经理人（经营者）激励报酬的基本类型一、奖金(短期激励)二、延期奖金（DeferredBonus）与或有报酬(ContingentCompensation)（长期激励）三、股票期权（长期激励）四、虚拟股票（长期激励）五、经理人持股（长期激励）六、在职消费奖金企业根据经理人所完成的业绩给予的奖励，它可能是按照企业利润的固定百分比计提，或者当利润超过一定数额后，多超出部分按一定比例计提。奖金属于短期激励。延期奖金与或有报酬延期奖金：支付条款规定，经理人自动离开本企业或者被开除时，获得的延期支付奖金的权利将自动取消或丧失。即企业把部分年度奖金延迟到以后年度支付，提前离开者将丧失获取奖金的权利。或有报酬：只有符合一定条件才能获取的报酬。“一定条件”代表着企业激励的方向。想利用经理人的专门知识而聘用该经理人的本企业竞争对手，至少要支付同等的报酬补偿该经理人，提高了其聘用成本。这种激励方式称为“金手铐”：使企业关键经理人脱离企业付出的代价非常高昂。股票期权（StockOption）股票期权：企业给予经理人在未来的某一时间以某个确定的价格购买一定数量的企业股票的选择权利。如果股票价格上涨，企业经理人的收益取决于行使股票期权时的股票市场价格与预定价格之间的差额。例如：某企业经理人拥有以每股80元的价格在两年以后购买该企业1000股股票的期权，如果两年以后，该企业股票市价上涨为120元，那么该经理人行使股票期权，其收益为（120-80）×1000=40000元；反之，如果两年以后股价不能达到每股80元以上的水平，经理人就不会行使股票期权，也就不能得到任何收益。国际上很多企业向其高管人员采取了股票期权报酬制度，美国、日本等国企业普遍采用。股票期权激励图股票市价走势1股票市价走势2行权价格行权日出售日价格授予日时间股票期权的基本特征股票期权是一种激励企业经理人的报酬制度安排，其业绩基础是市场导向的股票市场价格指标，就其制度设计而言，股票期权是一种“企业请客，市场买单”的经理人与投资者双赢的激励制度。1、股票期权是一种权利。股票期权拥有者可以根据自己的意愿和金融市场行情选择是否行权。2、股票期权是一种未来概念。股票期权授予经理人的是未来的权利。经理人拥有的股票期权价值，增加、只有经过经理人努力、企业价值提高、股价上涨，才能体现。3、激励与约束并存。股价上涨体现对经理人的激励，股价下跌体现对经理人的约束。4、收益与风险并存。股票期权拥有者既可能获得收益，也可能承担风险。中国企业股票期权制度能呼之即出吗？一、我国金融市场发育还不成熟，投机色彩浓厚。上市公司的经营业绩与其股票价格相关性较弱。业绩好的企业股价不一定高，业绩差的企业股价不一定低。二、现代企业制度还不完善。公司治理结构、企业绩效评价制度、激励制度与约束机制还有待完善。三、职业经理人市场还没有完全形成。四、股票期权激励制度只适合有效市场环境下的上市公司。虚拟股票（PhantomStock）在股票期权激励方式下，经理人在行使股票期权时需要支付一笔现金，如果该经理人并不富裕，恐怕难以采用股票期权。虚拟股票激励方式，授予经理人一个购买名义而非真实股票的期权。假设企业授予经理人1000股的虚拟股票，预定价格每股80元，业绩考核期为两年。如果两年后该股票市价上升为每股120元，则企业应该支付给该经理人40000元。反之，如果股价不能达到每股80元以上的水平，经理人就得不到任何收益。虚拟股票实际上是一种延期奖金激励方式，奖金数额是将来股票价格的函数。经理人持股经理人持股：当经理人实现了企业规定的业绩目标以后，企业给予其一定数量的企业股份，使经理人成为企业的投资者。有些企业甚至规定经理人持有的股份在若干年以后方可出售，以便克服经理人的短期行为。这种做法与两权分离背道而驰，但在一定程度上解决了两权分离产生的委托代理问题。西方和中国的许多企业，高层管理人员都持有本企业的股份。产品成本计算方法传统成本计算法作业成本计算法传统成本分摊方法现行的工厂支持成本用两种方法列销：对于车间水、电、生产控制、设施运转、工装模具、作业之间的调整准备、质量控制、搬运等环节发生的制造费用，由于它们一般难以追溯到具体产品上，采用按产品耗用工时或机时进行分配进入产品成本；对于销售、产品设计、出厂实验等费用，一般作为期间费用直接从当期损益列销。传统成本分摊方法的适用条件用直接人工、或机器小时分配制造费用，在过去制造费用占产品总成本的比重很小时是比较合理的（产品总成本中材料成本和直接人工成本占有很大的比重），那样制造费用计入不同产品成本所造成的成本扭曲也很小。现在对传统成本分摊方法的质疑？固定制造费用比重加大，直接人工比重下降，从而制造费用分配率很大，造成产品成本失真。随着与工时无关费用的快速增加，用不具有因果关系的直接人工去分配这些费用，必定产生虚假的成本信息。传统成本分摊方法的后果1、扭曲的产品成本信息可能导致经营决策失误。大量销售低盈利甚至亏损的产品，放弃了赢利水平高的产品市场；错误地计算了与各个客户相关的成本，拥有一批不获利的顾客；错误地进行半成品自制和外购决策；作出错误地资本支出决策等等。2、扭曲的产品成本信息可能导致成本失控和降低财务报告的可靠性。如昂贵的产品设计成本（忽略通用件）；昂贵的工艺成本（现代管理主张采用大批便于流动的小设备取代少量的大型设备进行工艺设计，以增加生产和管理的弹性。但是传统成本系统反对这一点，采用大设备，增加生产计划与调度的难度，加大了存货的数量和材料处理的复杂性，增加了生产线维持及监管管理的难度与成本，结果产品的实际成本是提高而不是降低）；制定错误的削减成本战略。传统成本计算方法的不适应性一、传统成本计算方法的特征是以“产品”为中心，进行产品成本计算，就成本论成本。在高新技术环境下，制造费用的数额和重要性大大提高。二、生产成本包括直接材料、直接人工和制造费用三部分。其中，制造费用是一种间接费用，必须按一定标准将它分配计入有关的产品，以便合理的计算产品成本。三、传统成本计算方法通常以直接人工成本、直接人工小时、机器小时等作为制造费用的分配标准。在20世纪初期，企业多数是劳动密集型的，直接人工成本是产品成本的主要组成部分，制造费用数额较小。由于制造费用的发生与直接人工成本具有一定的相关性，加之直接人工成本数据易于取得，因而直接人工成本便成为制造费用的分配标准。

传统成本计算方法的不适应性四、20世纪70年代之后，高新技术蓬勃发展并广泛应用于生产领域，引起生产组织的革命性变革。生产过程高度自动化、电脑化，生产成本中的直接人工成本部分大大减少，而制造费用部分却大大增加，其重要性也日益提高。更为重要的是制造费用的发生与直接人工成本渐失相关性。例如，在高新技术环境下，出现一种完全自动化，所有的灯都可以自动点燃、熄灭的所谓“无灯工厂”，根本就没有直接人工成本，取而代之的是大量的制造费用。这时，不论从提高产品成本计算的合理性，还是从提高成本控制的有效性来看，都要求把产品成本计算工作重点放在制造费用的分配上。五、传统成本计算方法采用单一标准分配制造费用，由此导致产量大、技术含量较底的产品成本偏高；而产量小、技术含量较高的产品成本偏低，形成不同产品之间成本的严重扭曲，从而导致生产经营决策的失误。

作业成本法产生的时代背景作业成本计算(Activity-BasedCosting,简称ABC)与作业成本管理(Activity-BasedCostingManagement,简称ABM)的产生是技术改变，以及与技术改变相关的竞争、资本密集度、组织规模和生产管理模式等多因素共同作用的结果。一、技术改变技术是用于将投入转变为产出的手段和过程。技术有两个水平：高和低，由此出现低技术公司和高技术公司（研发费用不同）。技术改变影响着管理会计8个领域中的大部分：成本计算系统、成本规划与控制、年度经营预算、经营绩效的衡量与评价、转移定价、会计信息系统的运行和改进、资本预算、控制资本。二、竞争技术进步导致产品市场寿命的缩短，进而加剧了竞争。需求的个性化、多样化迫使公司改变其生产模式，把传统的少品种大批量生产模式转变为适应顾客需要的多品种小批量的生产模式。三、资本密集度资本密集度指把投入转化为产出所使用资源的集中程度，资源包括设备等物力资本和人力资本两种。随着技术的不断进步，公司自动化的程度越来越高，直接人工越来越少。70年前间接制造费用仅是直接人工费用的50-60%，今天却高大500%。某光缆制造公司，固定制造费用高达人工费用的1000%以上。四、组织规模不同规模的组织对管理会计系统的要求不同。管理会计信息系统的重要性和设计差异与组织规模密切相关。一个小公司可以采取初级控制，例如通过口头沟通和直接监督进行交流、协调和控制；当组织规模扩大后，就需要更正式、更严密完备的信息和控制系统。五、先进制造模式1、以计算机为手段的集成制造（ComputerIntegratedManufacturing，简称集成制造，CIM），其发展可以追溯到20世纪60年代美国的MRP（MaterialRequirementPlanning），根据生产计划表上何时需要什么材料来定货的物料需求计划。70年代又把生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划纳入MRP，形成一个闭环系统。80年代把将生产、供应、销售和财务等功能集于一体的一个一体化的系统，称为制造资源计划（ManufacturingResouecePlanning，MPRⅡ），现在它成为