管理心理学课件-需要、动机与激励

需要、动机与激励主要内容：本章概述、激励理论、员工积极性的调动。目的要求：了解需要动机的一般问题，掌握激励理论，特别是马斯洛的需要层次理论，懂得我国企事业员工积极性调动的心理学原理与运用。1、马斯洛需要层次理论述评（观点、评价）；2、期望公式及内涵；双因素理论基本观点；3、理论联系实际谈谈如何调动员工积极性;4、名词解释：需要、动机、激励、心理防卫机制。第一节需要、动机与激励概述

一、需要

１、定义：需要是有机体对客观事物需求的一种心理状态。２、特点：客观性、社会性、差异性、发展性等特点。３、分类：——按起源（自然需要和社会需要）——按性质（物质需要和精神需要）——按范围（个人需要和整体需要）——按程度（间接需要和直接需要）二、动机１、定义：人力求采取行动以满足需要的主观意愿。

２、功能：———始发功能（起动）———选择功能（指向）

——维持功能（坚持）

3、过程：需要、动机及行动过程示意图

产生新的需要

需要满足紧张消除

目标行动

目标导向

动机

心理紧张状态

需要举例

需要满足食物行动选食目标觅食动机填腹需要肚子饿了动机与行为结果的关系行为结果与动机、能力的关系。即行为结果是动机与能力的函数，可用公式表示：行为结果＝Ｆ（能力＊动机）。行为结果与动机强度的关系。动机对行为结果的影响呈倒Ｕ曲线。即行为者的动机强度（紧张度）从零开始递增时，行为的效率也随之增高，但动机超过一定强度，再增加动机强度反而会降低行为效率。三、激励１、含义：激发鼓励人积极活动的一种心理过程，就是人们常说的调动积极性。２、手段：——目标激励；——奖励激励；——竞争激励；——关怀激励；—

榜样激励。

第二节激励理论一、需要层次理论二、双因素理论三、期望理论四、挫折理论一、需要层次理论马斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)是一位美国心理学家，早期曾经从事动物社会心理学的研究，1940年在美国社会心理学杂志上发表《灵长类优势品质和社会行为》一文。之后转入人类的社会心理学研究。1943年出版了《人类动机的理论》，1954年出版《动机与人格》，1962年出版了《存在心理学导言》一书。马斯洛的观点属于人本主义心理学，其哲学基础是存在主义。

马斯洛的需要层次理论

安全需要生理需要社交需要尊重需要自我实现需要马克思主义的需要层次理论

精神需要

发

（发展需要）

制

展社会需要约

顺

（享受需要）

关

序生理需要系

（生活需要）

需要层次与管理措施相关表需要层次诱因（追求目标）管理制度与措施生理需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备安全需要职位保障、意外的防止雇用保证、退休金制度、健康保险、意外保险制度社交需要友谊、团体接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配制度、团体活动、互助金制度、娱乐制度尊重需要地位、名分、权力、责任、与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金、选拔进修制度、委员会参与制度自我实现需要能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议二、双因素理论

赫茨伯格通过调查访问发现：使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，叫做激励因素。如：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、成长和发展的机会等。赫茨伯格认为“保健因素”是预防性的不是治疗性的，它们能消除不满意，防止产生问题，但并不能导致满意，产生积极的激励。只有“激励因素”，才能使人们产生更大的激励。因此，管理当局应该认识到保健因素是必需的，但仅有保健因素是不够的。三、期望理论美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）提出来的。其基本观点可用以下公式表示：Ｍ＝Ｖ×ＥＭ(motivation)为激励力量，指调动个体的积极性，激发人内在潜力的强度。Ｖ(valence,valency)为效价，是指达到某一目标对于满足个人需要的重要程度和价值大小，它是个体对某一目标之有用性的一种主观评价。Ｅ(expectancy,expectance)为期望值，是个体根据以往的经验对实现目标可能性大小的判断。期望公式的五种情况

激励＝期望值×效价低＝低×低低＝高×低低＝低×高中＝中×中高＝高×高

四、挫折理论不如意事常八九，可与言人无二三。（南宋人方岳）挫折的含义与产生的原因含义：挫折(frustration)感是指个体从事有目的活动中，遇到障碍或干扰，致使个人目的不能实现，需要不能满足时的情绪状态或反应。原因：——主观原因（生理、心理）——客观原因（自然、社会）挫折后的情绪反映

与心理防卫机制情绪反映——攻击——焦虑——泠漠——退化心理防卫机制——理喻（文饰）——替代——逃避——自居（表同）——投射（转嫁）案例：公司领导为何头疼？

北京某科技发展有限公司始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还不错。第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。分析：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？

案例分析：

北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来就进了工厂，他有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合“生产的需要”，结合“中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践发明创造出最好的分梳技术”这样一种抱负、这样一种追求，激励他在将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在1995年，取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，这是这项工艺BSLD?5的工艺技术，获得九十年代国际先进水平这样一个评价。苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，像我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，想要做出点贡献。事实上，一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件是很难的，我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。这样情况下，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，我自己觉得是做了一件有意义的事情，为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程。”苗晓光指着公司奖励他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房