项目人员考评体系

目 录项目人员考评体系设计方案第一篇 管理办法 1第一章 总则 1第二章 考评方法 1第三章 节点考评 9第四章 年度考评 11第五章 申诉及其处理 13第六章 附则 16第二篇 实施细则 17第七章 型号项目考评评分表设计 17第八章 预研项目考评评分表设计 33第九章 民品项目考评评分表设计 54第十章 生产管理人员考评评分表设计 . 65第十一章 技术人员个人年度综合考评评分表设计 . 80第十二章 考评评分表填表说明 83第三篇附件....................................84附件一：态度考评指标评定表........................84附件二：技术人员能力考核指标评定表................85附件三：管理绩效考评指标评定表....................91附件四个人素质考评指标评定表.....................92第一篇 管理办法第一章 总则第一条为促进七一0所业绩的提高，充分调动军品和民品项目成员的积极性和创造性，根据七一0所实际情况，特制定本办法。第二条 适用对象本办法适用于全体项目技术人员，考评对象分为项目负责人和项目成员两大类。第三条 考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬发放；工资调整；员工培训；第二章 考评方法第四条 考评周期考评分为个人节点考评、项目节点考评（指整个项目的某个阶段结束）和年度考评。其中个人节点考评在每个项目成员工作节点结束后的 15日内完成，项目节点考评在项目阶段结束后的 30日内完成，年度考评于次年元月 16－30日完成。第五条 考评组织机构及职责划分（一）室技术考评委员会由研究室的主任、副主任、业务助理、各专业技术代表组成各室技术考评委员会，委员会成员由所考评管理委员会审批后确定，负责各室考评具体工作。负责各项目考评工作进行组织、指导和监督管理；负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正；负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标；负责项目负责人的考评评分；负责对项目负责人对直接下级考评结果的审批；负责技术人员的个人年度综合考评评分；项目技术人员考评申诉的处理。（二）人力资源部职责（军品项目由科技处配合对个人节点和项目节点的审核；民品项目由经营开发处配合审核）作为考评工作具体组织执行机构，主要负责：会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报所考评管理委员会审批；对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三）各项目负责人的职责负责本项目考评工作的整体组织及监督管理；负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；指导项目成员收集整理考评信息；负责所属项目成员的个人考评评分和项目大节点结束时的考评评级；负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划。负责处理本项目关于考评工作的申述；第六条 考评主体项目考核实行逐级考核制，室技术考评委员会对项目负责人和项目节点考评；项目负责人对分系统师考核；依次类推。第七条 考评维度考评维度是对考评对象考评时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度、个人素质维度。每一个考评维度由相应的考评指标组成， 对不同的考评对象、不同考评期间采用不同的考评维度、不同的考评评指标。（一）绩效：指被考评人员通过努力所取得的工作成果， 从以下二个方面考评：任务绩效：考评设计人员项目任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《七一0所任务绩效考评指标》。不同的项目由设计人员的直接上级根据项目特点添加个性化的考评指标。管理绩效：考评项目负责人和分系统设计负责人对下属技术人员的管理和工作指导的绩效。（二）能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。主要包括以下几类：人际交往能力影响力领导能力（一般项目成员不予考核）沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识能力操作能力（三）态度：指被考评人员对待工作的态度。态度考评分为 ：积极性协作性责任心纪律性（四）个人素质工作事业心进取心职业道德第八条 工作绩效目标的设立（一）项目争取成功后，军品项目由科技处制定科研实施计划和核拨额，民品项目由经营开发处制定项目实施计划和核拨额。 核拨额以成本为中心确定，根据项目的性质特点，可以给与一定范围的不可预见费。 对于在所层面争取的民品项目在各研究室范围内进行竞标， 由研究室制定实施方案（包括成本预算，进度，质量，技术保障，技术人员的人数和水平等），由所考评管理委员会组织评审确定中标的研究室。（二）除特别重要的项目项目负责人由所或室直接指定外，其他项目的项目负责人原则上实行二次竞标确定，室技术考评委员会负责对竞标者的方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。（三）室与项目负责人根据方案签订责任书，由室技术考评委员会与项目负责人共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。项目负责人的责任书与考评表报送科技处或经营开发处和人力资源部备案。（四）项目负责人负责组建项目团队，选择项目成员原则上在本室范围内，如果本室内无合适人选，也可在其他室选择。项目绩效目标实行逐级分解制，项目负责人根据项目责任书和进度要求制定详细的工作进度和计划安排，然后将项目的进度和目标分解到分系统（或分项）负责人，制定考评指标和考评标准，形成分系统（或分项）负责人的个人节点考核表；分系统（或分项）负责人将个人承担的目标和任务再分解到直接下属技术人员，形成下属的个人节点考评表；以此类推，一直分解最底层的设计人员，形成低层设计人员的个人节点考评表。在考评表的制定过程中指标、指标标准、节点进度应经上下级之间共同协商，报上一级负责人审批后确定。考评表的格式详见实施细则，在具体的项目中若没有相应的考评表，可参照类似岗位的考评表制定。制定完备的考评表由考评者、被考评者以及业务助理各存一份。（五）节点进度和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报技术考评委员会批准后，更改方可生效。项目负责人的进度和考评指标变更需经室技术考评委员会和所考评管理委员会审批。第九条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择对项目影响最大的关键绩效指标KPI），以3－5条为好，如进度、经费、技术水平和质量等指标。（二）务实性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，特别是所层面的核拨额和室层面的项目成本预算。（三）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条 考评指标的权重权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见个人节点考评、年度考评和项目考评表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。（一）“一票否决”指标：如果设计人员的某项指标特别关键，若该项指标不能按时按质完成，将会影响整个项目进程或导致项目失败，设计人员的直接上级可将该项指标设置为一票否决式指标，如不能完成则节点考评为0分，取消该节点内的全部浮动岗位工资，若后果更为严重则取消年度浮动岗位工资。（二）“单项否决”指标：如果设计人员的某项指标特别重要，若该项指标不能按时保质完成，将导致在考评期内设计任务难以获得主要成果， 直接上级可将该项指标设置为单项否决指标，如不能完成则该项指标对应分值为 0分。第十一条 考评记录考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评反馈和申诉处理的依据。第十二条 考评评分考评评分表中的所有考评指标均按照 A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系如表1：表1评分等级定义表等级 A B C D定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标得分 100 85 70 50第十三条 综合评定个人等级（一）通过加权计算个人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分， 得到被考评人的个人节点综合得分。（二）在项目节点结束时根据个人节点综合得分排序与比例规定得出个人考评等级。（三）比例限制：根据项目节点考核结果，由项目负责人确定不同级别的比例，但不能突破评优等级比例限制。具体限制比例见下表：表2 项目节点考核综合评定个人等级比例限制表等级比例限制人员类别 评定人优 良 中 一般 差项目成员 <30% 项目负责人表3 年度绩效综合考评个人等级比例限制表等级比例限制人员类别 评定人优 良 中 一般 差技术人员 <30% 技术考评委员会（四）项目负责人的等级评定：由室技术考评委员会根据项目负责人得考评得分确定等级，具体见下表：表4 项目负责人项目节点考核综合评定等级等级比例限制人员类别 评定人优 良 中 一般 差项目负责人 91-100 81-90 71-80 61-70 <60 技术考评委员会（五）项目节点的等级评定：项目节点不再单独考核，由室技术考评委员会根据项目负责人的任务绩效得分确定等级，具体见下表：表4 项目负责人项目节点考核综合评定等级等级比例限制人员类别 评定人优 良 中 一般 差项目节点 91-100 81-90 71-80 61-70 <60 技术考评委员会对项目节点进行个人等级综合评定工作时， 按照项目内所有成员各小节点得分的按时间加权平均数作为项目成员考评分数， 从高到低进行排序。“优”“良”“中”“一般”的比例由项目负责人根据项目整体业绩提出比例建议，由室技术考评委员会审核，所考评管理委员会审批后确定，原则上“优”的比例不超过30%。“差”作为考评等级中的例外情况来确定，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，由项目负责人直接定为“差”，但必须将详细的理由向技术考评委员会解释说明。项目成员加权平均分=∑Sx×（Tx/T）（x=1，2，3，）Sx代表项目小节点得分，Tx代表各节点的工作时间， T为各节点的工作时间的总和。项目节点的等级评定作为发放节点浮动岗位工资的依据， 具体影响参见《七一0所薪酬设计方案》。年度绩效综合考评等级比例按照分数（年度内全部个人节点考评结果的平均分）进行排序，具体比例由室技术考评委员会根据每年的情况规定，作为发放年度浮动岗位工资的依据，具体影响参见《七一0所薪酬设计方案》。个人年度综合考评等级作为工资晋级的依据，具体比例由所考评管理委员会根据所的效益情况和室的效益情况确定。第十四条 考评程序个人节点结束时由直接上级进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明；考评表交至业务助理。技术考评委员会每月定期对个人考评结果进行审核，业务助理负责会议的组织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见。最终考评结果报人力资源部。人力资源部使用考评结果计算个人节点浮动岗位工资，并随当月工资发放。项目节点结束时，由室技术考评委员会对项目节点核项目负责人进行考评并评定等级，项目负责人根据参与项目人员在该阶段得分高低排序确定项目人员的等级，军品项目考评结果报科技开发处审核，民品项目考评结果报开发经营处审核，科技处和经营开发处将审核后的结果报人力资源部。人力资源部将所有综合评定结果上报考评管理委员会，考评管理委员会每月定期对项目考评结果进行审批。人力资源部根据考评结果对项目人员的节点岗位浮动工资进行统算。同时将审批后的结果反馈到各技术考评委员会和各项目组，由各室技术考评委员会、各项目负责人和人力资源部将最终考评结果反馈给相关被考评人。第十五条 人力资源部将根据个人得分系数计算员工的节点浮动岗位工资、年度浮动岗位工资。第三章 节点考评第十六条 节点考核分项目节点考核和个人节点考核， 项目节点结束后由室技术考评委员会组织进行项目节点考核， 项目大节点的考核得分乘于一定的权重计入项目负责人的考核中，作为项目负责人的绩效得分。第十七条 个人节点结束后由项目中的直接上级进行考核。第十八条 对于年度内没有项目节点的情况，在年末由技术考评委员会根据科研计划实施方案视同项目节点进行考评。第十九条 节点考评的结果用于年度考评的基础数据。 同时，作为节点浮动岗位工资的发放依据。第二十条 考评维度以任务绩效为主，项目负责人不考评态度维度；一般项目成员考评绩效与态度。节点考评流程图：期初启动节点考核直接上级和下级讨论节点工作计划、考核指标和权重项目节点结束时，室技术考评委员会对项目负责人和项目综合评定等级，项目负责人对下属综合评定等级否考核成员是否接受是申图3-1节点考核结束诉节点考核流程图流程第四章 年度考评第二十一条 年度考评范围个人年度考评：主要是对项目成员本年度的工作绩效、工作能力、工作态度和个人素质进行全面综合考评。工作绩效和态度考评不再单独进行，以各节点的考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评作为计算年度浮动岗位工资的依据；个人年度综合考评对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。第二十二条 个人年度考评步骤个人年度考评过程分为以下几个步骤：个人年度考评增加能力考评指标与个人素质考评指标。 年度考评的具体得分为：个人年度绩效考评综合得分 =∑Sx×（Tx/T）（x=1，2，3，）Sx代表项目小节点得分，Tx代表一年中各小节点的工作时间， T为一年中各小节点的工作时间的总和。个人年度综合考评得分=年度绩效考评综合得分× %+年度能力考评得分×%+年度个人素质考评得分×

%参加年度考评的技术人员，由技术考评委员会在每年度元月 16－20日对有关指标评分。年度考评评定于下一年度元月 21－25日完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在30日前把考评结果上报考评管理委员会批准。第二十三条 个人年度考评结果的用途个人年度考评结果主要作为技能工资晋级、岗位调整、年度奖金发放等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《七一0所薪酬设计方案》。依据考评结果的不同，对每位技术人员给予不同的奖惩措施， 一般有以下几类：技能工资晋级：由室技术考评委员会根据技术人员的年度综合考评得分排序，结合室当年的经营目标的完成情况，提出晋级、保持和降级比例建议经所考评管理委员会审批后执行。年度浮动岗位工资发放：在年度浮动岗位工资时以技术人员的个人年度绩效考评得分为基础，不同的考评结果对应不同的考评系数。 具体见《七一0所薪酬设计方案》详细说明。第五章 申诉及其处理第二十四条 提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十五条 申诉受理机构考评管理委员会是员工考评申诉的最终处理机构。 室技术考评委员会为申述的日常办事机构，一般申诉由室技术考评委员会负责调查协调，提出建议。第二十六条 申诉受理（一）室技术考评委员会接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由业务助理对员工申诉内容进行调查，然后交员工所在室技术考评委员会进行沟通和处理。不能沟通和处理的，上报考评管理委员会处理。（三）申诉处理答复：业务助理应在接到申诉申请书的十五个工作日内督促各室技术考评委员会明确答复申诉人；各室技术考评委员会不能解决的申诉，应及时上报考评管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考评管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）详细流程见附件《申诉流程图》。附件：考评申诉流程图、表格员工对考核结果由提交申述书异议业务助理调查情况是否受理 解释原因否是能否进行沟通和处理否交各室技术考评委员会是上报考核管理委员会处理协调解决图5-1 申诉流程图表

5-2

员工申诉表申诉人姓名

所在项目

岗位申诉事项申诉事由接待人 申诉日期表5-3员工申诉处理记录表申诉人姓名

所在项目

岗位申诉事项申诉事由面谈时间

接待人问题简要描述：调查情况:处理 建议解决方案：记录协调结果：经办人:备 注：第六章 附则第二十三条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。第二十四条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第二十五条 本办法实施后，原有考评规章制度自行终止， 与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第二十六条 本办法自颁布之日起实施。第二篇 实施细则第七章 型号项目考评评分表设计一、项目负责人项目负责人考评分为节点考评（本节点指项目的阶段性大节点，如原样、初样等，并包括项目结束的最终节点）和年度考评，如果一年内没有阶段性大节点，只进行年度考评，以项目负责人的年度工作计划任务书为依据进行考评。两种考评的考评维度和内容相同。（一）节点考评考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度项目负责人对项目成本控制的第一责任人，因此对项目成本的结余作为单项任务绩效指标进行考核，作为节点浮动岗位工资的调整系数，具体调整系数的核算由下表算出。项目负责人成本结余调整系数表：A以上B0*2+*3+*4+*5A：为成本结余率=1+（1-实际成本/计划成本）B：成本结余调整系数考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的 1－15日完成。考评主体：直接上级——技术考评委员会，对任务绩效进行考评。下级――各分系统负责人对项目负责人的管理绩效进行考评。考评组织：技术考评委员会负责项目负责人节点考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格表7-1-1型号项目负责人任务绩效考核 -直接上级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名 项目序号 指标项目技术水平项目进度控制项目质量保证4任务绩效 580% 678加权合计

岗位权重 完成情况 A B C D%%%%%%%%“一票否决”指标： 完成情况：“单项否决”指标： 完成情况：签字：考核人年 月 日表7-1-2型号项目负责人管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%管理2工作分配5%绩效3下属发展5%20%4管理力度5%5%加权合计签字：考核人年 月 日节点考评统计表表7-1-3 型号项目负责人考评统计表（节点）考核期间：

年 月至

年 月考评项

上级评分

下级评分

本项得分考核人：任务绩效80%管理绩效20%节点总分

考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计=F1×80%+F2×20%

A1=

A2=

F1=A1F2=A2备注：（二）年度绩效考评1．考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度2．考评时间：年度考评在下年初的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——技术考评委员会，对任务绩效进行考评。下级――各各分系统负责人对项目负责人的管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责项目负责人年度考评的组织和过程监督， 人力资源部负责考评的汇总统计等工作。考评表格（同节点考评表格）（略）二、分系统负责人分系统负责人考评仅指节点考评。1．考评维度：考评任务绩效和管理绩效考评态度维度，不考评能力维度和个人素质维度。2．考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级――项目负责人，对任务绩效、态度进行考评。直接下级――一般项目成员，对管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责主任设计师节点考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。表7-2-1型号项目分系统负责人任务绩效、态度考核 -直接上级评分表（节点）考评期间： 年 月至 年 月被考评项目岗位人姓名序指标权重完成情况ABCD号1项目技术水平%任务2项目进度控制%3项目质量保证%绩效4项目经费节余%80%5%6%“一票否决”指标： 完成情况：“单项否决”指标： 完成情况：1积极性5%态度2协作性5%10%3责任心5%4纪律性5%签字：考评人年 月 日表7-2-2型号项目分系统负责人管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果%管理2工作分配%绩效3下属发展%10%4管理力度%5%加权合计签字：考核人年 月 日节点考评统计表任务绩效80%态度10%管理绩效10%

表7-2-3 分系统负责人考评统计表（节点）考核期间：年月至年月考评项上级评分下级评分本项得分1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）加权合计 A1= F1=A1积极性（%）协作性（%）责任心（%）纪律性（%）加权合计 A2= F2=A2考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计 A3= F3=A3节点总分=F1×80%+F2×10%+F3×10%备注：三、组部件设计师组部件设计师考评仅指节点考评。1．考评维度：考评任务绩效和管理绩效考评态度维度，不考评能力维度和个人素质维度。2．考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级――分系统负责人，对任务绩效、态度进行考评。直接下级――一般项目成员，对管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责主任设计师节点考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。表7-3-1型号项目组部件设计师任务绩效、态度考核 -直接上级评分表（节点）考评期间： 年 月至 年 月被考评项目岗位人姓名序指标权重完成情况ABCD号1项目技术水平%任务2项目进度控制%3项目质量保证%绩效4项目经费节余%80%5%6%“一票否决”指标： 完成情况：“单项否决”指标： 完成情况：1积极性5%态度2协作性5%10%3责任心5%4纪律性5%签字：考评人年 月 日表7-3-2型号项目组部件设计师管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果%管理2工作分配%绩效3下属发展%10%4管理力度%5%加权合计签字：考核人年 月 日节点考评统计表任务绩效80%态度10%管理绩效10%

表7-3-3 组部件设计师考评统计表（节点）考核期间：年月至年月考评项上级评分下级评分本项得分1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）加权合计 A1= F1=A1积极性（5%）协作性（5%）责任心（5%）纪律性（5%）加权合计 A2= F2=A2考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计 A3= F3=A3节点总分=F1+F2+F3备注：四、项目成员项目成员考评仅指节点考评。1．考评维度：考评任务绩效考评态度维度，不考评能力维度和个人素质维度。2．考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级――组部件设计师或分系统负责人，对任务绩效、态度进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责项目成员节点考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。表7-4-1 型号项目成员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（节点）姓名任务绩效80%态度20%考核人

考核期间：年月至年月项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1项目技术水平%2项目进度控制%3项目质量保证%4%5%6%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%签字：年 月 日节点考评统计表表7-4-2 型号项目成员考评统计表（节点）考评项 上级评分 下级评分 本项得分1（%）2（%）任务绩效 3（%）80% 4（%）5（%）加权合计 A1= F1=A1积极性5%）协作性5%）态度责任心20%5%）纪律性5%）加权合计 A2= F2=A2季度总分=F1+F2备注：预研项目考评评分表设计第一节 专题项目考评评分表设计一、专题项目负责人专题负责人考评分为节点考评（本节点指项目的阶段性大节点，并包括项目结束的最终节点）和年度考评，如果一年内没有阶段性大节点，就只进行年度考评，以项目负责人的年度工作计划任务书为依据进行考评。两种考评的考评维度和内容相同。（一）节点考评1．考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度专题负责人对项目成本控制的第一责任人，因此对项目成本的结余作为单项任务绩效指标进行考核，作为节点浮动岗位工资的调整系数，具体调整系数的核算由下表算出。专题负责人成本结余调整系数表：A以上B0*2+*3+*4+*5A：为成本结余率=1+（1-实际成本/计划成本）B：成本结余调整系数2．考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——技术考评委员会，对任务绩效进行考评。下级――各课题负责人对专题负责人的管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责节点考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格表8-1-1-1 专题负责人任务绩效考核 -直接上级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名任务绩效80%

项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1专题研究水平%2专题进度控制%3专题质量保证%4专题经费节余%5专题的前瞻性%6%“一票否决”指标： 完成情况：“单项否决”指标： 完成情况：加权合计签字：考核人年 月 日表8-1-2专题负责人管理绩效考核 -直接下级评分表（节点）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%管理2工作分配5%绩效3下属发展5%20%4管理力度5%5%加权合计签字：考核人年 月 日节点考评统计表表8-1-1-3 专题负责人考评统计表（节点）考核期间： 年 月至 年 月考评项 上级评分 下级评分 本项得分考核人：考核人：任务绩效80%管理绩效20%

考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：

A1=

F1=A1节点总分

算术平均合计=F1×80%+F2×20%

A2=

F2=A2备注：（二）年度考评1．考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度2．考评时间：年度考评在下年初的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——技术考评委员会，对任务绩效进行考评。下级——子课题负责人对专题负责人的管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责年度考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格（同节点考评表格）（略）二、课题负责人课题负责人考评分为节点考评和年度考评， 年度考评以课题负责人的年度工作计划任务书为依据进行考评。两种考评的考评维度相同。（一）节点考评1．考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度。2．考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——专题负责人，对任务绩效进行考评。下级――课题组员对的管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责节点考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格表8-1-2-1 专题项目子课题负责人任务绩效考核 -直接上级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名任务绩效80%

项目序号 指标课题研究水平课题进度控制课题质量保证课题经费节余课题的前瞻性6

岗位权重 完成情况 A B C D%%%%%%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：加权合计考核人签字：年月日表8-1-2-2专题项目子课题负责人管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%管理2工作分配5%绩效3下属发展5%20%4管理力度5%5%加权合计签字：考核人年 月 日节点考评统计表表8-1-2-3 专题项目子课题负责人考评统计表（节点）考核期间： 年 月至 年 月考评项 上级评分 下级评分 本项得分考核人：考核人：任务绩效80%管理绩效20%

考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：

A1=

F1=A1节点总分

算术平均合计=F1×80%+F2×20%

A2=

F2=A2备注：（二）年度考评1．考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度2．考评时间：年度考评在下年初的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——专题负责人，对任务绩效进行考评。下级――项目成员对子课题负责人的管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责年度考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格（同节点考评表格）（略）三、项目成员项目成员考评仅指节点考评。1．考评维度：考评任务绩效考评态度维度，不考评能力维度和个人素质维度。2．考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级――子课题负责人，对任务绩效、态度进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责项目成员节点考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。表8-1-3-1 专题项目一般成员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（节点）姓名任务绩效80%态度20%考核人

考核期间：年月至年月项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1任务研究水平%2任务进度控制%3任务质量保证%4任务的创新性%5%6%“以票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%签字：年 月 日节点考评统计表表8-1-3-2 专题项目一般成员考评统计表（节点）考评项 上级评分 下级评分 本项得分1（%）2（%）3（%）任务绩效4（%）80%5（%）6（%）加权合计 A1= F1=A1积极性5%）协作性5%）态度责任心20%5%）纪律性5%）加权合计 A2= F2=A2节点总分=F1×80%+F2×20%备注：第二节 课题项目考评评分表设计一、课题负责人课题负责人考评分为节点考评和年度考评， 年度考评以课题负责人的年度工作计划任务书为依据进行考评。两种考评的考评维度相同。（一）节点考评1．考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度课题负责人对课题成本控制的第一责任人， 因此对课题成本的结余作为单项任务绩效指标进行考核，作为节点浮动岗位工资的调整系数， 具体调整系数的核算由下表算出。课题负责人成本结余调整系数表：A以上B0*2+*3+*4+*5A：为成本结余率=1+（1-实际成本/计划成本）B：成本结余调整系数2．考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——技术考评委员会，对任务绩效进行考评。下级——项目成员对课题负责人的管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责节点考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格表8-2-1-1 课题项目负责人任务绩效考核 -直接上级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名任务绩效80%

项目序号 指标课题研究水平课题进度控制课题质量保证课题经费节余课题的前瞻性6

岗位权重 完成情况 A B C D%%%%%%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：加权合计考核人签字：年月日表8-2-1-2课题项目负责人管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%管理2工作分配5%绩效3下属发展5%20%4管理力度5%5%加权合计考核人签字：年月日节点考评统计表表8-2-1-3 课题项目负责人考评统计表（节点）考核期间： 年 月至 年 月考评项 上级评分 下级评分 本项得分考核人：考核人：任务绩效80%管理绩效20%

考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：

A1=

F1=A1节点总分

算术平均合计=F1×80%+F2×20%

A2=

F2=A2备注：（二）年度考评1．考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度2．考评时间：年度考评在下年初的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——技术考评委员会，对任务绩效进行考评。下级――项目成员对课题负责人的管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会课题项目负责人年度考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格（同节点考评表格）（略）二、项目成员项目成员考评仅指节点考评。1．考评维度：考评任务绩效考评态度维度。不考评能力维度和个人素质维度。2．考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级――课题负责人，对任务绩效、态度进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责项目成员节点考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。表8-2-2-1 课题项目成员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（节点）姓名任务绩效80%态度20%考核人

考核期间：年月至年月项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1任务研究水平%2任务进度控制%3任务质量保证%4任务的创新性%5%6%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%签字：年 月 日节点考评统计表表8-2-2-2 课题项目成员考评统计表（节点）考评项 上级评分 下级评分 本项得分1（%）2（%）3（%）任务绩效4（%）80%5（%）6（%）加权合计 A1= F1=A1积极性5%）协作性5%）态度责任心20%5%）纪律性5%）加权合计 A2= F2=A2节点总分=F1×80%+F2×20%备注：第九章 民品项目考评评分表设计一、项目负责人项目负责人考评为项目考评，即以项目的整个周期为考核时间段。1．考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度，能力维度和个人素质维度。项目负责人对项目成本控制的第一责任人， 因此对项目成本的结余作为单项任务绩效指标进行考核，作为节点浮动岗位工资的调整系数， 具体调整系数的核算由下表算出。项目负责人成本结余调整系数表：A以上B0*2+*3+*4+*5A：为成本结余率=1+（1-实际成本/计划成本）B：成本结余调整系数2．考评周期：每个项目的考评在项目结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——室技术开平委员会，对任务绩效进行考评。下级――项目成员，对管理绩效进行考评。4．考评组织人力资源部负责民品项目考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评表格表9-1-1民品项目负责人任务绩效考核 -直接上级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名 项目 岗位序号指标1客户满意度任务绩效2项目利润率80%3项目收入4项目回款5项目后续效益

权重 完成情况 A B C D%%%%%6%7%8%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：加权合计考核人签字：年月日表9-1-2民品项目负责人管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%管理2工作分配5%绩效3下属发展5%20%4管理力度5%5%加权合计考核人签字：年月日项目考评统计表表9-1-3 民品项目负责人考评统计表（项目）考核期间： 年 月至 年 月考评项 上级评分 下级评分 本项得分1（%）2（%）3（%）4（%）任务绩效80%

5（%）6（%）7（%）8（%）加权合计 A1= F1=A1考核人：考核人：考核人：考核人：管理绩效考核人：20%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计 A2= F2=A2项目总分=F1×80%+F2×20%备注：二、项目子系统负责人项目负责人考评为项目考评，即以项目的整个周期为考核时间段。1．考评维度：包括任务绩效、管理绩效。考评态度维度。2．考评周期：每个项目的考评在项目结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——项目负责人，对任务绩效进行考评。下级――项目成员，对管理绩效进行考评。4．考评组织人力资源部负责民品项目考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评表格表9-2-1民品项目子系统负责人任务绩效、态度考核-直接上级评分表（节点）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1项目进度控制%2任务完成质量%任务绩3任务的成本控制%效4任务完成的创新性%80%5%6%“一票否决”指标： 完成情况：“单项否决”指标： 完成情况：1积极性5%态度2协作性5%10%3责任心5%4纪律性5%签字：考核人年 月 日表9-2-2民品项目子系统负责人管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果2．5%管理2工作分配2．5%绩效3下属发展2．5%10%4管理力度2．5%5%加权合计签字：考核人年 月 日项目考评统计表表9-2-3 民品项目子系统负责人考评统计表（项目）考核期间： 年 月至 年 月考评项 上级评分 下级评分 本项得分1（%）2（%）任务绩效80%态度10%管理绩效10%

3（%）4（%）5（%）6（%）加权合计 A1= F1=A1积极性（%）协作性（%）责任心（%）纪律性（%）加权合计 A2= F2=A2考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计 A3= F3=A3节点总分=F1×80%+F2×10%+F3×10%备注：三、项目成员项目成员考评为项目考评，即以项目的整个周期为考核时间段。1．考评维度：包括任务绩效和工作态度。不考评能力维度和个人素质维度。2．考评周期：每个项目的考评在项目结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——项目子系统负责人，对任务绩效和工作态度进行考评。4．考评组织人力资源部负责项目成员民品项目考评的组织、 过程监督、汇总统计等工作。表9-2-1 民品项目成员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（项目）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1项目进度控制%2任务完成质量%任务绩3任务的成本控制%效4任务完成的创新性%80%5%6%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：1积极性5%态度2协作性5%20%3责任心5%4纪律性5%签字：考核人年 月 日项目考评统计表表9-2-2 民品项目成员考评统计表（项目）考评项 上级评分 下级评分 本项得分1（%）2（%）3（%）4（%）任务绩效80%态度20%

5（%）6（%）7（%）8（%）加权合计 A1= F1=A1积极性5%）协作性5%）责任心5%）纪律性5%）加权合计 A2= F2=A2节点总分=F1×80%+F2×20%备注：第十章 生产管理人员考评评分表设计一、生产总责生产总责考评为产品项目考评，产品项目考评是指以一个产品从交付生产到最终实现的全过程为考评周期的考评。1．考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度，能力维度和个人素质维度。生产总责是生产成本控制的第一责任人， 因此对成本的结余作为单项任务绩效指标进行考核，作为节点浮动岗位工资的调整系数， 具体调整系数的核算由下表算出。生产总责成本结余调整系数表：A以上B0*2+*3+*4+*5A：为成本结余率=1+（1-实际成本/计划成本）B：成本结余调整系数2．考评周期：每个产品项目考评在项目结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——技术考评委员会，对任务绩效进行考评。下级――对管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责生产总责产品项目考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格表10-1-1生产总责任务绩效考核 -直接上级评分表（项目）考核期间： 年 月至 年 月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD任务绩效产品完成进度%180%%2产品完成质量3产品成本控制%4%5%6%“一票否决”指标： 完成情况：“单项否决”指标： 完成情况：加权合计签字：考核人年 月 日表10-1-2生产总责管理绩效考核-直接下级评分表（项目）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%管理2工作分配5%绩效3下属发展5%20%4管理力度5%5%加权合计签字：考核人年 月 日项目考评统计表表10-1-3 生产总责考评统计表（项目）考核期间： 年 月至 年 月考评项 上级评分 下级评分 本项得分1（%）2（%）3（%）4（%）任务绩效80%

5（%）6（%）7（%）8（%）加权合计 A1= F1=A1考核人：考核人：考核人：管理绩效考核人：20%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计

A2=

F2=A2项目总分

=F1×80%+F2×20%备注：二、生产副总责生产副总责考评周期同生产总责。1．考评维度：考评任务绩效和管理绩效考评态度维度，态度维度在生产总责以下都进行考评。不考评能力维度和个人素质维度。2．考评时间：在项目结束后的1－15日完成。3．考评主体：直接上级――生产总责，对任务绩效、态度进行考评。直接下级――生产专责，对管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责生产副总责考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格表10-2-1生产副总责任务绩效、态度考核 -直接上级评分表（项目）考评期间：年月至年月被考评项目岗位人姓名序指标权重完成情况ABCD号1产品完成进度%任务2产品完成质量%3产品成本控制%绩效4%80%5%6%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：1积极性5%态度2协作性5%10%3责任心5%4纪律性5%签字：考评人年 月 日姓名管理绩效10%考核人

表10-2-2生产副总责管理绩效考核 -直接下级评分表（项目）考核期间：年月至年月项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果%2工作分配%3下属发展%4管理力度%5%加权合计签字：年 月 日生产项目统计表表2-3生产副总责考评统计表（项目）考核期间：年月至年月考评项上级评分下级评分本项得分1（%）2（%）3（%）任务绩效4（%）5（%）80%6（%）7（%）8（%）加权合计A1=F1=A1积极性（5%）态度协作性（5%）责任心（5%）10%纪律性（5%）加权合计A2=F2=A2考核人：考核人：管理绩效考核人：10%考核人：考核人：算术平均合计A3=F3=A3项目总分=F1×80%+F2×10%+F3×10%备注：三、生产专责生产专责考评周期同生产总责。1．考评维度：考评任务绩效和管理绩效考评态度维度。不考评能力维度和个人素质维度。2．考评时间：在项目结束后的1－15日完成。3．考评主体：直接上级――生产副总责，对任务绩效、态度进行考评。直接下级――生产一般技术人员，对管理绩效进行考评。4．考评组织技术考评委员会负责生产专责考评的组织和过程监督， 业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格表10-3-1生产专责任务绩效、态度考核 -直接上级评分表（项目）考评期间：年月至年月被考评项目岗位人姓名序指标权重完成情况ABCD号1产品完成进度%任务2产品完成质量%3产品成本控制%绩效4%80%5%6%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：1积极性5%态度2协作性5%10%3责任心5%4纪律性5%考评人签字：年月日表10-3-2生产专责管理绩效考核-直接下级评分表（项目）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果%管理2工作分配%绩效3下属发展%10%4管理力度%5%加权合计考核人签字：年月日生产项目考评统计表表10-3-3 生产专责考评统计表（项目）考核期间： 年 月至 年 月考评项上级评分下级评分本项得分1（%）2（%）3（%）任务绩效4（%）5（%）80%6（%）7（%）8（%）加权合计A1=F1=A1积极性（5%）态度协作性（5%）责任心（5%）10%纪律性（5%）加权合计A2=F2=A2考核人：考核人：管理绩效考核人：10%考核人：考核人：项目总分

算术平均合计=F1×80%+F2×10%+F3×10%

A3=

F3=A3备注：四、一般生产技术人员一般生产技术人员考评周期同生产专责。1．考评维度：包括任务绩效和工作态度。不考评能力维度和个人素质维度。2．考评周期：在生产项目结束后的 1－15日完成。3．考评主体：直接上级——生产专责，对任务绩效和工作态度进行考评。4．考评组织人力资源部负责一般生产技术人员项目考评的组织、 过程监督、汇总统计等工作。表10-4-1 一般生产技术人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（项目）考核期间：年月至年月姓名项目岗位序号指标权重完成情况ABCD1任务进度控制%2任务完成质量%任务绩3任务的成本控制%效4任务完成的创新性%80%5%6%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：1积极性5%态度2协作性5%20%3责任心5%4纪律性5%签字：考核人年 月 日生产项目考评统计表表10-4-2 一般生产技术人员考评统计表（项目）考评项 上级评分 下级评分 本项得分任务绩效 1（ %）80% 2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）6（ %）7（ %）8（ %）加权合计 A1= F1=A1积极性（5%）协作性（5%）态度责任心（5%）20%纪律性（5%）加权合计 A2= F2=A2项目总分=F1×80%+F2×20%备注：第十一章 技术人员个人年度综合考评评分表设计一、考评维度：每个技术人员在节点考评中的任务绩效、管理绩效和工作态度数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中对作为长期指标的能力和个人素质进行考评，在年度考评中一次使用，对于从未在项目中担任管理岗位的技术人员不考评领导能力。二、考评周期：元月16－20日完成个人能力考评与个人素质考评。元月21－25日完成各节点、个人能力与个人素质考评数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。三、考评主体：技术考评委员会，对技术人员个人能力和个人素质进行考评。四、考评组织室技术考评委员会负责技术人员年度综合考评的组织、过程监督、汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格表11-1-1技术人员个人能力与个人素质考评-上级评分表(年度)考评期间：年月至年月姓名部门岗位序号要素权重ABCD1人际交往能力%2影响力%个人3领导能力%4沟通能力%能力5%20%判断和决策能力6计划和执行能力%7知识能力%8操作能力%加权合计个人科技工作3%素质事业心10%科技进取3%心科技道德4%加权合计签字：考评人月日年备注：个人年度综合考评统计表表11-1-2技术人员个人年度综合考核统计表节点得分70%工作能力20%个人素质10%年度总分

考核项 上级评分 下级评分 本项得分节点一节点二节点三节点四节点五算术平均合计 F1=考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计 F2=考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计 F3==F1×70%+F2×20%+F3×10%备注：节点包括项目结束的最终节点。第十二章 考评评分表填表说明《绩效考评直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考评期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考评期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考评人在季度末自己填写。评分表中的单项否决指标主要针对考核期间某一非常重要的任务来设置，如该项指标未获通过，则该项任务绩效直接定为0分。一票否决指标针对项目中具有决定性意义的工作来设立，如否决指标未获通过，则节点考评的绩效总分为 0分。考评人在对被考评人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考评评分一般分为 A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级

A

B

C

D定义

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标得分

100

85

70

50考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分 。积极性协作性责任心纪律性

第三篇 附件附件一：态度考评指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学务知识；对于额识；主动承担一务知识；有时主习业务知识；很外任务能主动请般的额外任务；动完成一般额外少主动请求承担求并且能高质量工作中有时能够任务；能提出个额外任务；不能完成；工作中善提出新的思路和别的新思路和建提出新思路和建于发现问题，并建议议议经常提出新思路和建议。ABCD主动协助同事出能够与同事保持根据同事的请求不能积极响应同色的完成工作良好的合作关能够提供一般协事的请求或者协系，协助完成工助作任务的完成质作量较差ABCD工作有强烈的责工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强任心任心任心ABCD能够长期严格遵能够遵守工作的基本能够遵守工不能遵守工作规守工作规定与标规定和标准，有作规定和标准，定和标准，经常准，有非常强的较强的自觉性和基本能够遵守纪发生违规情况，自觉性和纪律性纪律性律，但有时出现自觉性和纪律性自我要求不严的差情况人际交往能力关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展

附件二： 技术人员能力考核指标评定表超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标ABCD容易与他人建立能够与他人建立较为自我，不易刚愎自用,不易可信赖的积极发可信赖的长期关与他人建立长期与他人相处，自展的长期关系系关系我封闭ABCD善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好共事，相互支持，共事，相互支持，强，对工作有影合作，独断专行充分发挥各自的保证团队任务的响优势，保持良好完成的团队工作氛围A B C D巧妙地和建设性 能够解决已发生 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如地解决不同矛盾 的矛盾，不致对 硬，影响工作顺 何解决工作产生大的负 利进行面影响ABCD对他人较关心，能关心他人，体有时能关心他不太关心他人，容易感知别人的谅他人，领会他人，体会他人的对他人的需求毫想法，体谅他人，人的请求，有时苦衷无感觉善于领会他人的帮助想办法解决请求，并付之于适当的言行ABCD易于与他人沟能够根据公司要尚能与他人合无法与人协调通，积极促进团求努力促进团队作，但协调不善，队协作，在团队的协作和沟通，影响工作中是自然的核心使工作顺利开展人物，并能引导团队达到组织目标ABCD能够表述自己的能说服下级、同说服别人比较困无法说服别人，主张、论点及理事、上级接受某难或咄咄逼人，或说服力由，比较容易的一看法与意见逃避退让说服他人接受某一看法与意见应变能力ABCD待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化或待人处世刻板，活，善于审时度活，能够根据公角色的转变不太适应性差势，很容易适应司要求，认可公适应，工作开展岗位、职位或管司变化所带来的有困难理的变化所带来冲击，并能顺利的冲击，并能顺的完成转变应其变化很快适应环境，取得主动影响能力ABCD能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影的思维方式和努言行带领大家努响力力方向力工作领导能力评估ABCD能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他的技能和绩效，价他人的技能和对他人作评估人使下属心服口绩效，指出其不服，并能使下属足明确努力方向反馈和培训ABCD善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无要，通过一对一况，通过培训和反馈和培训的手反馈和培训的反馈和培训以反馈帮助他人成段帮助他人成长和长和发展发展授权ABCD善于分配工作与能够顺利分配工欠缺分配工作、不善分配工作与权力，并能积极作与权力，有效权力及指导部属权力，缺乏指导传授工作知识，传授工作知识，之方法，任务进员工的方法，内引导部属完成任完成任务行偶有困难部时有不服怨言务激励ABCD了解他人的需有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命令求，善于引导下用奖励和表彰等但不能充分发挥与指示级积极主动地工方式提高员工积作用，无改进措作，用奖励和表极性施，员工积极性彰等方式提高积不高极性，并使员工积极努力地工作建立期望ABCD善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订立无法给员工建立通，给下属订立通，给下属订立工作标准和分配期望明确合理的工作明确的期望目标任务目标和标准并建和标准立合理的期望责任管理ABCD能够充分与下属能够与下属沟虽能与员工沟通放任自流沟通，督导员工通，注重过程管但缺乏对员工的的工作进展及时理，指导和协助指导和协助反馈和培训，让员工完成任务下属对自己的工