联想国际化战略

联想集团的国际化战略分析主讲：朱忱资料收集：严弘婧罗颖资料整理：夏兴江PPT制作：尹云俊Lenovo联想的国际化战略企业的国际化Lenovo国际化战略的种类2国际化战略的联盟新模式4国际化战略的定义31国际化战略的模式33国际化战略的定义企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。

国际化战略的种类本国中心战略在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。多国中心战略在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。全球中心战略

全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。国际化战略的模式海外投资工厂—海尔模式(生产本地化)自主知识产权的自有品牌出口—华为模式通过并购获得市场与技术—联想模式国际化战略的联盟新模式跨国交换从而扩大市场模式的联盟跨国并购式的联盟中外技术合作式的联盟国际化购进品牌式联盟中外合资业务态创新式的联盟跨国并购资源式联盟跨国公司同发展中国家企业间一般联盟国际化的联想联想的发展历程１９８４－１９９３１９９４－２００3２００４－至今创业和生存阶段急速发展阶段国际化战略发展阶段联想的企业背景联想集团由一群中科院的知识分子创建于1984年10月，启动资金仅20万。现如今，新联想是一家国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务。它的业务遍布世界各地。拥有近两万名员工，年销售额达千亿元人民币。它的主营业务是PC生产销售，服务器的生产与销售，PC外设以及手持业务。其中PC业务占了整个公司的绝对大部分份额。1994年它在香港主板上市，是恒生指数成份股。联想在上海、北京、广东的惠阳以及深圳拥有生产制造基地，这是它的主要生产设施，在并购IBMPC部门后，在海外也有了一些生产设施。自1996年击败众多国际知名品牌后，联想一直雄踞国内PC市场份额第一的宝座，成为国内PC市场的第一品牌。1999年，联想取得亚太地区(不含日本地区)PC市场份额第一，并一直保持至今。在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位居第六；2002年底，“联想”品牌价值达到198．32亿元人民币，荣登“中国最有价值品牌”前五名，；2003年1月．在《亚洲货币》第十一届“Best—ManagedCompanies”的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。

联想的企业大事记联想国际化战略企业国际化业战略SWOT分析企业国际化战略五力模型分析战略分析联想国际化战略SWOT分析联想国际化战略SWOT分析由巩固型向成长型成长型战略收缩型战略多样化战略内部劣势（W）内部优势（S）机会（O）威胁（T）联想：成长型战略SO：国际知名度+利好时机联想国际化战略五力分析行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁行业新加入者的威胁可能的进入者：首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。再次就是自主创业进入中国PC市场。进入者的进入方式新产品的出现，建立一个新的品牌。PC行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。潜在进入者的进入障碍1.规模经济；2.产品差异壁垒；3.资金需求壁垒；4.顾客转换成本；5.专利和专有技术：行业内竞争决定现有企业竞争激烈程度的因素：行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。行业内生产能力提高。电脑行业应是高利润高风险。替代品根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。供应商讨价还价的能力PC是复杂精密的仪器，CPU的主要供应商只有两家，AMD&INTEL，PC硬盘厂商有三星，爱国等主要业务为PC的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。总体而言，多数PC中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。PC生产厂商议价能力强。但供应商多在国外，对于中国PC市场，本地品牌有着明显优势。购买商讨价还价的能力一、顾客的讨价还价能力

对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国国产电脑，薄利多销，以价格作为竞争优势。对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进。二、顾客的购买行为和特性分析

主流PC市场顾客多为商务人士，IBM的成功是因为耐用的商务机。三星PC时尚，索尼娱乐，戴尔大众，而惠普质量最好，返修率低。不同的顾客选择不同的PC。而在中国，商务机多为联想。因为中国庞大的市场，使联想成为强大竞争力的厂商。联想的国际化策略Lenovo投资策略--海外并购品牌策略--从中国品牌到国际品牌的整合营销策略--国际营销投资策略---海外并购企业并购（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。2004年12月8日，联想竟以17．5亿美元拿下了IBM的全部PC业务——包括台式、笔记本电脑及其研发、采购业务并负担其债务。从数字上来看。这无疑是一次完美的交易，联想的出价并不高，得到的却是一个全球PC产品的出货量达到了1190万台、销售额一举升至120亿美元，在出货量上仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC厂商。海外并购——IBM并购IBM并购的风险与挑战战略设想并购动机并购动机1,联想国际化经营的必然性

开拓新的市场和保护国内市场是联想国际化战略由模糊走向清晰的两个最重要的驱动因素。2、内部增长受挫

90年代末以来，PC业务增长率下降，使得联想集团不得不寻求长期的新的利润支撑点，这是联想的两次战略转型的根本动机。这两次立足于内部增长的多元化战略转型的受挫是导致联想国际化战略迈出关键性一步的直接原因。3、联想“自我扩张”的国际化尝试

战略设想一是以此打开国际市场;二是通过与IBM的融合来降低成本;三是扩大规模，提高与上游厂商议价的能力。四是联想主打中国市场，IBM主打国外市场;IBM主打行业和高端市场，联想主打消费类产品，同时合资后的新联想将规模更大，并且能够享受到规模采购带来的价格优势和制造成本更低的优势。收购的风险与挑战收购IBM将不可避免地带来运营成本的上升文化风险被反收购的风险品牌策略2003年4月28日联想集团改换了它沿用15年的标识由Legend换成Lenovo并将其进行了全球注册Le来自于原先的Legend,"novo"在拉丁文中则是创新之所以要进行切换，最直接的原因就是联想国际化的需要而国际化的必备条件，是拥有一个可以在全球畅通无阻受人喜欢的品牌标识，联想随后以带有Lenovo标识的自主研发手机打头阵在正式改名后于国内市场推广。品牌策略企业名牌战略是以创名牌、保名牌为核心，带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略.联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。联想LENOVO在国外知名度比较低，但IBM在国外是非常知名的产品。在国外，LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，然后