戴尔企业文化

戴尔企业文化戴尔理念在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不停完善管理，从而为企业在市场的获胜打下坚实的基础。员工调查戴尔每年在企业内部举行两次员工调查，请员工评估对企业及有关管理层的见解。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不停学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。戴尔人才选拔在选拔人才时，戴尔除了考察他们的有关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更重视他们与否理解客户至上的原则，积极发挥发明性和积极性，并具有良好的团体精神及获胜的热情。编辑本段“戴尔灵魂”的重要内容客户第一我们相信客户的忠诚度来源于享有具有最佳价值的客户体验。我们力争与客户保持直接关系，向其提供基于行业原则技术的最佳产品及服务，从而为其带来不凡的客户体验。戴尔团体我们相信持续的成功来自团体的紧密协作以及每一位组员的不懈努力。我们在全球市场力争发展，力争吸引并保留最佳人才。直接关系我们在企业业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力争遵照职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除导致低效率的多层机构及官僚作风。全球公民我们在全球积极承担起社会义务。我们力争理解并尊重我们市场所波及的本土法律、价值观及文化，力争在各市场获得利润增长，力争在全球推行健康的商业环境，不管个人或企业均力争为社会作奉献。致胜精神我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力争到达卓越的运行管理，提供不凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀企业及工作场所。编辑本段戴尔企业文化详细内容戴尔名言犯的错误愈多，学得就愈快。——戴尔46点文化内容（1—5）1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，企业还在风险颇高的阶段，因此戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，假如聘任了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没弄清晰，就已成为众人的焦点，这全是由于戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本也许会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。3、库存流通不仅是致胜的方略，更是必要措施，它有助于抵御原料的迅速贬值，并且现金需求较少，风险较低。4、不管在哪一种产业，都应当及早找出潜在的问题，然后尽快修正；此外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不仅要尽早倾听他们的意见，并且要仔细听。5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一种成长方略，而非一种扩大利润的方略。46点文化内容（6—10）6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔企业新的营运次序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。一旦建立起明确的制度与评量方式，就可以一眼看出哪一种项目营运不佳，进而视状况需要来变化方略。要推进利润和亏损的管理。规定每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有不凡的价值。壮大成熟的戴尔企业，成为一家非常重视数据和损益表的企业，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的关键。7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。8、事情平顺时，没有人会思索：是什么方式让戴尔成功的？为何会成功？而想要整顿出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的企业之列。9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对企业的营业构造做一番细分；根据这项分析，发展出一套评估的公式，判断业务项目的体现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分体现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该怎样改善；假如确定无法改善，便评估与否要减少亏损，予以裁除。如同其他许多企业同样，戴尔根据功能来组织企业，提成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。伴随戴尔的长大，渐渐难以一种整合的团体方式来运作，不仅没措施以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。任何一家企业若想要成功，关键在于最高层人员与否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。10、规模大、成长快的企业，很显然不能采用老式的功能性构造来分工，也不能完全采用分散型的管理模式。功能性构造往往导致各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家企业了。因此必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为到达上述目的，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但实际上，这种双主管制在戴尔企业成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最终的体现成果，虽然在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作体现来评估经理人的绩效。这其实是一种制衡的系统，权责共享不仅能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全企业都能分享不一样的观点与创意。双主管制为全企业带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创导致长。46点文化内容（11—15）11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，迅速建立市场拥有率，同步强迫对手也减少他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补助其他产品的亏损。12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工乐意用电子邮件？”戴尔回答：“很简朴，你只要问他们有无收到你用电子邮件传过去的告知就行了。”没有人但愿自己遗漏信息，对不对？13、人人各司其职，对成果负责，重视事实与数据。14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得竣工作。诠释一种让员工愈来愈难以成功的企业构造，完全没有必要固守。企业的组织构造必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。以特定方式划分出不一样的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的构造更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不仅能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，由于员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到企业成长所带来的实质变化。工作细分化，完全与老式做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔但愿优秀人才能茁壮成长，协助企业继续昌盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作故意义，并且更适合员工的专才，这是最佳的措施。期待任何一种人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的方略。假如戴尔不考虑进行细分，也许主线无法理解企业在财务或行销方面的局限性；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一种制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。其实，细分化最大的好处是能为员工发明新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定企业最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长期，而戴尔也但愿是更充实的关系。46点文化内容（16—20）16、有问题产生的时候，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，由于戴尔手边恒常拥有所有信息，可以立即集合有关的人，做出决策，立即执行，过程非常迅速。不容许挥霍时间，在一种决策上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出对的的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百对的的决定，却比他人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不也许做出最迅速最对的的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须积极搜集。17、要深入理解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提高企业竞争力。戴尔的学习措施，还包括在全企业各部门问询同样的问题，比较其成果的异同。由于大家都在同一种团体之下运作，追求相似的目的，因此可借此让全企业各事业单位分享最佳的概念。假如其中一种小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分企业；而另一种小组也许想出了针对大型律师事务所进行销售的措施，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。18、当一家企业的所有人员都以同样的方式思索时，是非常危险的现象。19、戴尔的企业文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在企业面对大型的方略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳处理方案。你必须常常训练员工提问的能力，要他们思索：戴尔可以用什么方式变化游戏的规则？哪些做法可以让戴尔到达这个目的，而其他人从未想到过？20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们懂得，失败了也没关系。许多企业说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同步也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有多种定义。戴尔的事业本来就充斥了创新与试验，由于戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，由于找不到有关的经验，因此无法参照前人做法。戴尔的网址就是最佳的例子。当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从企业的不一样部门里汇集人员来构成小组，接着以一种很简朴的问题为中心进行组织。这个问题就是：“怎样迅速确实地完毕这个任务？”46点文化内容（21—25）21、“自我批判”的态度，已深植戴尔企业的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改善事物的措施。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘任具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己出错的时候，必须可以接受他人公开的反对或纠正。这样可以增进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。22、戴尔企业不容许信息缓慢抵达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和企业内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具有最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即处理问题，是绝对必要的。23、戴尔企业大部分的员工都拥有企业股权，这是员工认购股权计划、配股奖金尚有退休计划的成果。戴尔评估了员工对企业的体现之后，不仅以现金奖励，还赠送企业的股票。不过在戴尔企业尚有此外一项承诺。要成为企业的老板，你必须以老板的思维来思索。当大家的思索行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表目前对企业的全心投入。戴尔很惊讶为何大部分提供股份给员工的企业，没有看出这一项重点。要让员工以老板的思维思索，你必须提供他所可以接受的度量方式。戴尔企业每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息有关。而戴尔所学到的评估健全度的最佳措施，就是“投资资本回报法”。24、一家所有员工都是自律的“老板”的企业，在理论上听起来仿佛很了不起，但假如目的不够明确，也许会变成一片混乱。这套制度在戴尔企业能行得通，全由于戴尔拥有一贯的方略，以及解释明确的目的：理解把学习视为一种必需品，而非奢侈。研究明确的现象，以求得隐而未现处理方案。假如失败可以发明学习的机会，就要乐于接受。不停提问――虽然对看起来没问题的事物也提问。与所有人沟通组织目的。虽然员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有企业，他们便会开始注意整个大方向的目的。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功能，建立起更大的责任感.让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“企业属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为企业带来的成就，超过其他任何的措施。这是戴尔到目前为止的心得。25、戴尔企业最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。企业初创时，这种“直接连结”让戴尔不仅在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分派资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。这种趋势目前就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们快乐，这才能建立顾客忠诚度和持续企业发展。戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最佳措施，是建立一种互惠的对话在关系。你不仅能懂得哪些事行得通，也能明白为何行得通。如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来理解整个运作是不是方向对的。46点文化内容（26—30）26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早懂得他们的需求。27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。顾客回馈还能协助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家企业，假如某家企业有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为何不像某某企业那样做？”这是很好的学习机会。没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你懂得多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客规定的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中获得信息。例如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，理解他们订货的进度怎样。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实懂得产品是不是已经寄送出来了。戴尔在企业的网站上增长一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种处理问题的模式，以互动方式引导顾客处理常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求援。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。关键是在尽量没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。29、你应当理解不一样顾客的不一样需求，再试着把他们的需求纳入企业的方略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。在任何状况下戴尔绝不会发售顾客名单。有些企业在发售名单前会先获得顾客同意，戴尔的做法则非常简朴：绝不发售。30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能深入理解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能导致什么样的影响。制造和产品发展的方略，应当基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清晰不过了；但对这个产业内的其他企业而言，看来并无太大功能。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑企业的经典反应：“谢谢你们的提议。我们目前没有措施修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，一般就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些提议，并融入戴尔的方略当中。46点文化内容（31—35）31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。32、理论上，某些很棒的创意，但并不值得去追求，由于顾客不感爱好。33、戴尔当然会出错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以由于戴尔的顾客反应比较迅速，能因迅速修正而得到好处。戴尔一般不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之因此懂得要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵提议。34、与较少供应商建立较紧密的关系，是减少成本和更深入加速产品问市速度的绝佳措施。戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量原则推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不一样供应商购置某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，假如供应商离戴尔比较近，运送成本便较低。但由于零部件价值平均每星期减少0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不仅代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充足运用零部件成本减少的好处。一旦你与全球性的供应商合作，那么在不一样国家或地区，由于对服务和品质的期待不一样所导致的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的困惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客减少成本。35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到如下几点：开发专家的才能，加以投资。企业应当想措施为顾客和股东发明最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。为双方共同的成功做投资。保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出企业的品质原则和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用品体的衡量原则，以判断供应商在到达原则和自我评量的制衡系统上，体现怎样。这些关系的建立，是企业成功的基本要素；但要怎样运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。46点文化内容（36—40）36、当理解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商挣脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思索，从他们的生产线，通过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简朴地说，焦点必须由“依计划来购置”，变化为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。老式上依供应来决定需求的模式，必须变化为依需求来决定供应量。关键在于要让供应商获得他需要的对的信息，协助他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你企业的方略与目的。“以信息替代存货”供应商理解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期一般在五天以内。戴尔手边既有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持常常性的沟通，让他们懂得戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确懂得戴尔的需要。但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，协助供应商提高他们的速率。确实理解价值从何而来，怎样获得，才能对的判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难获得的信息。但假如你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供故意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要到达以上目的的做法如下：不可低估信息的价值。与决策者直接沟通。反转供需的模式。立即思索。研究开发经费要用得其所。连上因特网。38、自从戴尔企业成为电脑产业里认真争取市场拥有率的重量级战士之后，诸多人都问戴尔，怎样处理竞争局面。对此问题，简朴的答案是：“当你只拥有个位数的市场拥有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不一样，否则就任人宰