-项目风险管理案例

第8章项目风险管理案例项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响,抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员,必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划,保证项目顺利的进行。8。1案例一:风险分类阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述,回答问题1至问题3。8．1．１案例场景某公司召开会议，商量是否实施EＲＰ项目,三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法.甲：我们公司不应该实施这个项目.现在我们刚把办公自动化系统搞好,还没有适应，工作效率也没提高多少，再上EＲP有些不适应，而且这个EＲP项目花费太大。EＲP在国内很多企业都搞失败了,成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ＥＲP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手,提高公司的收益,而不是搞这些无端的风险投资。乙:不应该一棒子打死ERＰ，ERＰ是一种新兴事务,ERP不是万能的，但是不上EＲP又是万万不行的.企业规模到了一定程度,管理和决策就是一个重要的问题。ＥRP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统,其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施EＲP风险很大,很多企业都失败了,主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理,项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ＥRＰ天折"。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP,现在有些条件不够,整体上EＲP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ＥRＰ的经验,先进行小范围ERP试验、积累经验,等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP。丙：ＥRP应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了EＲP,那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了.ＥRP本身就是一把双刃剑，虽然有风险,但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解.项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河,形成自己的特色,提高自己公司的管理和决策水平,争取把公司做大做强.小的、可以自己解决的风险自己处理;难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话,可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务.总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化.【问题１】如图8－１所示,横轴表示项目投资的大小,纵轴表示项目成功的概率，A、B,C代表三种不同应对风险的人。请写出Ａ,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(25０字左右)。【问题2】如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么:项目经理、程序员、产品销售人员(请说清楚原因，不超过１50字)。【问题3】根据你自己的经验,阐述ＥRＰ实施中的主要风险和应对措施（600字左右)。８。1。2案例分析【问题1】本题考查考生对风险管理中不同投资者进行分类的能力.要想回答好该题，考生需要了解三种不同投资者（风险规避者、风险中立者和风险冒险者)对风险的承受能力和态度；能够从图中得出三种人的特征，然后进行分类；最后还要联系案例中的角色,对号入座。求解此题时，也可以采用双管齐下的方针，先由图中简要归纳出A,B，C的特征，这些特征可能有些片面、不太完善。此时可以联系案例中甲、乙、丙的言谈,由于案例中言谈内容丰富,并且具有鲜明的性格特征,所以极易区分。从言谈中提取出的特征可以补充前面由图中归纳出的特征，使得特征更加全面、具体，同时也完成了对甲、乙、丙的归类。Ａ)风险规避者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈凸函数曲线规律增加,属于保守派。他们害怕风险,认为风险随时存在。在风险和收益对比方面，他们认为两者成反比关系，所以更注重前者.他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率,随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大,最后达到百分之百.B）风险中立者:这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈Ｓ曲线规律增加,属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险,即使获得成功的概率不高也能接受；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了,最后达到百分之百。C)风险冒险者:这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈凹函数曲线规律增加,属于冒险派。他们认为风险和收益成正比，为此积极追求成功,正视风险，以尽可能获得最大收益为第一准则。为了这个目标，甘愿承受较大的风险.他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时,他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些,希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。上述案例中，甲不愿意冒风险,坚决反对实施EＲP,属于风险规避者；乙可以承受小范围内的风险,实施局部ＥRP，属于风险中立者；丙可以承受全部风险，坚决要求实施ＥＲP，属于风险冒险者。【问题２】本题考查考生综合运用人力资源分类和风险管理知识的能力。要想回答好该题,考生需要了解项目开发中不同角色应该具有的特征和能力.人力资源管理中，“人尽其能”是获取利益最大化，降低风险的一个分配原则，只有这样才能充分地发挥每个项目干系人的能力，保证他们能够以足够的精力参与到项目中来。甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险,比较适合做程序员.因为程序员做事讲究规矩,不提倡个性化的随意发挥、出风头和冒风险。他们设计程序结构采用标准设计模式，定义数据结构采用标准包结构，代码遵守通用语法风格，算法采用通用的标准算法。他们编出的程序具有强标准性、开放性和稳定性。乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法,制定计划切实可行、可进可退,比较适合做项目经理。因为项目经理要求具有广博的知识和丰富的经历，能够合理处理质量、进度和费用的关系，处事灵活，能够预测变化并且能够适应变化。丙属于风险冒险者,做事大胆,敢于冒风险,一切以效益为先,积极追求成功,具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员.因为产品销售人员要具有恒心和毅力，耐得住客户的冷眼和漠然，最终说服客户；要具备外向、冒险性格，这样有利于销售人员主动地与客户交流、敢于为争取机会而采取果断的行动。【问题3】本题考查考生在EＲＰ实施中综合应用风险管理知识的能力。要想回答好该题,考生需要了解ＥRP的相关基础知识和实施中的常见风险和应对方法。ＥＲP实施中的主要风险和应对措施如下:(ｌ)项目范围的风险ERP项目采购管理通常有三种合同方式：固定价或总价合同、成本报销(加奖励）合同、单价合同。对于不确定性越大、风险越大的EＲＰ项目，通常采用后面的合同方式,但这种方式对客户存在较大风险，客户一般倾向于固定价或总价合同方式，但这种方式对供应商又存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致双方对项目范围的认知产生分歧：供应商希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而客户希望将EＲP系统的所有功能尽可能多地实施，以固定价格获得最大的效益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然造成效率低下、相互扯皮。因此，EＲP项目合同中，应对项目实施范围做尽可能清晰的界定。宁愿在项目实施前的范围界定工作上多花一些时间，也不要在项目实施过程中，面对EＲP繁多的功能，产生争执或被迫让步,投入更大的精力，导致项目不能按时完成。（2）项目进度的风险目前ERP项目实施存在强调“快速”的倾向,但实际操作中提高EＲP项目进度绝非易事，实现该目标不仅取决于公司能力，很大程度上也与客户对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入是否足够等方面有关。一味在项目进度计划时求快,甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑,将对项目的控制造成很大压力。事实上，很多项目的失败,都是因为制定超前的项目进度，而实际无法完成进而出现拖延，从而导致项目团队士气低落、效率低下。因此，EＲP项目实施中的项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性；任务分解详细适中,便于操作和考核;在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性,在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件;同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务。（3)项目人力资源的风险人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。人力资源获取与建设中遇到的问题,例如：招募到的项目成员不适合当前项目的需要;团队成员很少或根本没有彼此合作的经验；团队气氛不积极、士气低落;团队的任务和职责分配不清楚等,均会导致项目失败。有效地发挥每一个参与项目人员的作用，保证他们能够以足够的精力参与到项目中来,是项目成功实施的基本保证。因此,实施双方应对参与人员进行认真的评估,这种评估是双向的，既包括用户对咨询顾问的评估，也包括咨询公司对参与项目的用户方成员（在国内目前的环境下，主要是指关键用户)的评估.同时,应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与EＲP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联,明确ＥＲP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想,层层“一把手”，即各级负责人针对EＲP实施向下行使全权、对上担负全责,将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。（４）对ERＰ认识不正确的风险有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药,认为既然ERＰ“功能强大”，只要上了ＥＲP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入到ＥRP中来；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化.因此，要防范或减轻这种风险,需要对用户进行大量的培训:ＥＲP的由来、EＲP的功能、实施ERＰ的目的与期望等等，尽可能在用户产生“ERP不能满足我的需求和期望"这种想法之前，让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”。8.1.３参考答案【问题１】Ａ为风险规避者：属于保守派。他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率；随着投资的增加,他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。Ｂ为风险中立者：属于中庸派。当投入少时,他们可以接受较大的风险；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来,希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。C为风险冒险者：属于冒险派.他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时,他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。上述案例中,甲、乙、丙分别对应A，B，C.【问题２】甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员.乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退,比较适合做项目经理。丙属于风险冒险者,做事大胆，敢于冒风险,一切以效益为先,积极追求成功,具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。【问题3】EＲP实施中的主要风险和应对措施如下：（1）项目范围的风险。对于不确定性越大、风险越大的ＥRP项目,通常采用单价合同。这种方式对客户存在较大风险，客户一般倾向于固定价或总价合同方式，但这种方式对供应商又存在较大风险。因此，双方往往在项目实施范围上发生争执。因此，ERP项目合同中,应在项目实施前的范围界定工作上多花一些时间，对项目实施范围做尽可能清晰的界定。(2）项目进度的风险。目前ERＰ项目实施存在强调“快速”的倾向，但实际操作中提高EＲP项目进度绝非易事。一味在项目进度计划时求快，甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力，甚至导致失败。因此,ＥRP项目实施中的项目进度需要适当留有余地和柔性；任务分解详细适中，便于操作和考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法,充分利用资源,争取保质保量完成任务。(3）项目人力资源的风险.人力资源是ＥRＰ项目实施过程中最为关键的资源。人力资源获取与建设中遇到的问题，均会导致项目失败。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估是双向的。同时，应保证项目人员对项目的投入程度.(4）对ERＰ认识不正确的风险。有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药，可以解决一切问题;还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化.因此,需要对用户进行大量的培训,尽可能在用户产生“ERP不能满足我的需求和期望”这种想法之前,让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么"。８.2案例二：蒙特卡罗分析阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理和蒙特卡罗分析方面问题的叙述，回答问题１至问题３.8.2。1案例场景某公司实施ＣRM工程,实施过程中进行风险量化，其中的进度仿真采用蒙特卡罗分析，如图8-２所示.需求调研阶段，发现功能需求１5个,非功能需求１2个；需求复审阶段，有1０个用户参与复审，所有复审者都有相同解释的需求数目是２4个。项目开发过程中,应用功能点法则,分解出的系统功能点有3４6开发过程中发现２3个错误，提交后又发现3个错误。测试过程中，采用植入故障法估算程序中原有故障总数,人为植入的故障数是１０个，经过一段时间的测试后发现的播种故障数是４个，在测试中又发现原有的故障数是2个.产品发布时，发布模块总数是46个,和以前相比，变动6个模块,新添加7个模块,删除6个模块.【问题１】解释案例中分析图的含义,简述进度仿真中，为什么不用传统的数学分析技术（不超过2５0字）。【问题2】请用500字之内阐述项目质量管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤。【问题3】根据案例中的数据,分别计算整体缺陷清除率、需求解释一致性、程序中原有的故障数和软件成熟度.8。2.２案例分析【问题１】本题考查考生在进度仿真中对蒙特卡罗仿真结果进行分析的能力。要想回答好该题，考生需要了解蒙特卡罗曲线的实际意义.风险量化的目的是形成有关需要追逐的机遇和需要注意的威胁的清单,建立有关项目团队有意识地接受或忽略的那些风险源和风险事件,以及谁决定这么做的文档.进行风险量化的常用方法包括：期望的货币价值、统计综合、风险仿真、决策树等.其中风险仿真除了量化风险以外,还可以制定项目进度计划。风险仿真使用系统的表示法或模型来分析系统的行为或性能。项目最常用的仿真形式,是使用项目网络作为项目模型的进度仿真。大多数进度仿真是基于某种形式的蒙特卡罗(ＭonｔeCaｒlo）分析,该方法是一种模拟方法,通过多次“执行”目标项目，从而给出计算结果的统计分布,可以用来量化风险、计算在不同活动假设下的多个项目的持续时间。根据蒙特卡罗分析所得的结果,可以评估在不利条件下进度计划的可行性；以及为了应付和减缓意外风险情况带来的影响,要准备的应急/应对计划;此外,该模拟结果还可以评估这些应急/应对计划的可行性。该曲线利用蒙特卡罗分析描述项目的进度仿真，该S形曲线显示了针对特定日期,项目的累积概率。曲线的开始点表示项目开始的前１00天为准备期,项目开始200天可以完成项目的50%，项目开始3２0天可以基本完成。该Ｓ曲线向左移动表示项目完成日期提前，但这样有更高的风险;向右移动表示项目完成日期拖延，这样风险会降低。任何大型或复杂的项目都应该进行进度仿真,传统的数学分析技术，如关键路径法（ＣPＭ)和项目评审技术（PＥRT）一等，都以最小值为基准,并且不计算路径的交汇,这样会低估项目的工期。【问题２】本题考查考生在进度仿真中运用蒙特卡罗模拟方法进行分析的能力.要想回答好该题,考生需要熟悉蒙特卡罗模拟方法的原理和使用步骤.蒙特卡罗模拟是一种随机模拟方法。蒙特卡罗方法得名于欧洲著名赌城-摩纳哥的蒙特卡罗。大概是因为赌博游戏与概率的内在联系，第二次世界大战时美国曼哈顿计划中把这种方法称为蒙特卡罗方法。在这之前，蒙特卡罗方法就已经存在.17７7年，法国Bｕfｆon提出用投针实验的方法求圆周率π.这被认为是蒙特卡罗方法的起源。近年来，随着计算机运算速度的提高,蒙特卡罗模拟得到了广泛的运用。蒙特卡罗模拟的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量。又可以通过实验,用统计方法求出这些参数的估值，把这些估值作为要求的量的近似值.在项目管理中，常常用到的随机变量是与成本和进度有关的变量如价格、用时等。由于实际工作中可以获得的数据量有限,它们往往是以离散型变量的形式出现的。例如,对于某种成本只知道最低价格、最高价格和最可能价格;对于某项活动的用时往往只知道最少用时、最多用时和最可能用时三个数据。经验告诉我们，项目管理中的这些变量服从某些概率模型。现代统计数学则提供了把这些离散型的随机分布转换为预期的连续型分布的可能。可以利用计算机针对某种概率模型轻易进行数以千计、甚至数以万计的模拟随机抽样。项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是:（１)对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型.（2）计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样.（３）对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果。(４)对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差.（5）根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积Ｓ曲线）。（6）依据累积概率曲线进行项目风险分析。【问题3】本题考查考生在软件开发中定量分析软件质量的能力.要想回答好该题,考生需要熟悉软件开发常用定量分析指标和计算方法。软件的整体缺陷清除率指的是软件产品开发过程中发现的缺陷数占软件产品所有缺陷数的比率。设Ｄｌ为在开发过程(提交之前）中发现的所有缺陷数，D2为提交后发现的缺陷数，那么整体缺陷清除率就等于Ｄl／(Dｌ＋D2）。一般而言,ＣMＭ等级越高，整体缺陷清除率也相应比较高。例如，美国的平均整体缺陷清除率目前只达到大约8５％。而像AＴ&T,IBM，摩托罗拉和惠普这样一些大公司的顶级项目，通过实施CMM，其缺陷清除率可以超过９９%。对本题而言，Ｄ1=2３，D2=3，则整体缺陷清除率为23/（2３+３）=0。88５＝８８。５％。软件的需求解释一致性指的是所有复审者都有相同解释的需求数目和软件中所有需求数目（功能需求和非功能需求之和)的比率。设Ｎui为所有复审者都有相同解释的需求数目，Nf为功能需求的数目,Ｎnf为非功能需求数目，那么需求解释一致性就等于Nui/(Nf+Ｎnf)。一般而言,如果软件需求的模糊性越低,那么需求解释一致性越接近１。对本题而言,Ｎｕi=2４，Nｆ=１5，Ｎnf=１２则整体需求解释一致性为2４/(15+1２）=0．８89＝８8.９%。捕获一再捕获抽样法利用测试前在程序中植入的故障数目来估算程序中原有的故障总数，该方法理论基础是统计分析中的等概率事件原理，应用该方法的前提是要求对播种故障和原有故障同等对待。设Ｎs是在测试前人为地向程序中植入的故障数（称播种故障)，ns是经过一段时间测试后发现的播种故障的数目，ｎo是在测试中又发现的程序原有故障数，则程序中原有故障总数Ｎｏ的估算值为：No=(Ｎｓ/nｓ)ｎｏ。对本题而言，Ｎｓ=1０，ns=４，no=５则程序中原有的故障数Nｏ＝（1０／4)2＝５8。２．3参考答案【问题1】该曲线利用蒙特卡罗分析描述项目的进度仿真，该Ｓ形曲线显示了针对特定日期，项目的累积概率.曲线的开始点表示项目开始的前100天为准备期，项目开始2００天可以完成项目的5０%，项目开始３20天可以基本完成.该S曲线向左移动表示项目完成日期提前,但这样有更高的风险；向右移动表示项目完成日期拖延,这样风险会降低.任何大型或复杂的项目都应该进行进度仿真，传统的数学分析技术，如关键路径法（CPM)和项目评审技术(PＥRT)等，都以最小值为基准，并且不计算路径的交汇，这样会低估项目的工期。【问题2】蒙特卡罗模拟是一种有效的随机模拟统计实验方法,其基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好就是所需计算的量。又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值,把这些估值作为要求的量的近似值。项目管理中，经常用到的随机变量大多是与成本和进度有关的变量，由于数据量有限,它们往往以离散性形式出现。有经验可知,这些变量服从某些概率模型，利用蒙特卡罗方法结合这些概率模型就可以把那些离散分布转换为连续分布.其一般步骤如下：(1）对每一项活动,输入最小、最大和最可能估计数据,并为其选择一种合适的先验分布模型.(2）计算机根据上述输入,利用给定的某种规则,快速实施充分大量的随机抽样。（3）对随机抽样的数据进行必要的数学计算,求出结果。（4）对求出的结果进行统计学处理,求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差。-(5）根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)。(6）依据累积概率曲线进行项目风险分析。【问题3】整体缺陷清除率：２3÷(23+３)=23÷２6=0。885=8８：５％;需求解释一致性:．2４÷(15+１2)=24÷27＝0．8８9＝8８。9%；程序中原有的故障数：(1０÷４)×2=５;软件成熟度：[46-（６+7+６)］÷4６=２７÷46=0。５87=58。７%.８。3案例三:电子政务项目风险阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。8．3.1案例场景希赛信息技术有限公司（CSAＩ）具有良好的政府背景，主要承接政府电子政务工程,管理机制灵活,人员技术过硬。近期承接某政府Ｂ的电子政务工程，政府B先支付部分款项，ＣSAＩ任命Ｃ作为项目主管。由于B初次实施电子政务,对其功能不是太清楚，提出的需求也不是太明确，C花费好长时间、用了很多方法进行需求分析，需求基本明确后开始开发。由于开发过程中用户需求经常变更,加重了项目组的工作量，原定4个月就完成的项目,搞了6个月才完工。项目完成后进入试运行实施阶段,由于CSAI和政府Ｂ关系比较紧密，所以政府B一直没有支付剩余的全部款项;对于实施中某些需要政府牵头的事情,如服务器安装、培训等，政府B经常以领导近期忙、需要开会讨论等理由搪塞，结果造成整个实施进度的拖延；政府主要领导对这个系统的指指点点，随便一句话，就要进行需求变更,导致项目试运行一直无法结束;政府B没有项目周期的概念,对合同规定的验收等反馈不予回应，需要企业CSAＩ的高层领导亲自协调。源于此，项目组成员十分不满，C也十分苦恼。【问题1】如果C想快速结束这个项目，请用300字内讲述应该怎么处理.【问题２】在现阶段电子政务开发和实施过程中,如何应付政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作风，试用450字内回答。【问题3】电子政务承办机构在电子政务信息化实施过程中，为了避免项目失败，同时也为了获得收益，需要解决政府机关对于电子政务理解的哪些误区，试用30０字内回答.8。3．2案例分析【问题1】本题考查考生在电子政务开发中应对项目收尾过程中风险和冲突的能力。要想回答好该题,考生需要熟悉电子政务开发的特点和沟通技巧。（1）项目结束基础是政府主管领导要有一定的信息化基础知识,消除对电子政务认识上的误区，真正理解电子政务的本质和作用,让他们认识到电子政务是他们以后工作中不可缺少的部分。这样才能发挥他们的主观积极性,结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题;而不是依靠他们的长官意志,提出一些不切合卖际的、易变的需求.要实现这一点，需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训.（２）项目结束关键是项目经理和公司主管上级的沟通,使其产生迫切的结束需求，并准备好项目结束所需要的文档资料,如:项目章程、项目范围说明书、项目管理计划、合同文件等，让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉。(3)项目结束的核心是政府主管领导按照合同和计划办事，积极参与项目结尾过程。项目移交试运行以后,要给政府主管领导培训项目管理相关知识，使他们意识到项目验收的重要性，意识到无限制地拖延下去会对政府机关的权威、形象和公司的收益造成不好的影响,利用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。【问题2】本题考查考生在电子政务开发应付政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作风的能力。要想回答好该题，考生需要了解我国电子政务系统开发和应用的现状、特点、沟通技巧、合同管理方法、需求变更方法、验收管理方法等内容。该案例是目前电子政务软件公司面对的一个典型问题。国内某些政府部门拖沓的工作作风和长官意志，使IＴ业内人士感到无所适从，这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的重要原因之一.但作为项目结果的接受者，客户的要求应该是放在第一位的，项目是为了客户而存在的，应付这种情况带来的风险正是一个成熟的项目团队需要具有的能力。首先，所有从事电子政务软件开发的公司必须对中国电子政务建设有一个明确的认识。即电子政务建设是伴随中国政府机构和管理体制改革而进行的,改革才是目的，电子政务软件的开发和建设只是手段；对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的,而且客户的特殊身份决定了必须用不同方式来约束客户需求的变化.其次，中国各级政府部门的信息化管理水平还是比较低的，网络化办公的意识还基本没有,在基层政府部门尤为突出一.在这样的客户面前,技术业务人员必须有耐心，帮助政府部门普及信息化教育，讲解语言尽量大众化，不要用太多的专业名词。只有提高政府人员的信息化意识,才能够消除政府机关和软件公司的沟通鸿沟，淡化政府领导的长官意志,转变政府工作的拖沓作风。电子政务建设是“一把手”工程，只有得到政府主要领导的支持，电子政务建设才能顺利实施。因此对政府主管领导的培训及其重要，要尽一切可能、一切机会向他们灌输信息化思想,注意沟通，要让他们在思想上接受电子政务。在当代中国，政府工作特点是垂直式上行下效关系，而且这些年随着公务员制度的诞生，大批年轻人进入政府机关,他们伴随中国互联网发展而成长，思想活跃，易于接受新事物,是实施电子政务的主力军，只要上级领导决定实施电子政务，他们会义无反顾执行。项目经理要注意和政府机关及时沟通，遇到问题要及时协商和解决。实在无法解决的问题要请示企业上级领导，通过公司高层领导和客户领导的密切沟通和交涉,大部分问题会友好解决,项目也会顺利验收。电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”.公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的.改革在深入,认识在提高,技术在发展,系统也会不断地调整下去，只有在应用中,系统才能得以完善，工作人员的认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，而不是施展长官意识随意提出系统更改要求。与客户达成共识后,用户提出需求变更时一般有两种应对方法：其一,接受变更，立即执行；其二，接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系,又避免了当期目标的拖延实施,造成项目延误。项目实施中的关键环节要特别注意：合同的目标和工期，要明确阶段;需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要;阶段验收前，文档要齐全,阶段目标要保证实现,后期目标调整要有承诺.阶段验收十分必要，要使政府部门认识验收重要性，制定合理的项目验收计划可以制衡政府拖沓作风,考虑现阶段实际情况,阶段验收计划要有柔性,一方面考虑政府对电子政务理解的滞后,不可操之过急，另一方面又要防止无限制的拖延。【问题3】本题考查考生把握当前电子政务建设现状和根源的能力.要想回答好该题,考生需要了解当前鱼待解决的政府机关电子政务认识上的误区。在现阶段电子政务实施过程中，政府机关存在一些不切实际的想法和误区，给工程实施带来一定影响。为了保证电子政务顺利实施，必须改正想法、消除误区。（1)形象工程问题。许多领导认为信息化只是形象工程，解决不了什么事。很多机构实施“信息化”的目的和意愿并不是利用信息化提升管理、实施根本的业务流程再造.有的纯粹是为了所谓“领导工程／面子工程”，迫于行政压力或者舆论压力而实施;有的是为了炒作，获取在社会舆论中的形象;还有的机构实施“信息化"的初衷只是为领导或者高层提供“信息简报”.这些都是对“信息化”的误解,必然不能从根本上提升管理水平。(2）技术与决策的关系问题。信息系统是七分管理,三分技术，IT人员只是对系统的技术支持，而各级管理人员、尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者。很多领导认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情，或者就是简单地上一两套信息化软件。实际上,信息化改造涉及到管理和业务流程的方方面面，它不是简单的修修补补,而是要对政府机构的整体改造，是一个“脱胎换骨”的过程,这样才能根本上让电子政务工程产生效益。（３)一步到位的问题。许多领导同志认为信息化是一步到位工程，这本身就是误区.信息系统只是政府管理工作的一种辅助性手段，信息化不是一步到位工程，更不是“交钥匙”工程,而是一种长期的、不断改善的系统工程。因此,要选择实力强、服务好的供应商，建立长期的合作关系，在信息化建设过程中根据自身条件整体规划、分步实施，因地制宜。(4)信息上载和信息安全问题.在我国有些许多政府部门的观念中,上网的全部过程和目的似乎就是注册域名、建立网站、发布信息.不少政府网站建立后所发布的信息和消息一两年没有变化；许多政府承诺的服务在网站上一应俱全，但实际操作中还是老一套；许多政府部门以信息安全为借口，将本来可以共享的信息拒绝上网。这些问题都使电子政务的功能没有得到真正发挥.８。3。３参考答案【问题1】（1）项目结束基础是政府主管领导要真正理解电子政务的本质和作用，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求.因此,需要Ｃ安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训。（2）项目结束关键是C和公司主管上级的沟通，使其产生迫切的结束需求，并准备好项目结束所需要的文档资料，让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉。（3)项目结束的核心是政府主管领导按照合同和计划办事，积极参与项目结尾过程.为此,Ｃ要给政府主管领导培训项目管理相关知识，使他们意识到项目验收的重要性。【问题2】首先,公司必须明确认识:电子政务建设中政府体制改革是目的,软件开发和建设只是手段，体制变化，所以项目需求也要变化,而且客户的特殊身份决定了必须用不同方式来约束客户需求的变化。其次，技术业务人员必须耐心帮助政府部门普及信息化教育.电子政务建设是“一把手”工程，因此对政府主管领导的培训极其重要，要让他们在思想上接受电子政务。项目经理要注意和政府机关及时沟通，遇到问题要及时协商和解决,实在无法解决的问题要请示企业上级领导。电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标"。公司与客户要达成共识：理想、完善的系统是不存在的。只有在应用中,系统才能得以完善,工作人员的认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，而不是施展长官意识随意提出系统更改要求。与客户达成共识后，用户提出需求变更时一般有两种应对方法:其一，接受变更，立即执行;其二,接受变更，后期项目统一执行。项目实施中的关键环节要特别注意。阶段验收十分必要，要使政府部门认识验收重要性,考虑现阶段实际情况，制定阶段验收计划要有柔性。【问题３】（1)形象工程问题。许多领导认为信息化只是形象工程，解决不了什么事。有的纯粹是为了所谓“领导工程/面子工程”，迫于行政压力或者舆论压力而实施；有的是为了炒作,获取在社会舆论中的形象；还有的机构实施“信息化”的初衷只是为领导或者高层提供“信息简报”。（2）技术与决策的关系问题。很多领导认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情，或者就是简单地上一两套信息化软件。（3)一步到位的问题。许多领导同志认为信息化是一步到位工程,或者是“交钥匙"工程。（４)信息上载和信息安全问题。不少政府网站建立后所发布的信息和消息一两年没有变化;许多政府承诺的服务在网站上一应俱全,但实际操作中还是老一套;许多政府部门以信息安全为借口，将本来可以共享的信息拒绝上网.8．4案例四：风险管理方案阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。8。4.1案例场景2０00年,国内一家省级电信公司（Ｈ公司)打算上某项目，经过发布ＲＦP(需求建议书）,以及谈判和评估，最终选定希赛信息技术有限公司（ＣSAI)为其提供IP电话设备。宏达公司作为ＣＳAI的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理.该项目的施工周期是三个月.由CSＡI负责提供主要设备,宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作,包括提供一些主机的附属设备和支持设备,并且负责项目的整个运作和管理。ＣSAI和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着ＣSAＩ不承担任何风险,而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险.３个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来.H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及ＣSAＩ的设备问题。因而,宏达公司要求CSＡI予以配合。但由于开发周期的原因，CSＡI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能.于是，项目持续延期.为完成此项目,宏达公司只好不断将CSAＩ的最新升级系统（软件升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。又经过了３个月,Ｈ公司终于通过了最初验收.在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足ＲFP的基础上，Ｈ公司支付了１0%的验收款。然而,２００2年底,CSAＩ由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。【问题1】请用2０0字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】请用３0０字以内文字结合你本人的实际项目经验,描述如何解决案例中所述问题的办法。【问题3】请用4０0字以内文字说明如果你是李经理,•你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗?8。4.２案例分析【问题1】该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多,其中风险管理是一个极为重要的因素。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上.在本案例中,宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSＡI的产品生存,另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。我们知道，项目经理有识别和处理风险的责任.通常,项目经理在运作这样的项目时，要充分考虑到自己公司所处的地位，充分发挥自己的作用，平衡各方的利益。【问题2】事实上,项目管理知识体系中关于风险管理方面有非常详细的论述。不过，在实际工作中，如果完全照搬国外项目管理的风险识别和控制理论,是很难达到较好的效果。一般来说，对于国内公司的项目经理来说，除了理解项目管理知识体系中的理论外,还需要在实践中进行总结.(１）签合同前的“须知”一般情况下,如果项目经理在项目合同签订以前加入项目,可以充分利用项目采购管理一章的知识,了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的ＲＦＰ认真回答,规避潜在的风险，这是非常重要的。对于ＲFP中过高的要求不能完全满足时,应充分说明，并在以下几个方面有充分的准备和考虑:①合同的类型。通常，在ＩT项目中，代理商与最终用户的合同类型是很难改变的固定价格合同，但对代理商和设备商之间的合同是有很多讲究的。代理商和国外供货商一般是通过信用证付款，但很多时候，为了拿到订单，供货商通常给予代理商一定的信用额度和付款方式的优惠。代理商应充分利用这一利害关系,在合同签订以前决不能轻易让步。②项目实施方对项目的熟悉程度。通常情况下，做一个成熟项目的风险小,而做新项目的风险高.在本案例中,宏达公司是第一次进行类似的项目,并不完全了解其中的风险,更无可利用的历史数据。因此，在这种情况下，最好采用“让利于人，风险共担”的策略。具体做法是，将已经识别的具有风险的部分外包(风险转移），或者单独与供货商签订补充合同。这样做可能损失了部分利益,但降低了风险，并且减少了很多额外投入。③具有明确的规范（Spｅcｉficatｉon），包括设计规范（Ｄesｉｇn),功能性规范（Ｆｕnctionａｌ）、性能规范（Ｐerforｍａｎcｅ）。明确的规范是识别风险和规避风险的前提条件。如果已经具有一定的历史数据，可以采用头脑风暴的方式对规范加以确认和识别，这项工作可与风险识别同时进行。（2)风险的预警和量化在项目的进行过程中,项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤.要明确成本与风险、成本与时间的关系。在制定完善的风险管理计划的基础上,从以下几个方面入手。①建立管理风险预警机制。对于风险集中的一方,建立管理风险预警是风险管理计划的重要补充。这里的预警是指对有可能超出项目经理管理范围的风险事件的预警。预警机制可由低到高,并由定期的项目联席管理（多方）会议讨论处理.这样可以减少处理风险事件的响应时间;同时,使高层管理者能够及时介入，处理可能产生的风险.②风险的量化。之所以单独将风险的量化加以论述，是因为很多情况下,项目经理的确已经对风险进行了识别，并采取了应对措施，但并未对此风险带来的影响进行量化(通常可以以货币或者时间损失加以估算）.量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提.在本案例中,宏达公司了解CＳAI升级软件不能按时提供,这本身就需要量化。这个风险带来的就是10％的验收款和1０％尾款的不能按时支付.如果一开始,宏达公司能够将付款和风险对应起来，就知道该风险是管理风险，并且是不能够接受的。总之，风险集中的项目管理起来是极为复杂的。要尽量在第一时间把事情考虑好,不能指望风险小的一方替风险大的一方承担很多责任.尤其是目前进入中国市场的国外企业很多，情况复杂，IＴ市场的变化有时很难预测，更应该注意风险带来的影响。【问题3】如何制定有效的项目风险管理方案？在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此,翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。（1）风险管理方案的制定原则①可行、适用、有效性原则管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。②经济、合理、先进性原则管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平.③主动、及时、全过程原则项目的全过程建设期分为前期准备阶段（可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段)、施工及保修阶段、生产运营期。对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想,根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题,及时采取应对措施,调整管理方案,并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。④综合、系统、全方位原则风险管理是一项系统性、综合性极强的工作,不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。例如，项目的多目标特征（投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标）。因此,要全面彻底地降低乃至消除风险因素的影响,必须采取综合治理原则,动员各方力量,科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。（２)风险管理方案计划书内容框架计划书一般应包括：①项目概况;②风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）；③风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）;④风险管理的工作组织(设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）;⑤风险管理工作的检查评估。风险管理的综合性措施:①经济性措施:主要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计);保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判)；管理成本核算。②技术性措施：技术性措施应体现可行、适用、有效性的原则，主要有预测技术措施（模型选择、误差分析、可靠性评估）;决策技术措施(模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析(建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。③组织管理性措施:主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则,包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。8．4.3参考答案【问题1】该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制.在很多IT项目中,由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地:一方面它需要依赖代理CSAＩ的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求.【问题2】一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目,可以充分利用项目采购管理一章的知识,了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RＦP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于ＲＦP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中,项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤.要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。【问题3】在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果.因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等.8。５案例五：合作项目的风险阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3。8．5。1案例场景希赛信息技术有限公司(CＳＡＩ)为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式.也就是说所有的投资由ＣＳＡI方负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟ＣSAI作分成。同一时间，平台有两个软件公司（ＣＳAI)和C公司一起进行建设，设备以及技术均独立,也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户.但是整个项目进行了１0个月，并经历了一个月试用期之后.准备正式投入商业应用的第一天,运营商在没有任何通知的情况下,将该商务业务平台上所有的用户都转到了CSＡＩ竞争对手Ｃ公司的平台上去了,也就是停止使用ＣSＡI的商务业务平台。整个项目CSＡＩ投资超过两百万，包括软、硬件,以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在ＣＳAI所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给CSＡＩ分成。但是ＣＳAＩ无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以,运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡.【问题1】请用20０字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】请用30０字以内文字描述发生这样的事情,项目经理有没有责任？如果有责任，那么具体有哪些责任？【问题3】请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验,说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生？8.５．2案例分析【问题１】类似本案例这种结局的项目很多，风险管理不再只是纸上谈兵，而应有具体的量化评估体系，具体的风险应对对策。由此可见国内企业在项目管理的实施上还没有深入。有很多是整体环境和管理层的问题，但项目经理也具有不可推卸的责任。其一,国内企业对项目管理的实施很浅薄：一个普遍现象就是购买所谓专业的项目管理软件来做项目管理,以为这样就可以解决一切问题,就很专业很规范了。但企业本身的管理体系和软件的项目管理思想格格不入，至少没有融合，或者是根本没有深入,在这种背景下的项目管理充其量也就是定期搞个报表哄哄领导。所以一旦项目出现任何风险就会岌岌可危.其二,项目管理体系不健全：由于企业管理层对项目管理知识的匾乏,导致公司没有一个比较健全的项目管理体系，正是因为缺乏项目生存环境,所以项目经理们在实施项目的时候四处碰壁,无可奈何。当然这并不是为项目经理推脱责任，这个道理就好像外企的职业经理人空降后全都天折了一样。别忘了项目经理的权利最重要，项目经理没有决策权,做什么都白做。其三，项目管理的量化时代迟迟没有到来：这个案例的直接原因就是风险管理的缺乏，如果有一个好的风险预警体系，这种问题应该很早能预料到，能够增加一些防范措施。我们现在所谓的风险管理只是象征性地列个rｉｓklｉsｔ，没有一个很好的量化和评估过程,基本只是个文档。所以这样的管理都是些面子过程。项目经理的职责是跟踪监控，那么没有具体的数据,所谓的监控只能沦为例行公事.其实,导致这种状况的原因可能还有些更深层次的外部因素,比如国内企业目前基本是以市场为导向，而中国处于一种市场经济的发展阶段，市场化并不成熟,各种因素导致了企业为了市场而急于求成,本来就缺乏规范管理的企业就更谈不上项目管理了。当然种种原因不足以说明我们的项目管理就不能进行了,在这个案例中,项目经理负有不可推卸的责任,你的风险列表里是否已经识别到了这种合同风险或市场风险呢?如果有，那么你是否采取过什么沟通手段和措施.也许你没有根本解决这个问题权利，但你有努力挽救这种结局的责任和义务。【问题2】软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题，以及这些问题对软件项目的影响。软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本,甚至使软件项目不能实现。如果对项目进行风险管理,就可以最大限度地减少风险的发生。但是，目前国内的软件企业不太关心软件项目的风险管理，结果造成软件项目经常性的延期、超过预算,甚至失败.成功的项目管理一般都对项目风险进行了良好的管理。因此任何一个系统开发项目都应将风险管理作为软件项目管理的重要内容。在项目风险管理中，存在多种风险管理方法与工具，软件项目管理只有找出最适合自己的方法与工具并应用到风险管理中，才能尽量减少软件项目风险，促进项目的成功.项目风险管理是指为了达到项目的目标,识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化,使潜在风险最小化。风险管理涉及的主要过程包括：风险识别,风险量化,风险应对计划制定和风险监控，如图8-3所示。风险识别在项目的开始时就要进行,并在项目执行中不断进行.就是说，在项目的整个生命周期内,风险识别是一个连续的过程.（１）风险识别：风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。风险识别不是一次就可以完成的事,应当在项目的自始至终定期进行.（２)风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估,是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程。风险量化的基本内容是确定哪些事件需要制定应对措施。（3）风险应对计划制定：针对风险量化的结果,．为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程,风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据,得出风险应对计划、剩余风险、次要风险以及为其他过程提供的依据.（４）风险监控:涉及整个项目管理过程中的风险进行应对。该过程的输出包括应对风险的纠正措施,以及风险管理计划的更新.每个步骤所使用的工具和方法详见表８—１.【问题3】软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IT项目开发中常见的风险有如下几类:１.需求风险（ｌ）需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化.（２)需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴。(3）添加额外的需求。t４）产品定义含混的部分比预期需要更多的时间.（５）在做需求中客户参与不够。(6)缺少有效的需求变化管理过程。2。计划编制风险(1）计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致。(２)计划是优化的,是“最佳状态”，但计划不现实，只能算是“期望状态”.(3）计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上.(4)产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比）比估计的要大。（5)完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源。(6）涉足不熟悉的产品领域,花费在设计和实现上的时间比预期的要多。3.组织和管理风险(1)仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢,计划时间延长。（2)低效的项目组结构降低生产率。（３）管理层审查决策的周期比预期的时间长.（4)预算削减，打乱项目计划。(5）管理层做出了打击项目组织积极性的决定.(6）缺乏必要的规范,导致工作失误与重复工作。(７）非技术的第三方的工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长.４。人员风险（ｌ）作为先决条件的任务（如培训及其他项目)不能按时完成.（2）开发人员和管理层之间关系不佳,导致决策缓慢，影响全局。（3）缺乏激励措施,士气低下,降低了生产能力。（4）某些人员需要