系统集成模拟试题

●下列（）不是需求分析阶段工作的特点。

A．顾客与开发人员之间存在沟通方面的困难

B．顾客的需求是动态变化的

C．生命周期中不一样阶段系统变更的代价呈非线性增长

D．需求分析就是确定待开发的信息系统应当“做什么”【本题答案】D【答案解析】需求分析是一项重要的工作，也一般被认为是一件最困难的工作。该阶段工作有如下特点。①顾客与开发人员之间存在沟通方面的困难。②顾客的需求是动态变化的。对于一种大型而复杂的信息系统，顾客很难一次精确而完整地提出它的功能和性能规定。一开始只能提出一种大概、模糊的功能，只有通过长时间的反复认识才逐渐明确。有时进入到设计、编程阶段才能明确，更有甚者，到开发后期还在提新的规定。这无疑给软件开发带来困难。③生命周期中不一样阶段系统变更的代价呈非线性增长。需求分析是软件开发的基础。假定在该阶段发现一种错误，处理它需要用一小时的时间，假如拖到设计、编程、测试和维护阶段处理，则一般要花2.5，5，25，100倍的时间。而“需求分析就是确定待开发的信息系统应当“做什么””则是需求分析的概念理解。●由于汽油短缺，某汽车企业同意制造低油耗汽车项目，是出于什么原因（）。

A．市场需求B．营运需求C．客户需求D．技术进步【本题答案】A【答案解析】项目一般是由项目实行组织外部的企业、政府机构、企业、计划组织或综合行动组织，出于如下一种或多种原因而颁发章程并予以同意的。（1）市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车企业同意制造低油耗汽车项目）。（2）营运需要（例如，某培训企业同意新设课程项目，以增长收入）。（3）客户规定（例如，电业局同意新建变电站项目，为新工业园区供电）。（4）技术进步（例如，电子企业在电脑内存和电子技术改善后同意研制更快、更廉价和更小的新视频游戏机项目）。（5）法律规定（例如，油漆厂应环境保护法律法规的规定，同意研发对人体无害油漆的项目）。（6）社会需要（例如，某发展中国家的非政府组织同意向霍乱高发病和低收入小区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目）。●（），人们对风险的承受能力越大。

A．项目的投入越大

B．项目拥有的资源越少

C．管理人员的地位越高

D．项目的收益越小【本题答案】C【答案解析】对于项目风险，人们的承受能力重要受下列几种原因的影响：（1）收益的大小。收益总是有损失的也许性相伴随。损失的也许性和数额越大，人们但愿为弥补损失而得到的收益也越大。反过来，收益越大，人们乐意承担的风险也就越大。（2）投入的大小。项目活动投入的越多，人们对成功所抱的但愿也越大，乐意冒的风险也就越小。（3）项目活动主体的地位和拥有的资源。管理人员中级别高的同级别低的相比，可以承担大的风险。同一风险，不一样的个人或组织承受能力也不一样。个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。●下面有关中间件的描述，不对的的选项是（）。

A.中间件重要用来处理分布系统的异构问题。

B.中间件是位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通用服务，这些服务具有原则的程序接口与协议。

C.中间件是一种独立的系统软件或服务程序

D.中间件无法屏蔽操作系统与网络协议之间的差异，从而为应用程序提供多种通信机制满足不一样领域的应用需要。【本题答案】D【答案解析】伴随计算机软硬技术的迅速发展，越来越多的应用程序需要运行在网络环境的异构平台上。为了处理分布系统的异构问题，人们提出了中间件的概念。中间件是位于确件、操作系统等平台和应用之间的通用服务，这些服务具有原则的程序接口和协议。中间件是一种独立的系统软件或服务程序，可以协助分布式应用软件在不一样的技术之间共享资源，它位于客户机／服务器的操作系统之上，管理计算机资源和网络通信。其重要目的是实现应用与平台的无关性。满足大量应用的需要、运行于多种硬件和操作系统平台、支持分布计算、提供跨网络／硬件，操作系统平台的应用或服务的透明交互、支持原则的协议、支持原则的接口，这些都是任何一类中间件所具有的特点

一般将中间件分为数据库访问中间件、远程过程调用中间件、面向消息中间件、事务中间件、分布式对象中间件等几类。●由于客户所使用的数据库系统由SQLSERVER升级至SQLSERVER，需要对软件进行维护，这种维护属于（）。

A．适应性维护

B．改正性维护

C．完善性维护

D．防止性维护【本题答案】A【答案解析】可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；3.3.2章节

软件维护包括如下类型：

(1)改正性维护：软件产品交付后进行的修改，以改正发现的问题。

(2)适应性维护：软件产品交付后进行的修改，以保持软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用。

(3)完善性维护：软件产品交付后进行的修改，以改善性能和可维护性。

(4)防止性维护：软件产品交付后进行的修改，以在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测和改正它们。●极限编程技术XP合用于（）。

A．需求稳定，开发队伍规模庞大，组织项目的措施为“周密计划，逐渐推进”

B．需求多变，开发队伍规模较小，规定开发方“迅速反馈，及时调整”

C．需求稳定，开发队伍规模较小，组织项目的措施为“周密计划，迭代推进”

D．需求不定，开发队伍规模庞大，组织项目的措施为“分步计划，逐渐推进【本题答案】B【答案解析】极限编程技术XP是一种开发软件的轻量级的措施。XP合用于小型或中型软件开发团体、并且客户的需求模糊或需求多变。XP是一种近螺旋式的开发措施，它将复杂的开发过程分解为一种个相对比较简朴的小周期。通过积极的交流和反馈，可以根据实际状况及时调整开发过程。●（）不是存储区域网络SAN的特点。

A．可扩展性较差B．高度的可用性

C．块级数据访问D．成本相对较高【本题答案】A【答案解析】可参见教材3.7.7网络存储技术存储区域网络SAN的特点之一是拥有很强的可扩展性。

SAN是采用高速的光纤通道作为传播介质的网络存储技术。它将存储系统网络化，实现了高速共享存储以及块级数据访问的目的。作为独立于服务器网络系统之外，它几乎拥有无限存储扩展能力。业界倡导的OpenSAN壳服了早先光纤通道仲裁环所带来的互操作和可靠性问题，提供了开放式、灵活多变的多样配置方案。总体来说，SAN拥有极度的可扩展性、简化的存储管理、优化的资源和服务共享以及高度可用性。●有关国家信息化体系六要素的论述，对的的是（）。

A．信息资源是信息资源开发运用和信息技术应用的基础，是信息传播、互换和共享的必要手段

B．信息化政策法规和原则规范用于规范和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化迅速、持续、有序、健康发展的主线保障

C．信息技术和产业是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键

D．信息技术应用是我国进行信息化建设的基础【本题答案】B【答案解析】可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；1.3.3章节信息技术应用，是指把信息技术广泛应用于经济和社会各个领域。

信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。信息资源的开发运用是国家信息化的关键任务，是国家信息化建设获得实效的关键，也是我国信息化的微弱环节。信息资源开发和运用的程度是衡量国家信息化水平的一种重要标志。

信息网络是信息资源开发运用和信息技术应用的基础，是信息传播、互换和共享的必要手段。

信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础。

信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键。

信息化政策法规和原则规范用于规范和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化迅速、持续、有序、健康发展的主线保障。●CRM是基于措施学，软件和因特网的，以有组织的措施协助企业管理客户关系的信息系统。如下有关CRM的论述中，（）是对的的。

A.CRM以产品和市场为中心，竭力协助实现将产品销售给潜在客户

B.实行CRM规定固化企业业务流程，面向全体顾客采用统一的方略

C.CRM重视提高顾客满意度，同步协助提高企业获取利润能力

D.吸引新客户比留住老客户可以获得更大利润是CRM的关键理念【本题答案】C【答案解析】可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；1.3.3章节CRM是客户关系管理，CRM以客户为中心，以信息技术为手段，CRM在注生提高客心服满意度的同步，一定把协助企业提高获取利润的能力作为重要指标。●在（）状况下，可以使用WebService技术。

A.两个企业共同构成一种供应商、厂商之间的顾客平台

B.局域网上的同构应用程序

C.只与运行在当地机器上的其他程序进行通信的桌面应用程序

D.使用同一种语言开发的在相似平台的同一种局域网中运行的应用程序【本题答案】A【答案解析】Web服务的重要目的是跨平台的互操作性，适合使用WebServices的状况如下：

①跨越防火墙：对于成千上万且分布在世界各地的顾客来讲，应用程序的客户端和服务器之间的通信是一种棘手的问题。客户端和服务器之间一般都会有防火墙或者代理服务器。顾客通过Web服务访问服务器端逻辑和数据可以规避防火墙的阻挡；

②应用程序集成：企业需要将不一样语言编写的在不一样平台上运行的多种程序集成起来时，Web服务可以用原则的措施提供功能和数据，供其他应用程序使用；

③B2B集成：在跨企业业务集成（B2B集成）中，通过Web服务可以将关键的商务应用提供应指定的合作伙伴和客户。用Web服务实现B2B集成可以很轻易地处理互操作问题；

④软件重用：Web服务容许在重用代码的同步，重用代码背面的数据。通过直接调用远端的Web服务，可以动态地获得目前的数据信息。用Web服务集成多种应用中的功能，为顾客提供一种统一的界面，是另一种软件重用方式。

在某些状况下，Web服务也也许会减少应用程序的性能。不适合使用Web服务的状况如下：

①单机应用程序：只与运行在当地机器上的其他程序进行通信的桌面应用程序最佳不使用Web服务，只用当地的API即可；

②局域网上的同构应用程序：使用同一种语言开发的在相似平台的同一种局域网中运行的应用程序直接通过TCP等协议调用，会更有效。●OMG组织、微软企业、SUN企业所提出的软件构件的原则依次是（）。

A．①CORBA②EJB③COM

B．①UML②VB③J2EE

C．①CORBA②COM③EJB

D．①CORBA②C#③JAVA【本题答案】C【答案解析】可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；3.5.5章节到目前为止，常用的软件构件的原则有OMG组织提出的CORBA，微软企业推出的COM和SUN企业推出的EJB。●CORBA分3层，其中（）层是基础设施。

A．并发服务

B．安全服务

C．语言映射

D．直接为业务对象使用的服务【本题答案】D【答案解析】

可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；3.6.6章节COBRA原则重要分为3个层次：对象祈求代理、公共对象服务和公共设施（基础设施）。最底层是对象祈求代理ORB，规定了分布对象的定义（接口）和语言映射，实现对象间的通讯和互操作，是分布对象系统中的“软总线”；在ORB之上定义了诸多公共服务，可以提供诸如并发服务、名字服务、事务(交易)服务、安全服务等多种各样的服务；最上层的公共设施则定义了组件框架，提供可直接为业务对象使用的服务，规定业务对象有效协作所需的协定规则。●如下有关系统集成企业资质的论述中，不对的的是（）.

A．项目经理是衡量企业管理能力的重要指标

B．项目经理数量是最能体现企业对系统集成项目实行和管理能力的指标

C．各级别的技术实力规定重要从企业在某些业务领域的实力、软件研发能力、开发环境、研发投入等方面衡量

D．各级别的人才实力规定重要从工程技术人员、本科以上人员比例、项目经理数目、培训体系和人力资源管理水平等方面衡量【本题答案】A【答案解析】可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；2.2.3章节信息系统集成资质等级条件：

综合条件：注册资金、业绩、管理能力、技术实力、人才实力等。

业绩：重要从企业近三年完毕的系统集成项目额、项目规模、项目的技术含量、项目的软件费用比例、项目的实行质量、企业所完毕项目在重要业务领域的水平等方面衡量。

管理能力：规定重要从质量管理、客户服务、企业的信息管理系统、企业负责人以及技术、财务负责人等方面能力衡量。

技术实力：各级别的技术实力规定重要从企业在某些业务领域的实力、软件研发能力、开发环境、研发投入等方面衡量。

人才实力：各级别的人才实力规定重要从工程技术人员、本科以上人员比例、项目经理数目、培训体系和人力资源管理水平等方面衡量。项目经理数量是最能体现企业对系统集成项目实行和管理能力的指标。●项目论证是指对拟实行项目技术上的先进性、合用性，经济上的合理性、盈利性，实行上的也许性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观根据的一种技术经济研究活动。如下有关项目论证的论述，错误的是（）

A.项目论证的作用之一是作为筹措资金、向银行贷款的根据

B.项目论证的内容之一是国民经济评价，一般运用影子价格、影子汇率、影子工资等工具或参数

C．数据资料是项目论证的支柱

D．项目财务评价是从项目的宏观角度判断项目或不一样方案在财务上的可行性的技术经济活动【本题答案】D【答案解析】可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；5.2.2章节项目论证的作用重要体目前如下几种方面：

1、确定项目与否实行的根据

2、筹措资金、向银行贷款的根据

3、编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的根据

4、项目论证是防备风险、提高项目效率的重要保证。

而数据资料是项目论证的支柱之一。

项目论证的内容包括项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境评价、项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目综合评价等到。其中财务评价是项目经济评价的重要内容之一，它是从项目的微观角度，在国家现行财税制度和价格体系的条件下，从财务角度分析、计算项目的财务盈利能力和清偿能力以及外汇平衡等财务指示，据以判断项目或不一样方案在财务上的可行性的技术经济活动。●项目整体管理的重要过程是（）

A．制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制

B．制定项目管理计划、执行和管理项目执行、项目整体变更控制

C．项目平常管理、项目知识管理、项目管理信息系统

D．制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制【本题答案】B【答案解析】项目整体管理的重要过程有：

1、项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。

2、制定初步项目范围阐明书。编制一种初步的项目范围阐明书，概要描述项目的范围。

3、制定项目管理计划。

4、指导和管理项目的执行。

5、监督和控制项目

6、整体变更控制

7、项目收尾●下列哪一项不是创立工作分解构造的工具、技术或措施（）。

A.WBS中工作包的格式B.滚动波计划C.工作分解构造模板D.检查【本题答案】D【答案解析】可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；7.4.3章节创立工作分解构造的工具、技术和措施有：

1、分解

2、工作分解构造模板

3、WBS中工作包的格式

4、滚动波式计划（详细的分解对遥远的未来才能完毕的交付物或子项目是不需要的，也是不也许的。一般地，项目管理团体应当等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS。这种技术有时被称作为滚动波式计划。它的实质是近期的工作计划的细某些，远期的工作计划得相对粗某些。）●创立WBS的输入包括（）

A.项目管理计划B.成本估算C.WBS模板D.项目范围管理计划【本题答案】A【答案解析】可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；7.4.4章节WBS的输入有详细的项目范围阐明书、项目管理计划、组织过程资产●（）不是活动资源估算的工具。

A．专家判断法B．公开的估算数据C．挣值管理D．估算软件【本题答案】C【答案解析】可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；8.4.2章节活动资源估算的工具与措施有：

1、专家判断

2、多方案分析

3、出版的估算数据

4、项目管理软件

5、自下而上的估算

挣值分析技术是一种通用的绩效测量措施，它将项目的范围、成本、进度整合在一起，协助项目团体来评估项目的绩效。挣值管理并不是活动资源估算的工具。●项目的目的需要遵守SMART原则，其中的R代表的含义是（）。

A．详细的B．现实的C．可测量的D．有时间限制的【本题答案】B【答案解析】SMART原则即项目的目的应当是Specific(详细的)、Measurable(可测量的)、Agreeto(有关方一致同意的)、Realistic（现实的）、Time-oriented（有时间限制的）。●如下有关索赔的说法中，对的的是（）。

A．按索赔的目的分类：工程索赔、商务索赔

B．按索赔的根据分类：协议规定的索赔、法律规定的索赔

C．按索赔的业务性质分类：工期索赔、费用索赔

D．按索赔的处理方式分类：单项索赔、总索赔【本题答案】D【答案解析】可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；13.5.1章节

索赔是在工程承包协议履行中，当事人一方由于另一方未履行协议所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿规定的行为。在实际工作中，“索赔”是双向的，建设单位和承建单位都也许提出索赔规定。

索赔的性质属于经济赔偿行为，而不是惩罚。索赔在一般状况下都可以通过协商方式友好处理，若双方无法到达妥协时，可通过仲裁处理。

按索赔的目的分类：工期索赔、费用索赔

按索赔的根据分类：协议规定的索赔、非协议规定的索赔

按索赔的业务性质分类：工程索赔、商务索赔

按索赔的处理方式分类：单项索赔、总索赔。●Configurationmanagementsystemcanbeusedindefiningapprovallevelsforauthorizingchangesandprovidingamethodtovalidateapprovedchanges．（）isnotaprojectconfigurationmanagementtool．

A．RationalClearcase

B．QualityFunctionDeployment

C．VisualSourceSafe

D．ConcurrentVersionsSystem【本题答案】B【答案解析】配置管理的目的在于运用配置标识、配置控制、配置状态记录和配置审计，建立和维护工作产品的完整性。常用的配置管理工具有VisualSourceSafe、RationalClearcase，以及ConcurrentVersionsSystem等。QualityFunctionDeployment质量功能展开是把顾客或市场的规定转化为设计规定、零部件特性、工艺规定、生产规定的多层次演绎分析措施，与配置管理无关，因此选B。●Aprojectmanageriscalledtoaninformalmeetingwiththecustomerandaproblemisraised.Thisproblemhasmajorimplicationsfortheprojectmanager’scompany,butthecustomerwantstopursueasolutionatthemeeting.Theprojectmanagershould（）.

A.tellthecustomerthathewillnotaddressanyproblemsbecausethisisonlyaninformationexchangemeeting

B.tellthecustomerthattheproblemisnotsufficientlydefinedtodeterminetheappropriateaction

C.collectasmuchinformationontheproblemwithoutcommittinghiscompanytoasolution

D.givethecustomerarangeofsolutionsthatmightbeacceptabletohisCompany【本题答案】C【答案解析】项目经理与客户在非正式会议上提出的一种问题。这个问题对项目经理的企业有重大影响，但客户规定在会议上提出处理方案。项目经理应当（）。

A、告诉顾客，他将不会处理任何问题，由于这只是一种信息交流会议。

B、告诉顾客问题没有足够的定义，难以确定合适的行动

C、搜集尽量多的有关该问题的信息，提交企业的处理方案

D、给顾客提供企业可以接受的处理方案的范围●PerformQualityControlistheprocessofmonitoringandrecordingresultsofexecutingtheQualityPlanactivitiestoassessperformanceandrecommendnecessarychanges．（）arethetechniquesandtoolsinperformingqualitycontrol．

①Statisticalsampling②Runchart

③Controlcharts④CriticalPathMethod

⑤Paretochart⑥Causeandeffectdiagrams

A．①②③④B．②③④⑤C．①②③⑤⑥D．①③④⑤⑥【本题答案】C【答案解析】实现项目质量控制的措施、技术和工具包括记录抽样Statisticalsampling，运行图Runchart、控制图Controlcharts、帕累托图Paretochart，以及因果图Causeandeffectdiagrams等。

关键途径法CriticalPathMethod是制定项目进度计划的措施，因此选C。●Project（）isanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveoranegativeeffectonatleastoneprojectobjective,suchastime,cost,scopeorquality

A.riskB.problemC.resultD.data【本题答案】A【答案解析】项目风险是一种不确定的事件或条年，一旦发生，至少会对一种项目目的，例如时间、成本、范围或质量导致正面或负面的影响。【题目内容】阅读下列阐明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【阐明】

老左是希赛企业的项目经理，负责西南某省的一种企业管理信息系统建设项目的管理。

在该项目协议中，简朴地列出了几条项目承建方应完毕的工作，据此老左自己制定了项目的范围阐明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实行过程中，有时是甲方的财务部直接向老左提出变更规定，有时是甲方的销售部直接向老左提出变更规定，并且有时这些规定是互相矛盾的。面对这些变更规定，老左试图用范围阐明书来说服甲方，甲方却动辄引用协议的对应条款作为根据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么老左跟他们有不一样的理解。因此老左对这些变更规定不能简朴地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。假如不变化这种状况，项目完毕看来要遥遥无期。

【问题1】（4分）

针对上述状况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的也许原因。

【问题2】（8分）

假如你是老左，你怎样在协议谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字阐明。

【问题3】（3分）

请用150字左右的文字，阐明协议的作用，详细范围阐明书的作用，以及两者之间的关系【本题答案】本题重要考察考生对范围管理各过程的管理措施与经验和对协议管理与范围管理之间关系的理解。

【问题1】（4分）

问题产生的也许原因有：

1.协议没订好,没有就详细完毕的工作形成明确清晰的条款

2.甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理

3.缺乏变更的接受/拒绝准则、以及缺乏变更控制流程

4.由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位,缺乏足够的信息来源,范围定义不全面、不精确

5.甲乙双方对项目范围没有到达一致承认或承诺

6.缺乏项目全生命周期的范围控制

7.缺乏客户或顾客的参与

【问题2】（8分）(每项2分）

在项目全生命周期的范围管理过程中,老左在不一样的阶段应做出对应的处理方案。

1、协议谈判阶段

(1）获得明确的工作阐明书或更细化的协议条款。

(2)在协议中明确双方的权利和义务,尤其是有关变更的问题。

(3)采用措施,保证协议签约双方对协议的理解是一致的。

2、计划阶段

(1)制定项目的范围管理计划

(2)编制详细的项目范围阐明书

(3)创立项目的工作分解构造（WBS）

3、执行阶段

(1)在项目执行过程中加强对已分解的各任务的跟踪和记录。

(2)建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。

(3)建立整体变更控制的规程并执行。

(4)加强对项目阶段性成果的评审和确认。

4、项目全生命期范围变更管理

(1)在项目管理体系中应当包括一套严格、实用、高效的变更程序。

(2)规定对顾客的范围变更祈求,应正式以书面的形式提变更申请,并经双方项目

(3)经理审核后,视不一样状况,做出对应的处理。

【问题3】（3分）

《协议法》规定：“协议是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设置、变更、终止民事权利义务关系的协议”。协议是买卖双方形成的一种共同遵守的协议,卖方有义务提供协议指定的产品和服务,而买方则有义务支付协议规定的价款。

项目范围阐明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围阐明书在所有项目干系人之间建立了一种对项目范围的共识,描述了项目的重要目的,使团体能进行更详细的规划,指导团体在项目实行期间的工作,并为评估与否为客户需求进行变更或附加的工作与否在项目范围之内提供基线。

协议是制定项目范围阐明书的根据。【答案解析】广义的协议是指以确定多种权利与义务为内容的协议。

对协议的管理分为：协议签订管理、协议履行管理、协议变更管理、协议归档管理。

从题目反应的状况，项目的协议没有签好，也没有对项目的范围进行定义，客户对各部门的业务需求没有统一，项目经理对干系人的分析没做好，没有制定干系人方略，对范围的定义、确认和控制项目经理没有很好的执行。以致不一样的部门可以向项目组直接提出互相矛盾的范围变更祈求，项目经理假如想变化目前的现实状况，应当从如下几种重要方面进行：

（1）签订协议的补充条款对协议进行完善，重要波及项目范围、质量、验收方式、违约责任等。

（2）甲方的项目经理应有对应的授权，协调各部门进行项目工作的开展

（3）明确范围的定义，对范围确实认工作应由甲方负责人签字

（4）变更必须遵照整体变更控制流程

（5）对项目干系人的需求进行分析，制定对应的方略

（6）在整个项目管理过程中，应让顾客积极参与进来，对项目的阶段性工作进行确认【题目内容】阅读下列阐明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【阐明】

A企业组织构造属于弱矩阵构造，该企业的项目经理小刘正在接手企业售后部门转来的一种项目，要为某客户的企业管理软件实行重大升级。小刘的项目组由5个人构成，项目组中只有资深技术人员M参与过该软件的开发，重要负责研发该软件最难的关键模块。根据企业与客户到达的协议，需要在一种月之内升级完毕M原开发过的关键模块。

M从属于研发部，由于他在平常工作中常常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生理解雇此人的想法。不过M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守企业的有关规定，并与研发部经理协商，但愿给M一种机会，但M仍然我行我素。项目开始很快，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。

【问题1】（3分）

从项目管理的角度，请简要分析导致小刘为难的重要原因

【问题2】（6分）

请简要论述面对上述困境应怎样妥善处理

【问题3】（6分）

请简要阐明成功的团体应具有哪些共同的特点。【本题答案】【问题1】(3分)

(1)弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理,多头领导,项目经理对员工难以监测、管理、考核；

(2)M自身的问题,迟到早退并且我行我素。

【问题2】（6分）

(1)与M沟通以改善M的劳动纪律；

(2)与研发部部门经理协商怎样保障项目顺利进行；

(3)制定应对此人流失的风险应对措施,如引进与M技术相称的人员与M协同工作、加强文档和过程管理、改善技术方案、外包、与客户协商等。

【问题3】（6分）

(1)团体的目的明确，组员清晰自己的工作对目的的奉献。

(2)团体的组织构造清晰，岗位明确。

(3)有成文或习惯的工作流程和措施，并且流程简要有效。

(4)项目经理对团体组员有明确的考核和评价原则，工作成果公正公开，赏罚分明。

(5)共同制定并遵守的组织纪律。

(6)协同工作，也就是一种组员工作需要依赖于另一种组员的成果，善于总结和学习。【答案解析】矩阵型组织的特点可参照教程《系统集成项目管理工程师》3月第1版；4.2.3章节实行项目的组织构造对能否获得项目的需资源和以何种条件获得资源起着制约作用。常见的组织构造分为职能型组织、矩阵型组织、项目组织；

题目中的组织构造为矩阵型组织，项目内的组员来自各个部门，同步接受部门经理和项目经理的领导，它兼有职能型和项目型特性，又分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵型组织；但矩阵型组织存在着管理成本增长、多头领导、难以监测和控制、资源分派与项目优先的问题产生冲突，权利难以保持平衡等；

组员M在项目中的角色较为重要，对项目的成功在技术上具有举足轻重的作用，但M的工作作风在项目团体中带来不良的影响，作为项目经理与M的部门经理，首先应进行沟通协调怎样才能尽量在不影响项目成功的前提下来处理M；同步应考虑怎样才能让M既在技术上起带头作用、在工作中遵守工作制度，得与M进行沟通采用鼓励的方式让其觉得有领导重视,让M觉得能体现自己的价值，但同步应提醒遵守制度；二个经理应考虑制定对应的规章制度，同步在人才储备方面进行预留，以应对关键人员离职所带来的风险。在团体建设与管理中，多交流，为项目中营造一种良好气氛的团体。【题目内容】阅读下列阐明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【阐明】

甲企业是一家系统集成企业，正在某大学城承建一种大型弱电集成项目，由于该项目牵涉多种由不一样的第三方分别实行的安防、供配电、照明、消防、楼宇自动化等多种其他项目，项目开发、实行难度较大，并且工期也比较紧，因此甲企业委派了技术水平较高的贾工作为项目经理。

贾工上任后，按照自已过往的工作习惯，专注于项目的技术工作，把重要精力放在有关接口程序的开发上，对于开发工作稍慢的团体组员，常常是不问原因，直接在大庭广众之下进行训斥。对几位第三方企业的项目经理，也不留情面，在客户召集的项目联席会议上，频频使用复杂的专业词汇对第三方企业发难，认为这些企业没有提供足够的支持，不能准时提供系统集成所需要的精确信息，导致甲企业的集成项目无法顺利开展（而此时客户往往乐于在一旁坐山观虎斗）。

眼看协议规定的验收日期将近，但项目拖欠的工作量还比较大，并且团体组员与第三方企业的项目经理们也多有埋怨，贾工自已也觉得很苦恼。

【问题1】(6分）

请根据案例中所描述的状况，分析出导致目前问题的也许原因？

【问题2】(4分）

在制定项目沟通管理计划时，它包括哪些内容？

【问题3】(5分）

基于你的经验，请提出协助贾工走出目前困境的提议。【本题答案】【问题1】

1甲企业在选拨项目经理时,过于重视员工的技术能力,而对其管理沟通能力没有建立对应的选拔原则。

2贾工的管理与沟通能力很匮乏,也许没有到达项目经理的基本规定。

3贾工没有制定有效的沟通管理计划,对各有关干系人的沟通需求缺乏整体的把握。

4贾工采用了有害的沟通态度,以及不合适地使用专业词汇来沟通,使得对内对外沟通均受阻。

5第三方企业的项目经理与团体组员面对贾工过于强势的沟通态度,暗地里故意不配合,深入延误了集成项目的进展。

6贾工与客户的沟通也没有到位,使得不能充足运用客户的影响力去提高第三方企业对集成项目的支持力度。

【问题2】可参照教程12.2.2章节

项目沟通管理计划的内容包括有：

1）项目干系人沟通规定

2）对要公布信息的描述，包括格式、内容、详尽程度

3）信息接受的个人或组织

4）传达信息所需的技术或措施，如备忘录、电子邮件/新闻公布等

5）沟通频率，如每周沟通等

6）上报过程，对下层无法处理的问题，确定问题上报的时间规定和管理链

7）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的措施

8）通用词语表

【问题3】

1补充制定一份有效的沟通管理计划,明确干系人的沟通需求,并建立定期沟通的制度。

2灵活采用正式沟通与非正式沟通、纵向沟通与横向沟通等多种沟通方式,增强沟通效果。

3在沟通过程中,贾工要保持正常的心态,看人看事不要过于偏激,要给人留有回旋的余地。

4注意防止其他阻碍项目沟通的原因的出现,打造良好的沟通局面。

5要争取客户的大力支持,只有客户发话,其他第三方企业才能真正积极积极的配合贾工的工作。【答案解析】此题考察项目经理在项目管理中怎样去进行沟通管理及运用对应的技巧。【问题1】从题目得知，项目不能按预期的计划完毕，与项目经理贾工在管理中采用的沟通措施有着较大的关系。企业选用技术水平较高的贾工为项目经理，以致贾工在进行项目的管理中很轻易犯只关注技术，而对项目的管理不太重视的现象，这在某些从技术出身的项目经理身上很轻易看到，作为项目经理充当着管理者和领导者的角色，要从全局的角度出发，带领与管理团体为了到达项目的目的而努力；在管理中贾工采用的了有害的、不利团体管理的沟通方式与态度；使团体组员与第三方项目人员也采用敌对或不配合的方式；作为项目经理在管理项目沟通时，应首先进行干系人分析，制定沟通管理计划，根据不一样干系人来采用不一样的沟通方略，这一点贾工的能力需要加强，并且贾工在进行沟通的过程中，在与客户的沟通上，也过于使用复杂的的技术术语进行沟通，以致在与客户沟通的联络会议上没有获得好的效果，这也是贾工在此项目中局限性的地方。【问题2】沟通管理计划的内容，参见答案描述。【问题3】

为了能协助贾工走出目前的困境，作为贾工应当从如下的方面开展对应的工作；

首先应进行干系人分析、制定一份有效的沟通管理计划，包括对干系人的沟通规定、需要公布的信息、沟通的频率、以及传送信息所需的技术与措施等进行规划；在进行沟通的过程中，可以采用正式与非正式的沟通方式进行，对内沟通应讲求效率和精确度，对外进行沟通时强调信息的充足和精确，在这些点上贾工应灵活运用即可。同步在进行沟通时不应去使用有效的态度去与团体组员及第三方项目经理进行沟通，以免产生敌对心理，在与客户沟通的时候，应尽量争取获得客户的理解与支持，有助于对项目工作的开展。【题目内容】阅读下列阐明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【阐明】

刘工是A软件企业的一名经验比较丰富的软件开发人员，近来企业承接了B企业的营销管理系统的软件项目，由于企业的其他项目管理人员均有项目在手，再加上工期比较紧，A企业就委任刘工作为该营销管理系统项目的项目经理。由于B企业对项目的质量尤其看重，再加上工期比较紧，必须保证质量，尽量防止返工而影响工期。因此刘工特意作了某些措施：

措施1：刘工自己亲自抓质量管理，兼任质量保证员，同步按自己此前在开发过程中处理问题的经验来管理整个项目的质量，以保证项目质量。

措施2：刘工认为自己的开发经验很丰富，自己单独制定了一套的开发规范，其他人员一律照章开发。

措施3：由于工期比较紧，刘工决定套用原有成功项目的需求和设计思绪，对历史项目的有关文档进行修改后，立即进入编码阶段。

在项目进行2个月的时候，刘工发现自己身兼多职，有些管理很难到位，有些程序员未按规定的编码规范编写，同步进度有些滞后，假如按此状况继续，项目将严重延期，因此刘工决定“简化某些中间环节和工作”。最终，在编码完毕后，为争取系统提前交付，匆忙进行测试，并上线试运行。

系统试运行中，多种质量问题不停涌现，严重影响了顾客满意度。

【问题1】（6分）

结合本案例，分析该项目在质量管理方面也许存在的局限性，并简述项目质量管理的流程。

【问题2】（4分）

（1）阐明项目的质量控制分哪两个方面。

（2）根据《GB∕T16260-软件工程产品质量》原则，软件产品质量包括哪几方面？根据内部质量和外部质量模型，软件质量特性又包括哪些？

【问题3】（5分）

请简要阐明在项目管理时也许采用的质量控制措施或工具。（至少5种）【本题答案】【问题1】

在质量管理方面,本项目存在如下局限性：

（1）人员安排不妥。安排没有任何项目管理经验的刘工来承担项目管理工作。

（2）没有安排专职的项目质量管理人员。

（3）没有制定规范的质量管理计划和流程。项目经理仅以开发问题的处理经验来替代规范的质量管理。

（4）团体组员没有充足参与,在制定开发规范时,仅仅项目经理一种来决定。

（5）需求设计文献没有通过严格的评审,对历史文档进行修改,就进入开发编程。

（6）团体组员没有质量意识。

（7）缺乏对项目全过程的实行进行质量指导和监控,质量管理措施执行不严。

质量管理流程包括4个过程：

（1）确立质量原则体系。

（2）质量监控。

（3）实际与原则对照。

（4）纠偏纠错。

【问题2】

项目的质量控制分两个方面：项目产品或服务的质量控制,项目管理过程的质量控制。

根据《GB∕T16260-软件工程产品质量》原则,软件产品质量包括内部质量、外部质量和使用质量三个方面。根据内部质量和外部质量的质量模型,软件质量属性可分为六个质量特性：功能性、可靠性、易用性、效率、维护性和可移植性。

【问题3】

常见的质量控制过程的措施、技术和工具如下：

因果图：用来分析多种不一样原因或子原因互相作用而产生的潜在问题。

散点图：判断两个变量之间与否存在关系。

检查表：确认错误纠正、确定成果与规定与否一致。

控制图：决定一种过程与否稳定或可执行,强调时间变化引起质量变动,确定过程与否在“控制之中”,判断异常波动、跟踪反复性的活动。确定不一样的成果是由随机变量产生的还是由突发事件产生的。

帕累托图：也称排列图,按发生的频率排序,找出影响质量的重要原因。将精力集中到最关键的问题上。显示由于某类确定的原因而产生了多少成果,决定纠偏行动的效果。

直方图：可反应各变量的分布。每一栏代表一种问题或状况的一种特性或属性。每个栏的高度代表该种特性或属性出现的相对频率。这种工具通过各栏的形状和宽度来确定问题的本源。【答案解析】【问题1】在本案例中，由于企业项目管理人员紧张，而让没有项目管理经验的刘工担任项目经理，是欠妥的，刘工软件开发经验和项目管理的经验是不一样的。刘工在案例中采用的三点措施，从项目管理角度来讲，也不妥。质量保证人员应当安排专人来担任，而不应项目经理兼任。项目管理需有一套管理流程和措施，在开发过程中处理问题的经验不能替代项目管理流程。虽然刘工项目开发经验丰富，但在制定开发规范的时候应当让其他人员参与进来。“有些程序员未按规定的编码规范编写”，阐明团体组员缺乏质量意识。“套用原有成功项目的需求和设计思绪，对历史项目的有关文档进行修改后，立即进入编码阶段”。此前做过类似的项目，阐明项目经理在这方面有着一定的经验，可以协助项目经理在项目的质量管理过程中愈加能得以应手。但假如完全套用本来的项目需求与设计思绪，不根据目前项目的实际状况进行对应调整，那就成了刻舟求剑，非但没有更好的到达目的，反而会引起各方面的挥霍，甚至导致质量问题而导致项目失败。“编码完毕后，为争取系统提前交付，匆忙进行测试，并上线试运行。系统试运行中，多种质量不停涌现，严重影响了顾客满意度”。系统上线运行前必须通过严格且充足的测试后，确承认以上线的状况下才能上线运行，而不能为了赶进度，提前交付而忽视测试这一过程。在进行正式上线前，应进行严格、完善的测试，并与客户进行交流，汇报目前的绩效，获得顾客对项目的支持与理解，对项目过程中有关的文献开展对应的评审活动，而不能纯粹赶进度，忽视质量问题。缺乏充足的测试，对软件中的Bug就发现的越少，系统运行的稳定性就越差，顾客满意度也相对减少，在后期进行维护时也对应增长了维护的难度