中国核工业建设公司绩效管理制度范本样本

版本：版本：V2.0中国核工业第二三建设企业绩效管理制度北大纵横管理咨询企业二零零七年一月修改记录页数版本修改日期修改说明修改人审核人备注目录第一章总则 1第二章组织管理 3第三章经营单位考评 5第一节经营责任书制订 5第二节经营责任书签署 8第三节经营责任书过程控制 9第四节经营业绩评定措施 10第五节业绩考评后续管理工作 11第四章总部及核能事业部本部职员考评 12第一节考评方法 12第二节季度考评 18第三节年度考评 21第四节考评得分计算 23第五节考评系数确定 26第六节考评结果应用 29第七节申诉及其处理 30第五章附则 31附件一：工作态度考评指标定义表 32附件二：绩效改善计划书 33附件三：部门责任人考评评分表 34附件四：通常职员考评评分表 36附件五：考评申诉步骤及表格 38附件六：职员能力考评 40第一章总则目标为了促进中国核工业第二三建设企业（以下简称“企业”）管理规范化、现代化，建立科学绩效管理体系，充足发挥每位职员主动性和发明性，提升企业整体经营业绩，特制订《中国核工业第二三建设企业绩效管理制度》（以下简称“本制度”）。适用范围本制度适适用于企业总部部门全体人员、核能事业部、分企业、总部组建并管理项目部及控股单位全体人员。考评目标基于未来，连续改善。考评目标不仅仅在于依据结果奖优罚劣，更关键是在于不停地引导职员连续地改善未来工作和提升业绩；建立良好企业价值评价体系，努力实现科学评定价值，合理分配价值，从而驱动职员主动发明价值，形成良性循环；经过客观评价职员任务绩效和工作态度，帮助职员提升本身工作水平和能力，从而有效提升企业整体绩效，实现企业发展战略和人力资源战略；经过绩效考评促进上下级之间沟通和各部门之间相互协作，促进团体合作精神。考评标准和企业战略目标相匹配；以提升职员绩效为导向；定性和定量考评相结合；公平、公正、公开。考评用途考评结果用途关键表现在以下多个方面：薪酬分配；职务晋升；岗位调动；职员培训；人才选拔。第二章组织管理在企业考评工作中，相关组织及负担职责以下：薪酬和考评委员会（或总部总经理部）职责薪酬和考评管理委员会（或总部总经理部）是企业考评最高决议机构，关键负担以下职责：绩效考评管理制度及相关制度制订、修订审批；直接收理中层管理人员（含核能事业部及全资单位经营者）考评申诉；最终处理企业总部通常职员考评申诉；最终考评结果审定。总部战略计划部职责负责按企业年度经营计划及绩效目标制订企业各部门、核能事业部、各分企业及总部组建并管理项目部绩效指标和目标体系；负责和分管副总经理及各部门、核能事业部、各分企业及由总部组建并管理项目部责任人一起制订本单位或本部门季度、年度绩效考评指标；在考评周期内全程参与总部各部门、核能事业部、各分企业及由总部组建并管理项目部目标值约定、变更和管理；推行其它和考评相关、由薪酬和考评管理委员会（或总部总经理部）委托其它职责。总部人力资源部职责拟订企业绩效考评管理制度；搜集企业内部对人员考评工作反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善企业岗位绩效考评管理制度；组织各部门责任人完成部门内部绩效面谈，由部门绩效目标分解至各岗位绩效考评指标和目标值；对各部门、核能事业部、分企业及由总部组建并管理项目部进行考评工作培训和指导，帮助建立各岗位考评标准；对各部门、核能事业部、分企业及由总部组建并管理项目部人员考评过程进行监督和检验，对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；汇总统计对各部门、核能事业部考评评分结果，并撰写企业岗位绩效考评汇报；协调、处理总部及核能事业部通常职员相关考评申诉具体工作；负责总部各部门及核能事业部人员季度、年度考评工作结果公布；建立总部、核能事业部职员考评档案，作为季度绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务晋升、岗位调动等依据；依据对考评结果分析结论，制订对职员培训计划，并组织实施；推行其它和考评相关、由薪酬和考评管理委员会（或总部总经理部）委托其它职责。部门责任人职责负责本部门考评工作具体组织及监督管理；负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责指导本部门职员制订工作计划并确定考评标准；负责所属职员考评评分；负责上报本部门考评评分到人力资源部；配合和人力资源部协调、处理本部门职员考评申诉；负责所属职员考评结果反馈和绩效面谈，并帮助职员制订改善计划；推行其它和考评相关、应该由各部门责任人推行职责。第三章经营单位考评第一节经营责任书制订经营责任书适用范围经营责任书签署对象关键是分企业、由总部组建并管理项目部经理部组员，具体内容参见《中国核工业第二三建设企业企业（单位）经营者年度经营业绩考评实施意见》。经营责任书期限经营责任书使用期为十二个月，具体签署日期依据企业经营周期、会计核实等特点确定。在使用期结束前，经过新一轮经营业绩目标谈判签署下十二个月经济责任书。经营责任书效力经营责任书一旦被签署就含有约束力，在使用期内不得私自更改。如碰到对所经营企业经营影响重大、不可抗拒情况时（如自然灾难或外部环境巨大改变），经协议双方协商，总部总经理部同意，能够酌情给予调整。经营责任书关键内容经营责任书关键包含四个部分：经营业绩指标类别；经营业绩指标设定；经营业绩指标权重；经营业绩指标目标。经营业绩指标类别经营业绩指标分为关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）是否决性指标三类，经营业绩指标具体参见《中国核工业第二三建设企业绩效考评指标库》。关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标（KPI）是指可量化影响企业经营管理关键原因，是衡量被考评者关键工作完成情况指标。KPI评价标准KPI评价标准是指可对KPI完成状态进行测量，经过测量并可判定工作状态是否达成预期效果一个有效尺度；KPI评价标准关键从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制订。工作目标设定（GS）工作目标完成效果评价，是由直接上级和被考评者共同商议确定被考评者在考评期内应完成关键工作及其效果，考评期结束由直接上级依据所设定目标进行打分评价，是对工作职责范围内部分相对长久性，过程性，辅助性，难以量化关键工作任务完成情况考评方法；工作目标设定关键用于填补完全量化关键业绩指标所不能反应方面，它能使被考评者对本岗位工作关键有明确定识，从而愈加全方面反应被考评者工作表现；工作目标设定是为了经过过程控制，确保关键业绩指标（KPI）指标顺利实现。在不一样阶段，和在企业进行战略调整、关键业绩指标（KPI）发生改变时，将做出对应调整，考评侧关键也有所不一样，是一个不停改善、不停完善动态过程。否决性指标否决性指标分两种：一票否决指标：对于尤其关键，影响全局性指标可设置为一票否决指标，如对应指标没有按标准完成，考评周期内考评得分为0分；单项否决指标：对于尤其关键，影响整体工作指标可设置为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考评周期内该项指标对应考评得分为0分。经营业绩指标设定经营业绩指标选择标准：指标应是所衡量关键驱动原因，并和企业战略和所经营单位年度经营计划方向一致；指标能够测量或含有明确评价标准；被考评者应有能力影响指标，并改善业绩；KPI指标必需有明确计算方法和数据起源；尽可能使用财务报表中已存在项目来设计经营业绩KPI指标。经营业绩指标权重对经营业绩指标权重设计有以下要求：对企业战略关键性高指标权重大；被考评者影响直接且显著指标权重大；综合性强指标权重大；权重分配在同等级、同类型岗位之间应含有一致性。经典通用指标，如预算控制情况所占权重应在各全资单位保持统一；每一项指标权重通常大于5％，不然对综合业绩影响太微弱；为表现各指标轻重缓急不一样，指标之间权重差异最好控制在5％以上。经营业绩指标目标确定关键业绩指标目标值，应遵照以下标准：含有足够挑战性，需要经过努力才能达成目标；综合考察多方面信息依据，如历史业绩、对未来发展估计、同行业竞争对手业绩等；考评者和被考评者共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考评者含有最终决定权；目标一经设定，标准上不再轻易改变。第二节经营责任书签署每十二个月12月上旬，总部总经理部/董事会（控股单位为董事会）依据企业下年度经营计划，对企业整体目标进行分解，提出各直接下级经营业绩指标定义、计分方法、目标值和权重等初步方案。每十二个月12月中旬，分企业、总部组建并管理项目部/控股单位经理部对经营责任书初步方案确定、修正并进行反馈。每十二个月12月下旬，总部战略计划部编制经营责任书初稿。每十二个月1月份，总部战略计划部组织经营责任书双方讨论。总部总经理部/董事会（控股单位）和分企业、总部组建并管理项目部/控股单位经理部分别就协议条款进行面对面协商，达成共识并签署协议。总部战略计划部组织经营责任书协商签署工作，并负责协议立案。第三节经营责任书过程控制季度跟踪经营责任书完成情况总部战略计划部每三个月向总部财务管理部、各相关部门搜集数据，采集经营责任书中量化指标季度完成数据，对完成情况和分配到各季度目标值进行比较；总部战略计划部向企业薪酬和考评管理委员会（总部总经理部）通报本季度业绩完成情况。阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于经营责任书双方总结和回顾协议目标完成情况，提出改善方法。每三个月结束后，经营责任书受约方（被考评者）向发约方（考评者）汇报经营责任书完成情况。业绩指标目标值调整当阶段实际业绩显著高于或低于预期目标时，经营责任书受约方需具体陈说造成偏差原因。如属于外部环境重大改变或自然灾难等不可抗力原因，总部战略计划部在进行充足调查基础上，估计外部环境改变趋势，立即提出业绩目标调整意见，报总部总经理部。控股单位经营班子直接向董事会述职；发约方听取受约方汇报后，分析造成偏差原因，审议业绩目标调整意见。经发约方同意后，总部战略计划部调整受约方业绩目标，组织签约，双方重新签署经营责任书附件并立案。业绩改善计划当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约方和受约方共同分析产生偏差原因，协商提出业绩改善计划和具体实施方案；发约方听取汇报后，审批业绩改善计划和具体实施方案；发约方指导、跟踪受约方业绩改善计划落实情况，监督业绩改善效果。第四节经营业绩评定措施每十二个月1月上旬对上年度经营责任书进行考评，比较整年实际业绩和整年经营责任书目标差异，经营责任书总分作为受约方浮动薪酬和非物质性奖惩依据。经营责任书数据搜集总部财务管理部负责搜集、核实整年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报总部战略计划部；各相关部门负责搜集、核实各自主管领域内数据（市场拥有率、品牌著名度、企业经营情况分析等），汇总到总部战略计划部。经营责任书分值计算总部战略计划部计算各项经营业绩指标得分，累加即可得到经营责任书分值。业绩考评每十二个月1月份进行年度业绩考评会，确定年度考评成绩。当受约方在协议期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间实际业绩和其在任期间协议目标进行衡量比较。当实际业绩超出协议目标时，实际业绩不会自动成为下十二个月度业绩目标，以确保受约方继续保持良好进取动力。第五节业绩考评后续管理工作业绩考评结果反馈发约方经过面谈形式，把业绩考评结果和考评评定内容和过程告诉受约方，指出过去十二个月中取得成绩和不足，并指明以后努力方向，改善方法和发展关键点，和对应期待、目标等。业绩考评结果应用总部战略计划部依据《中国核工业第二三建设企业企业（单位）经营者年度经营业绩考评实施意见》中计算方法，参考经营责任书总分计算受约方个人年度奖励年薪。总部总经理部/董事会依据经营责任书分值，决定对受约方非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。业绩考评结果保管业绩考评结果由总部战略计划部存档，作为下十二个月考评对比依据和管理依据。第四章总部及核能事业部本部职员考评第一节考评方法部门岗位考评适用范围部门岗位考评对象关键是总部各部门、核能事业部本部职员。考评主体考评主体关键为直接上级考评，见表3－1：考评主体。表4－1－1：考评主体考评对象考评主体总部部门正职总经理、直接上级总部部门副职（直接上级+间接上级？）直接上级通常职员核能事业部经理总经理核能事业部副经理直接上级、总经理核能事业部部门正职直接上级、核能事业部经理核能事业部部门副职及通常职员直接上级考评周期考评分为月度考评、季度考评和年度考评，月度考评于每个月度结束后1－5日内完成（月度考评适适用于需严格进行过程管理单位，如各项目部），季度考评于每三个月结束后1－10日内完成，年度考评于当年年度决算结束后30日内完成。考评维度考评维度是对被考评人考评时不一样角度和不一样方面，包含任务绩效和工作态度两个方面。每一个考评内容由对应考评指标组成，对不一样考评对象、不一样考评周期采取不一样考评指标。任务绩效：任务绩效是表现本职员作任务完成结果，每个岗位全部有对应岗位职责任务绩效指标，任务绩效指标分为关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）和临时任务（TI），任务绩效指标具体参见《中国核工业第二三建设企业绩效考评指标库》；工作态度：指被考评人员对待工作态度和工作作风，从主动性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件一：工作态度考评指标定义表。关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标（KPI）是指可量化影响企业经营管理关键原因，是衡量被考评者关键工作完成情况指标。KPI评价标准KPI评价标准是指可对KPI完成状态进行测量，经过测量并可判定工作状态是否达成预期效果一个有效尺度；KPI评价标准关键从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制订。工作目标设定（GS）工作目标完成效果评价，是由直接上级和职员共同商议确定职员在考评期内应完成关键工作及其效果，考评期结束由直接上级依据所设定目标进行打分评价，是对工作职责范围内部分相对长久性，过程性，辅助性，难以量化关键工作任务完成情况考评方法；工作目标设定关键用于填补完全量化关键绩效指标所不能反应方面，它能使职员对本岗位工作关键有明确定识，从而愈加全方面反应职员工作表现；工作目标设定是为了经过过程控制，确保关键业绩指标（KPI）指标顺利实现。在不一样阶段，和在企业进行战略调整、关键业绩指标（KPI）指标发生改变时，工作目标将做出对应调整，考评侧关键也有所不一样，是一个不停改善、不停完善动态过程。临时任务完成指标（TI）临时任务完成效果评价，是由直接上级和职员共同商议确定职员在考评期内应完成临时工作及其效果，考评期结束由直接上级依据所设定目标进行打分评价，是对工作职责范围内部分相对短期，阶段性，临时，打破工作计划和进度，甚至额外增加工作量任务完成情况考评方法；临时任务完成指标关键用于填补年度分解关键绩效指标所不能反应方面，它能使职员对本岗位临时工作有明确定识，从而愈加全方面反应职员工作表现。任务绩效指标建立下面描述企业总部各部门、核能事业部本部任务绩效指标建立程序，其它分企业、由总部组建并管理项目部及控股单位任务绩效指标建立程序参考总部程序实施。企业KPI指标和GS指标建立每十二个月会计年度结束前，总部战略计划部根据企业下年度经营计划和各部门、核能事业部组织建立企业KPI指标和GS指标，作为企业下年度工作目标。部门KPI指标、GS指标和TI指标建立总部战略计划部根据企业下年度经营计划和部门职责和总部各部门正职、核能事业部经理部共同组织建立其年度KPI指标和GS指标，核能事业部本部各部门由核能事业部经理部建立起年度KPI指标和GS指标，经企业薪酬和考评管理委员会（或总部总经理部）审批经过后下发；每三个月末，总部战略计划部根据年度KPI和GS指标和各部门经理、核能事业部经理部共同组织建立其下季度KPI和GS指标，核能事业部本部各部门由核能事业部经理和各部门经理共同建立下季度KPI指标和GS指标，经主管领导审核同意后实施；当工作中出现计划外工作任务时，需设置TI指标（即临时性工作指标）。TI指标由主管领导提出，经上下级之间共同协商制订完成，并报总部战略计划部审批立案后实施。岗位KPI指标、GS指标和TI指标建立考评开启前，直接上级依据企业下年度经营计划和被考评人岗位职责要求工作任务，经上下级之间共同协商，制订被考评人当期KPI和GS指标；KPI和GS指标更改需经被考评人及其直接上级约定；当工作中出现计划外工作任务时，需设置TI指标（即临时性工作指标）。TI指标由直接上级提出，经上下级之间共同协商制订完成。选择KPI注意事项和标准确定KPI应以岗位职务说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出关键工作；在能够反应被考评人全部评价指标中，选择最关键3－5个最能反应出被考评人业绩评价指标作为KPI指标；选择KPI标准：一是对工作业绩产生重大影响工作内容，二是占用大量工作时间工作内容。选择GS注意事项和标准和关键绩效指标设计应遵照一样标准，但侧重不易量化衡量领域；职能部门人员工作目标是作为关键绩效指标补充；只选择对企业价值有贡献关键工作区域，而不是全部工作内容；选择工作目标不宜过多，通常不超出5个；不一样工作目标应针对不一样工作方面，不应反复。考评指标权重权重表示单个考评指标在该岗位指标体系中相对关键程度，它是由该指标对整个绩效贡献大小决定，而非工作量大小决定。KPI和GS指标分配标准根据可衡量性标准，指标能量化尽可能量化，即使用KPI指标；对企业战略关键性高KPI和GS设定权重高；对被考评者工作效果影响显著KPI和GS权重高；综合性强指标权重高；权重分配在同等级、同类型岗位之间应含有一致性，又兼顾每个岗位独特征，所以含有一定浮动范围；每一项指标权重通常大于5％，不然对综合业绩影响太微弱。为表现各指标轻重缓急不一样，指标之间权重差异也应该控制在5％以上。指标权重分配程序先确定任务绩效和工作态度之间权重；再确定任务绩效中KPI、GS和TI之间权重。考评统计考评期初，直接上级向被考评人说明其考评内容、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考评主体对被考评人考评内容和指标充足了解，建立日常考评台账，将考评内容进行统计，作为考评打分依据，在被考评人有疑问时作为原始凭证，方便于考评申诉处理。考评评分任务绩效指标评分依据被考评人该项指标实际完成情况，参考考评指标评分说明确定；经过加权计算任务绩效考评指标得分和其它考评内容得分，得到被考评人综合得分。考评程序各考评主体对各部门责任人进行考评评分，总部人力资源部统计汇总后形成考评汇报上报薪酬和考评委员会（或总部总经理部）审核；各部门责任人对下属进行评分，将考评结果上报总部人力资源部，总部人力资源部将全部综合评定结果上报薪酬和考评委员会（或总部总经理部）审核；审批后考评结果反馈到各部门，由各部门责任人将最终考评结果反馈给相关被考评人并对工作成绩肯定或提出业绩改善方向。制订职员绩效改善计划考评完成后，由上级制订直接下级职员绩效改善计划（参见附件二：绩效改善计划书）。总部人力资源部将考评结果整理归档，依据个人得分系数和部门得分系数计算季度绩效工资、年度奖金。第二节季度考评季度考评首优异行部门责任人考评，然后进行部门副职考评，最终进行通常职员考评。季度考评结果作为年度考评基础数据，同时作为发放上一季度绩效工资依据。部门责任人季度考评维度为任务绩效，通常职员季度考评维度为任务绩效和工作态度。部门责任人考评步骤开启考评：总部人力资源部在季度初开启考评工作，上季度考评评定和下季度工作计划确定一起开启；确定业绩目标在季度初10个工作日以内，直接上级依据企业经营计划和实际工作要求，就季度关键工作任务、考评标准、指标权重等各项内容协同战略计划部及人力资源部相关工作人员和被考评人面谈，共同讨论填写《部门责任人考评评分表》（参见附件三）中任务绩效考评部分，确定要求达成目标值，在业绩考评指标总体权重范围内确定各个指标权重。报企业总经理同意后签署《部门责任人考评评分表》，确定后双方各持一份，作为本季度工作指导和考评依据；每个月末考评双方就本季度计划进行一次回顾和沟通。计划实施过程中，若出现重大计划调整，须修正对应《部门责任人考评评分表》。被考评人直接上级须立即掌握计划实施情况，明确指出工作中问题，提出改善提议。搜集数据和资料，考评业绩 季度结束前后，各相关部门提供考评期间企业财务、经营等方面具体数据资料、档案。考评人依据资料明确被考评人各项指标实际完成值，填写《部门责任人考评评分表》中实际完成值部分和进行工作目标评价。统计汇总考评结果总部人力资源部将各考评客体考评得分进行汇总，并将汇总后结果进行立案。考评结果反馈直接上级将最终考评结果反馈给被考评人，双方就考评结果面谈。直接上级明确指出被考评人成绩、优点和需改善地方，听取被考评人意见并具体统计。部门季度考评：每个部门责任人任务绩效得分作为本部门考评得分。通常职员考评步骤开启考评：人力资源部在季度初开启考评工作，上季度考评评定和下季度工作计划确定一起开启；确定业绩目标在季度初10个工作日以内，直接上级依据企业经营计划和部门实际工作要求，就季度关键工作任务、考评标准、指标权重等项内容协同人力资源工作人员和被考评人面谈，共同讨论填写《通常职员考评评分表》（参见附件四），确定要求达成目标值，并在业绩考评指标总体权重范围内确定各个指标权重；每个月末考评双方就本季度计划进行一次回顾和沟通。计划实施过程中，若出现重大计划调整，须修正对应考评标准等。被考评人直接上级须立即掌握计划实施情况，明确指出工作中问题，提出改善提议。搜集数据和资料，考评业绩 季度结束前后，各相关部门提供考评期间企业财务、经营等方面具体数据资料、档案。直接上级依据资料明确被考评人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写考评表。统计汇总考评结果各考评主体将考评结果汇总到总部人力资源部进行立案。考评结果反馈直接上级将最终考评结果反馈给被考评人，双方就考评结果面谈。直接上级明确指出被考评人成绩、优点和需改善地方，听取被考评人意见并具体统计。第三节年度考评个人年度考评个人年度综合考评：关键是对职员本年度任务绩效和工作态度进行全方面综合考评；对在企业工作时间不足六个月或有其它特殊原因职员，经薪酬和考评委员会（或总部总经理部）同意能够不参与年度考评，考评结果视为合格，但不包含对应薪酬调整。年度考评维度部门责任人年度考评维度为任务绩效，通常职员年度考评维度为任务绩效和工作态度。部门责任人年度考评步骤总部人力资源部在每考评当年年度决算结束后30日内汇总被考评人年度评分；总部人力资源部在每考评当年年度决算结束后30日内把考评结果报总经理审查、同意，确定最终考评结果，并做出奖惩决定；直接上级将考评结果和奖惩决定反馈给被考评人，双方面谈，确定被考评人下一步改善及接收培训计划，制订具体改善方法；总部人力资源部于每考评年度跟踪被考评人改善计划落实情况。通常职员年度考评步骤部门责任人在每考评当年年度决算结束后30日内对被考评人进行进行年度评价；总部人力资源部在每考评当年年度决算结束后30日内汇总被考评人评分；总部人力资源部在每考评当年年度决算结束后30日内把考评结果报总经理审查、同意，确定最终考评结果；直接上级将考评结果和奖惩决定反馈给被考评人，双方面谈，确定被考评人下一步改善及接收培训计划，制订具体改善方法；人力资源部于本考评年度跟踪被考评人改善计划落实情况。第四节考评得分计算各类考评对象不一样考评期考评得分计算方法部门正职考评得分计算季度考评内容：任务绩效年度考评内容：任务绩效年度考评得分＝整年季度任务绩效考评得分平均值×80％＋年度任务指标考评得分×20％。部门副职考评得分计算季度考评内容：任务绩效年度考评内容：任务绩效年度考评得分＝整年季度任务绩效考评得分平均值。通常职员及操作人员考评得分计算季度考评内容：任务绩效、工作态度季度考评得分＝任务绩效×80％＋工作态度×20％年度考评内容：任务绩效、工作态度年度考评得分＝整年季度季度得分平均值；任务绩效考评得分任务绩效得分包含关键业绩指标（KPI）得分、工作目标设计（GS）指标和临时指标（TI）得分。任务绩效考评得分=KPI考评得分×权重+GS考评得分×权重+TI考评得分×权重KPI考评得分=ΣKPIi考评得分×权重GS考评得分=ΣGSi考评得分×权重TI考评得分=ΣTIi考评得分×权重关键业绩指标（KPI）分值计算对于设置挑战值指标：KPI分值=100+[（KPI完成值－KPI基础目标值）÷（KPI挑战值－KPI基础目标值）]×100×20%；对于没有设置挑战值，目标值为正增加类指标：KPI分值=KPI完成值÷KPI目标值×100；对于没有设置挑战值，目标值为负增加类指标：KPI分值=100+（1－KPI完成值÷KPI目标值）×100；对于没有设置挑战值，而且目标值为0指标：依据指标性质，确定偏离目标值时考评分值评定方法。为真实反应被考评者总体业绩，避免因单项完成份值过高或过低影响综合业绩分值，对单项指标分值区间要求为0-120分。在计算单项业绩分值时，当KPIi业绩分值超出120分时，按120分计算；小于0分时，按0分计算；在0－120分之间，按实际分值计算。GS指标和工作态度考评评分考评表中全部GS指标和工作态度考评指标均根据百分制（最高分为120分，最低分为0分）打分。对于每项考评指标，根据A、B、C、D四个评分等级评分，每一评分等级有各自分数区间，具体定义和对应关系以下表：等级ABCD得分120-101分100-80分79-60分59-0分定义超出目标达成目标低于目标远低于目标评价标准实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得尤其出色成绩实际表现达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色成绩实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有显著不足或失误实际表现未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误TI指标评分TI指标依据KPI指标或GS指标评分方法进行评分。否决性指标一票否决指标：对于尤其关键，影响全局性指标可设置为一票否决指标，如对应指标没有按标准完成，考评周期内考评得分为0分；单项否决指标：对于尤其关键，影响整体工作指标可设置为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考评周期内该项指标对应考评得分为0分。第五节考评系数确定部门正职考评系数确实定依据考评期任务绩效得分，确定其考评系数。任务绩效得分（A）和考评系数（I）关系以下表4－5－1：考评得分和考评系数对应表（该系数确实定适适用于部门正职各考评期）表4－5－1：考评得分和考评系数对应表A120-110109－10099-9089-7069-6059-0I1.21.11.00.80.60.4部门考评部门考评意义：将个人考评结果和部门考评结果挂钩，使个人贡献和部门贡献相结合；部门考评得分：为部门正职任务绩效考评得分；部门系数：及部门正职考评系数部门副职考评系数确实定部门副职考评得分调整目标：使部门副职考评结果和其所在部门考评结果相挂钩；得分调整计算公式：F=A×DF：调整后部门副职得分A：部门副职任务绩效得分D：部门系数部门副职考评系数确实定以调整后得分为基础确定对应考评系数，确定方法同部门正职考评系数确实定方法。该系数计算方法适适用于部门副职各考评期。通常职员考评系数确实定考评得分处理对通常职员，由相关考评主体依据考评表对被考评者进行评分，人力资源部将考评得分进行汇总并进行以下处理：消除部门领导打分主观性B=A÷（部门内∑A/人数）×100A：职员考评原始分数B：修正后职员考评分数对于同一部门内，存在部分职员归部门副职打分，部分职员归部门正职打分时，而且此两类职员属于同一层级时，采取下面方法消除部门副职和部门正职打分主观性确定部门副职系数：部门副职系数由部门副职任务绩效得分换算而来，换算关系如表4－5－1：考评得分和考评系数对应表。将由该部门副职打分职员绩效得分和部门副职系数挂钩，计算方法以下：B=A×部门副职系数A：职员考评原始分数B：修正后职员考评分数此处B值应用在总部人力资源部消除部门领导打分主观性时即为该公式A值将职员考评结果和部门绩效挂钩F=B×DF：职员考评排名分数D：部门系数考评结果排序人力资源部对通常职员，分别按季度及年度任务绩效排名分数进行排名，做强制分布，分布情况以下：表4－5－2：强制分布百分比排名分数高低人数百分比10%65%20%5%考评系数确实定依据考评排序结果分布情况，确定通常职员考评系数，并确定评定等级。排序分布情况、评定等级和考评系数对应表以下：表4－5－3：评定等级和考评系数对应表评定等级ABCD人数百分比10%65%20%5%考评系数1.21.00.80.6年度考评业绩定位依据年度考评系数结果，确定部门责任人和通常职员年度考评业绩定位。表4－5－4：年度考评业绩等级表ABCD部门责任人考评系数大于1考评系数为1考评系数为0.8考评系数小于0.8通常职员ABCD第六节考评结果应用绩效工资和奖金发放依据职员季度和年度考评结果直接影响职员绩效工资和年度奖金发放。具体措施根据《中国核工业第二三建设企业薪酬管理制度》实施。绩效考评结果作为部门和职员评先选优关键依据和评选优异人才、职称评聘关键依据。年度绩效考评结果和薪酬晋升挂钩，具体措施根据《中国核工业第二三建设企业薪酬管理制度》实施。年度绩效考评结果和岗位动态管理相结合，对不合格者，应提出书面警示，实施待岗培训或调整工作岗位。要依据对考评结果分析，有针对性开展职员潜能开发和教育培训工作，制订和修订职员职业生涯发展计划。第七节申诉及其处理提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构薪酬和考评委员会（或总部总经理部）是中层管理人员考评申诉最终裁决机构；薪酬和考评委员会（或总部总经理部）是中层管理人员考评申诉受理部门和通常职员考评申诉最终裁决机构；人力资源部是薪酬和考评委员会（或总部总经理部）日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责调查协调，提出提议。申诉受理人力资源部接到职员申诉后，应在3个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理；受理申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后和职员所在部门责任人进行协调、沟通。不能协调，人力资源部上报薪酬和考评委员会（或总部总经理部）处理；申诉处理回复：人力资源部应在接到申诉申请书15个工作日内明确回复申诉人；人力资源部不能处理申诉，应立即上报薪酬和考评委员会（或总部总经理部）处理，并将进展情况通知申诉人。薪酬和考评委员会（或总部总经理部）在接到申诉处理统计后，1周内必需就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人；相关申述步骤及表格具体参见附件五：考评申诉步骤及表格。第五章附则本制度由企业人力资源部负责解释和修改。企业分企业、由总部组建并管理项目部、控股单位参考本制度，并结合企业实际情况自行确定绩效考评措施，根据程序同意后实施。本制度自公布之日起实施。附件一：工作态度考评指标定义表工作态度考评指标定义表评价等级ABCD超出目标达成目标低于目标远低于目标分值区间120-101分100-80分79-60分59-0分主动性长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题，并常常提出新思绪和提议。主动学习业务知识；主动负担通常额外任务；工作中能够提出新思绪和提议偶然主动学习业务知识；有时主动完成通常额外任务；有时能提出部分新思绪和提议基础上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和提议协作性主动帮助同事出色完成工作能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作依据同事请求能够提供通常帮助不能主动响应同事请求或协作任务完成质量较差责任心工作有很强责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性能够长久严格遵守工作要求和标准，有很强自觉性和纪律性能够遵守工作要求和标准，有较强自觉性和纪律性基础能够遵守工作要求和标准，基础能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况不能遵守工作要求和标准，常常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二：绩效改善计划书绩效改善计划书姓名：所在部门：所在岗位：直接上级：岗位职责关键点：1、2、3、4、5、所需关键素质：1、2、3、4、5、工作不足之处：1、2、3、4、5、改善方法实施者日期结果附件三：部门责任人考评评分表部门责任人考评评分表被考评人姓名部门/业务单元职位考评人姓名（1）职位考评时间序号KPI指标指标解释权重计算公式信息起源基础目标挑战目标实际业绩完成份值加权分值1KPI12KPI23…序号GS指标指标解释权重考评人得分加权分值超出目标达成目标低于目标远低目标120-101分100-80分79-60分59-0分1GS12GS23…签字被考评人：考评人（1）：考评人（2）：人力资源部经办人：说明：KPIi得分计算公式＝100+[（KPIi完成值-KPIi基础目标值）÷（KPIi挑战值-KPIi基础目标值）]×100×20%KPI，GS评分参考《中国核工业第二三建设企业绩效考评指标库》中KPI，GS指标定义考评分值＝∑KPIi×权重i＋∑GSi×权重i附件四：通常职员考评评分表部门责任人考评评分表被考评人姓名部门/业务单元职位考评人姓名（1）职位考评时间序号KPI指标指标解释权重计算公式信息起源基础目标挑战目标实际业绩完成份值加权分值1KPI12KPI23…序号GS指标指标解释权重考评人得分加权分值超出目标达成目标低于目标远低目标120-101分100-80分79-60分59-0分1GS12GS23…序号工作态度指标指标解释权重考评人得分加权分值超出目标达成目标低于目标远低目标120-101分100-80分79-60分59-0分1主动性25％2协作性25％3责任性25％4纪律性25％签字被考评人：考评人（1）：考评人（2）：人力资源部经办人：说明：KPIi得分计算公式＝100+[（KPIi完成值-KPIi基础目标值）÷（KPIi挑战值-KPIi基础目标值）]×100×20%KPI，GS评分参考《中国核工业第二三建设企业绩效考评指标库》中KPI，GS指标定义考评分值＝（∑KPIi×权重i＋∑GSi×权重i）×80％＋工作态度×20％附件五：考评申诉步骤及表格考评申诉步骤图YYNY提交申述书人力资源部/薪酬和考评委员会（或总部总经理部）调查情况是否受理能否进行协调解释原因上报薪酬和考评委员会（或总部总经理部）处理协调处理职员对考评结果有异议NN考评申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（）考评（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期申诉处理统计表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考评（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理统计问题简明描述：调查情况:提议处理方案：协调结果：经办人：备注：附件六：职员能力考评职员能力考评范围职员能力是指依据企业发展整体要求，职员所在岗位需要发展能力和知识。能力考评范围包含全部在岗职员（不含领导班子组员），脱产学习十二个月或十二个月以上不参与能力评价。考评周期职员能力考评由人力资源部负责组织，各部门责任人具体实施。每十二个月进行一次职员能力考评，职员能力考评在第二年1月15日前完成。年度考评维度及权重考评对象考评维度考评得分计算部门正职任务绩效、能力年度考评得分×80％＋能力考评得分×20％部门副职任务绩效、能力年度考评得分×80％＋能力考评得分×20％通常职员任务绩效、工作态度、能力年度考评得分×80％＋能力考评得分×20％注：此表中年度考评得分同第六十三条（第四章第四节）职员能力考评指标评定表管理人员评价等级超出目标达成目标低于目标远低于目标ABCD分值区间120-101分100-80分79-60分59-0分人际交往能力关系建立轻易和她人建立可信赖主动发展长久关系能够和她人建立可信赖长久关系较为自我，不易和她人建立长久关系刚愎自用,不易和她人相处，自我封闭团体合作善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成团体合作精神不强，对工作有影响不能和她人很好合作，独断专行处理矛盾巧妙地和建设性地处理不一样矛盾能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知怎样处理敏感性对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理有时能关心她人，体会她人苦衷不太关心她人，对她人需求毫无感觉影响力团体发展易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作顺利开展尚能和她人合作，但协调不善，影响工作无法和人协调说服力能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见说服她人比较困难无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利完成转变对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能主动影响她人思维方法和努力方向能以自己主动言行率领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力领导能力评定能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足能够按企业要求对她人作评定无法正确评定她人反馈和培训善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好利用反馈和培训手段对下属工作无反馈和培训授权善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言激励了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高工作关键靠命令和指示建立期望善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准能够给下属签订工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任管理能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求能够注意倾听，努力争取明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较正确表示意见文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通了解能力表示能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全了解领导意图；能完全了解岗位职责和分配任务表示能力通常但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能了解领导意图和岗位职责和分配任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基础能了解领导意图和岗位职责和分配任务工作中和领导及同事沟通困难不太能了解领导意图和岗位职责和分配任务判定和决议能力战略思索能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战创新能力工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有风险意识按步就班，极少提出新想法、