领导者综合管理培训课件

领导者综合管理培训人力资源部编领导者综合管理培训人力资源部编

营造民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。然而问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权力再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会给企业带来更大的伤害。

在管理与权利的平衡之间，每个企业内部的情况都不同。企业应根据自己的情况来选择自己的发展道路，这中间的经验有时是难以互通的。引言营造民主化的管理机制对于一个现代企目录第一章管理升级

第二章领导者第三章管理时间目录第一章管理升级第一章管理升级

企业分权的理论过程，在具体实践中不同的企业应针对不同的情况加以安排第一节管理升级时机、目的以及实现管理模式变更的前提条件第二节有效的管理提升、管理升级的合理流程第三节高效的人力资源管理、人力资源管理的提升、传统企业与现代企业对员工认识的区别、现代企业与传统企业在管理上有完全不同的思路第一节第一章管理升级企业分权的理论过程，在管理升级的时机（完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务之急）管理升级，是指一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的，主要衡量以下几个标准：

1、企业利润是否有所下降

2、企业是否已不存在生存危机

3、员工数量是否已经增长到难以管理的地步

4、是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长

5、是否已经拥有相当的投资能力

6、企业负债情况是否在安全系数之内问题1：企业已经在市场小有名气，如何才能更加强大？第一节管理升级的时机（完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务之管理升级的目的

管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，并达到这一目标1、企业是否已经能在分权的状态下高效率运转2、质所带来的利润是否已经超过了量的利润3、利润点的分配是否合理（一般而言，公司80%的利润应由20%客户带来）4、企业文化中强制性因素所占比例是否足够低5、监督权是否与管理权分开管理升级主要解决人力资源、客户资源、管理资源和权力资源四个方面的问题1、形成合理的，规范的管理秩序2、在产权、管理和文化上达成最有效的分配3、形成企业文化4、形成科学有效的决策机制5、使业务增长的模式从量的积累到质的飞跃问题2：管理升级是企业能够“上台阶”的基础，您对此有何体会？衡量一个企业管理升级是否成功的标准是：管理升级的目的是：第一节管理升级的目的管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，实现管理模式变更的前提条件：管理结构的变革往往面临着巨大的风险，充分认识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险非常重要对于管理模式的变更的前提条件主要有4点：1、构建合理的物质平台

2、构建健康的文化平台

3、建设科学的运作平台

4、构建高绩效的素质平台

第一节实现管理模式变更的前提条件：对于管理模式的变更的前提条件主转型期领导者素质的要求：对于管理升级中的企业领导者而言，是在完成从个人独裁到集体管理角色的转变

企业的管理人员必须在5个方面改变自己的心态：

权力分配后产生的失落感急功近利的心态对财务管理的公开化产生的抵触心理对具体工作的热情对自己打江山的骄傲感问题3：企业在管理升级过程中，存在哪些问题和困难？转型期领导者素质的要求：对于管理升级中的企业领导者而言，是在问题与讨论发展失控的恶果亚当·奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。到1981年底，销售额就超过了1000万美元。到1982年年底，销售额更超过了一亿美元。由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM推出的IBMPC不相上下。许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。但好运不长，由于亚当·奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。问题：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据经验，您认为它的问题出在哪里？第一节问题与讨论发展失控的恶果问题：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题第二节有效的管理提升

管理平台的建设是能否建设正确、有效的管理机制之基础1、衡量管理提升成功与否的客观标准一般的情况下，应从以下的几个角度来进行评估：是否已经建立了合理的管理平台是否建立了高效的业务流程是否具备了与国际接轨的可能是否建立了科学的决策体制是否具备了一定的企业文化2、合理的管理平台合理的管理平台包括以下5个方面的内容：是否已经完成管理权与监督权的分割管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的管理是集权的，还是分权的管理成本的付出是否与收益相匹配是否有充分的手段防止低效率的现象发生第二节有效的管理提升1、衡量管理提升成功与否的客观标准2、3、管理提升所面对的风险管理提升将导致人员位置的变动，容易引进部分员工的不满管理提升的过程中，将有新员工加盟，不能处理好新旧员工关系将是危险的管理提升将是一个分权的过程，企业中是否有足够的管理人员来承担分出的权力产权划分是否会导致部分员工不满4、对管理提升的建议避免黑箱操作。做好员工的工作，对于存在矛盾的管理人员，不必做硬性的调和，正确解决企业内部员工可能存在的派性问题寻找合理的经理人，或具备操作大企业经验的管理人员不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的决策要反复论证，一旦实行就不应更改企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择问题：管理升级的过程中，完成了哪些方面的建设？是否达到了设定的目标？第二节3、管理提升所面对的风险问题：管理升级的过程中，完成了哪些方管理升级的合理流程1、寻找合理的经理人2、从财务制度入手3、把握好产权分割这一环节4、形成科学的决策机制

作为企业，实现管理流程的核心仍然是业务的稳定增长，因此管理升级的契机一般都是发现了新的增长点，没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。问题：公司管理升级的关键是什么？第二节管理升级的合理流程1、寻找合理的经理人2、从财务制度入手家族管理的危害

1976年，王安的新一代文字处理机问世了，它给王安公司带来了丰厚的利润：公司的销售额从1975年的7580万美元增加到1982年3.2亿美元，公司股票每股的利润从1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生产线又出现了一颗“巨型炸弹”──VS微型计算机。当1979年VS电脑全面推向市场时，它成了王安的第三种热门货。在以后的几年内2200机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元的财产。1970年，王安公司在美国电脑行业根本名不见经传，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是电脑王国的英雄，他所创建的王安公司亦曾几度辉煌，他的最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导的结果。王安实验室有三个天才的研发主管：考布劳、斯加尔和考尔科。王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投入市场。然而王安之子王列经营公司后，情况发生了转变。王列希望公司的产品能够系列化，这虽然是个好想法，但在选择谁的方案作为公司产品今后的发展基础上，举棋不定，并不断指责三位主管不顾公司利益。由此引发了公司上层之间的不睦，最终导致公司产品研制的停滞，以及高层主管的辞职。从此，引发了王安公司的衰落。问题与讨论问题：国内民营企业的管理往往存在家族式管理的问题，怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题？第二节家族管理的危害问题与讨论问题：国内民营企业的管理往往存在家族第三节高效的人力资源管理

企业发展，人才是根本。事实上，许多人才是在良好的管理机制下锻炼出来的。1.每个企业都存在人力资源管理的问题：对于企业而言，实际上并不存在着完美的人力资源的管理，人力资源管理是随着环境的变化而变化的，因此人力资源管理没有完美与不完美的区分，只有合理与不合理的差别。

2.成功的人力资源管理是什么：成功的人力资源管理是使管理成本能够有效使用的管理

3.成功人力资源管理的衡量标准：人力资源管理对于企业而言是隐性的，处理不好所造成的恶果可能不会很快体现出来，但终究会给企业带来伤害，而且可能是致命的伤害。

问题：为什么同样的人，在不同管理机制下的表现会有很大的差别？第三节高效的人力资源管理1.每个企业都存在人力资源管理的人力资源管理的提升（建立合理的人力资源管理机制，才能为企业培养和吸引人才）

1.从经济人到社会人2.开放与封闭3.人力资源提升的具体操作传统企业与现代企业对员工认识的区别：传统企业◆员工是经济动物，满足他们的经济需求就是满足了他们的一切需求◆员工提升是老板决定的，取决于老板是否信任他◆员工是企业的雇员，是企业中次要的角色现代企业◆员工是社会人，必须满足了他们权力、经济、新生的需求◆员工提升是经理人决定的，取决于他自己的业绩与能力◆员工是企业的合作者，是企业的核心第三节人力资源管理的提升（建立合理的人力资源管理机制，才能为企业培现代企业与传统企业在管理上有完全不同的思路：传统企业◆管理是企业领导者的事，员工只是被管理者◆管理依靠集权才能达成高效率，企业只需要员工的能力◆培养员工的领导能力是为自己树立将来的竞争者现代企业◆管理是建立在所有员工共同认可的标准下进行的◆管理依靠分权才能达成公平，企业需要的是员工全身心的参与◆培养员工的领导能力是为了提供升迁的机会问题：怎样建立企业的人力资源管理模式？现在存在哪些问题？第三节现代企业与传统企业在管理上有完全不同的思路：问题：怎样建立企问题与讨论康普西斯的员工管理康普西斯是美国一家小型计算机公司，主要从事软件开发工作，公司雇员24人左右。公司管理人员的专业水平很高，在管理方面也有一套独特的方法。该公司早晨9点钟上班，下午5点钟下班。但上下班几乎没有严格的监督机制，没有人记录员工到达公司以及离开公司的时间，如果员工迟到了，也不会受到批评。相反，人们认为公司理应这样做。但员工非常自觉，他们会自动补上由于其他原因而损失的工作时间，即使没有人检查，也会是这样。实际上，公司的员工上班时间实际比公司规定的时间早的多，员工从早晨7：30就陆续地到达了，管理人员一般会早于8点钟到达。下班时，很多员工都会