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我国自营物流的企业:海尔海尔清醒地认识到,企业间的竞争将演变成供应链的竞争,谁的供应链总成本最低,反应速度最快,谁就能立于不败之地。出于这样的战略预见,海尔开始了自己的物流变革之路。然而,当时我国第三方物流现代化、网络化、专业化、标准化的发展都不很发达,无法满足海尔物流多产业、多模式的全球物流运作,海尔最终选择了自营物流。在1998年底,海尔集团打破了原有的企业体制,着力进行物流改革,先后经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个阶段。物流资源重组即成立了物流推进本部,通过统一整合分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨资源,大幅度降低物料的采购成本和成品运输成本。在供应链管理阶段,海尔提出了“一流三网”的同步流程,搭建起全球供应商网络、全球配送网络、计算机网络,提速订单信息流,实行供应链管理一体化,由此海尔提升了快速满足用户需求的能力。在物流产业化阶段,海尔在不断完善内部业务运作的同时,大力拓展社会化物流业务,目标是以客户需求为中心,以最低的物流成本、最快的供应链响应速度,向客户提供价值最大化的物流专业服务,这使海尔物流成功实现了企业物流向物流企业的转型。打造双赢供应链,物流供应链的效率高低,在很大程度上取决于畅通的程度,显然,这离不开供应链上每一个环节的相互协作和支持。海尔物流在采购管理上率先提出推倒企业内外两堵墙,实现内外协同。这意味着上游供应商不再单一地满足海尔,而是共同满足终端消费者的需要。海尔从1998年开始优化原有的供应商网络体系,重新选择供应商,强强联合。海尔的供应商从2200多家优化到721家,其中世界500强企业有59家。效率,是海尔物流的生命线。“以时间消灭空间”的物流革命是海尔“时间战”的重要策略,目标是通过即需即供来消灭库存。对海尔来说,库存不是水库,应该是一条流动的河流。即需即供的核心就是以订单信息流为中心革新仓库管理,通过以订单信息流带动物流、商流、资金流的同步营运模式,实现“零库存、零距离、零营运成本”的战略目标。为实现这一战略,海尔提出“三个JIT(JustInTime)”,即采购JIT:信息同步,实现准时采购,实现采购与备料同步;原材料配送JIT:通过建立两个现代智能化的立体仓库、自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段控制库存,实现JIT配送模式;成品配送JIT:海尔物流利用集团的配送资源,同国家邮政局、中远集团等专业物流公司合作,实现中心城市8小时配送,区域内24小时配送到位,全国范围平均4.5天内配送到位。即需即供的物流战略建立于信息化的基础上。目前,海尔JIT配送全面推广信息替代库存,使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方案,实现物料出入库系统自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标,形成了一套完善的按单配送体系。目前,海尔建成了两个国际物流中心,原材料在此的停留时间不超过3天,成品停留不超过24小时,节省了20多万平米物流仓库成本,降低了原材料库存及产品跌价损失,提升了订单的响应速度,也对整个供应链起到了拉动效应,提升了供应链的整体竞争力。高低端的网络构建,张瑞敏曾提出“海外市场要升级、中国市场要深入”,即在海外市场升级品牌高端形象,在中国市场抓住“家电下乡”机遇深入农村市场,为海尔建立贯穿国际、深入农村的物流脉络提供了思路。目前,海尔物流建立了全球化配送资源网络,在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟搭建了6个本土化的海外中心,在全球拥有30多个制造基地,在当地就能实现采购、制造及配送,有效地加快了物流速度,缩短了资金周转周期。目前海尔已经建立起全球化的采购平台,在美国、意大利、巴基斯坦等设立全球采购中心。海尔与全球知名的船公司达成战略合作伙伴关系,运输航线遍布全球200多个港口。全球化的配送网络为海尔物流全球化品牌的发展奠定了坚实的基础。海尔“全球网上招标平台”的搭建,全球的供应商都可以在此查看合作招标项目,在线招投标,查看招标公示,拓展了海尔的全球供应商资源。在国内,海尔建立起了40多个配送中心,物流服务网络延伸至三、四级乡镇网络。“家电下乡”的行业浪潮成为海尔扩展农村物流脉络的一次机遇。海尔物流结合三、四级市场的需求,搭建了村单物流配送模式,实现了多级配送、过站式配送、专线配送等模式,通过调研到镇、到县、到村的销售网络分布及客户需求,合理规划配送线路,以大订单资源吸引、整合更多优质的仓储、配送资源,实现24小时即需即送的配送速度。苏宁从一开始苏宁便将物流作为了其着力建设的四大终端(商场、客户服务、售后服务、物流)之一,包括仓储、运输、配送等环节的各项物流任务都基本上由自己来做。在全国,苏宁拥有26个配送中心,70多个配送点,在全国建立了三级配送体系,工作人员保持在4000人左右,先是在北京、南京和杭州建立了3个物流基地,最近又在其15个大区启动了第二代物流基地。苏宁还花巨资打造了自己的信息管理中心,用以管理商品销售情况、库存情况和人力资源管理情况等。苏宁认为只有自己来做物流,才能获取第一手的市场信息,满足顾客需求。虽然自营物流占用的成本较高,但从长远来看,由信息化、专业化服务带来的价值,掌握的信息的价值是要远远大于销售带来的利润的。苏宁物流始终以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的配送服务。苏宁物流是围绕营销成为供应链的重要组成部分,物流的决策被纳入营销战略进行综合管理,形成协调的竞争战略,通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络,提供服务产品和物流解决方案。它具有“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”的特点。苏宁全国拥有3个物流基地,93个配送中心,196个配送点,在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式;物流基地仓储面积62万平米,仓储总量达到180万台/套,单日最高零售配送量突破20万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标,借助自主开发的WMS、TMS等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统,实现2小时准时化配送,并辅助以“绿色通道”,实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务,物流现拥有零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务,准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2B\B2C\门店补货、城市快递,一切只为消费者。苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡,宣布自建物流体系;苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。在家电零售连锁业竞争激烈的今天,价格竞争已经很难取得成功,注重长久而优质的服务才是取胜之道。“所以,我们接下来还会坚持走这条路,进一步提高服务质量,而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。”据范介绍,目前的车辆主要是为客户提供商品配送服务的,以后根据业务的发展还将会有所增加。目前苏宁电器在北京共有11家店,今年年底还打算开1家,覆盖北京的10个城区、1000万人口,市场占有率可达20%到30%,范表示,北京苏宁整体发展相当好。乐百氏乐百氏总裁何伯权认为:经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后,现在已开始进入销售和配送网络的竞争。他说,为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设,可以考虑建立配送中心,让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。当这个配送网络建成时,产品直接发到配送中心,由配送中心发运到渠道终端(超市、商场批发商、零售商),终端有什么问题可以直接反馈给配送中心,包括所有的信息和不良品,这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织,均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此,乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组,明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责,其中,销售部负责全国配送中心建设的领导工作,!储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。2000年1月初,乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作,武汉配送中心依托武汉分厂,在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品,因此,储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓,作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库,方便对武汉市区的产品配送。8月,在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后,乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓,依托无锡分厂和上海松江分厂而建,经过三个多月的磨合,已于11月22日正式投入运作。11月,乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设,前者已于12月23日正式运作,后者虽然由于区域大、送货批量小而分散,筹建难度更大,但亦已于2001年1月投入运作。华北配送中心由两部分组成,一部分依托丰润分厂而建,以分厂储运部为基础,进行了适当的人员及业务调整,另一部分设在北京,与一家专业物流公司合作建立,这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。至此,乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80%的货物的发送,配送网络覆盖区域达二十多个省。国美“在市内为客户提供的配送服务,我们采取界于自己和外包第三方之间的方式,尽可能地运用第三方物流的资源。”乔表示,国美的配送车辆和司机都是用第三方的,但管理权掌握在自己手中,国美有一套完整的送货服务标准化手册,而且送货员和驾驶员要经过培训并考核,达到标准才能上岗作业,由此保证服务质量。据了解,国美也有自己的配送车辆,但仅限于门店之间大批量的配送,因为这些货值比较高,而且成批次的配送是有计划性的,用自己的车配送成本就比别人少得多。“我们有一个理念,花同样的钱,谁的服务好用谁;如果别人都不能保证服务质量,自己能做下来,并且花同样的钱,肯定是自己做;如果别人能保证质量,而且成本比国美的低,国美肯定用别人的。我们花同样的钱,肯定要得到最好的服务。”乔表示,国美一直在寻找服务和成本两者之间的平衡点,“说白了就是性价比吧,就像人们都愿选择性价比较高的商品一样”。安得物流安得物流在海尔模式上更进一步,可以说它所走的是一种介于自营和外包之间的一种中间路线。虽然今天的安得更加接近于第三方物流,但是在业界存在已久的关于自营还是外包的争论和日渐增多的物流企业重组转型的背景下,包括安得物流公司在内的众多物流企业在业务策略和股权结构的变化也非突然。“美的一开始就没打算把安得做成自营物流。”尽管安得物流公司总经理卢立新一再坚称,安得从出生之日起就打上了第三方物流的烙印,但在业内,安得物流所受到的关注一直远远超过一家普通的第三方物流企业,这是因为,安得被认为是美的集团剥离物流业务后的产物,虽然它另立门户,并完全按市场化模式运营,但它的背景决定了它始终代表着生产制造企业所选择的一种物流模式。偏居顺德一隅的美的集团安得物流公司4年前由美的集团全资投建。据了解,成立之初,安得物流业务几乎全部来自于美的,当时美的集团也曾尝试将所有物流业务交由安得来运作,但由于规模有限,安得实际做的只是其中一部分。当时安得物流的主要目的与其说是赢利不如说是为了控制成本。一年之后,安得物流开始对外承揽第三方物流业务,也可以说真正开始了向利润型企业的转变。如今的安得物流已渐显新兴第三方物流企业的实力,据称身家4亿元,规模堪与宝供相媲美。值得注意的是,安得物流诞生的4年前,正是物流概念炙手可热的高峰时期,在海尔领潮流之先自建物流推进本部,进而自营物流之后,一时间,TCL、李宁服装、三联集团、美的等一些厂商都纷纷采取了相同或相近的物流管理模式。虽然国外也不乏自营物流的典范,但七成以上的生产企业还是采取外包模式来解决自己的物流问题。“海尔物流模式是一种错误的选择,它很难运行下去。”一位物流界人士在接受记者采访时曾作出如此预言,他解释道,“大型的企业不应该选择自营,因为这不符合专业化原则,而且会随着业务量的增加令物流成本变得不可控。”鄂尔多斯集团鄂尔多斯集团是目前世界上最大的羊绒制品加工企业,年生产加工羊绒制品500多万件,产品行销美、日、欧共体等30多个国家和地区,公司的主导产品“鄂尔多斯”羊绒衫其质量、市场占有率、市场覆盖率、销售额、利税、出口创汇连年来均居全国羊绒行业第一名。目前,鄂尔多斯内销已经建立起中国绒纺行业最大的销售网络、配送网络、信息网络。现拥有遍布全国各地的经营网点2000多个,配送网络40多个,是目前中国最大的服装销售网络和配送网络。2002年,内销共计实现销售17亿元人民币,自营物流在价值链管理和经营中发挥了十分重要的支持保障作用。企业物流特点鄂尔多斯内销其产品具有特殊性、复杂性、规模性、销售季节性等特点,企业自营物流充分发挥了其优势。羊绒是一种非常稀有的特种动物纤维,资源非常稀缺,又由于羊绒原料、成品价格昂贵,销售的季节性极强,花色品种变化多,市场竞争激烈。因此,必须要有特别强大的供应链、信息、配送体系进行强有力的支持,才能取得竞争的胜利。鄂尔多斯内销目前已经拥有了强大的信息和配送体系,成功地支持着这个中国羊绒第一品牌的高效运作。鄂尔多斯内销现已成功地建起了二级市场配送体系。集团20多家生产企业加工的产品首先进入内销总公司的储运中心进行分拣,规模庞大的一级自营配送体系按地域、经济、规模原则完成较长距离的配送,将成品直接配送到设在全国省会城市的地区配货中心。各地区配货中心(一般300公里为半径进行设置最为经济)根据售出信息及时配货,将市场所需产品立即配送到各网点终端,完成二级配送。一二级配送体系完全按照内部市场链机制,与业务系统、财务系统全部实行契约化管理、有偿服务,按合同契约进行内部市场的第三方物流运作。由于其原料、产品本身的特点及季节性和“寄售业态”的性质决定了二级终端配送的关键。由于终端产品条形码技术的成功运用和准确及时的终端售出信息的反馈,使鄂尔多斯内销配送的成功率、准确率位居全国同行业之首,配送速度、配送效率远远高于全国同行业的水平,能够在最短的时间以最快的速度、最低的运费把最准确的数量产品送到最准确的位置,强有力地支撑、支持着内销市场的不断扩大和销售的不断提高。鄂尔多斯内销配送还具有独特的产品调配功能。由于“寄售”业态和客户定货准确率及季节性强等特点,内销的物流配送承担着不同网点、不同地区、不同市场差异性产品的快速调配,一旦发现定货偏差的产品,物流配送系统立即根据市场反馈情况进行各地不同网点的异地调货,确保了鄂尔多斯内销产品的销售及市场占有率的提高,这么强大快速、高效低成本的物流配送是由遍布各网点、各配货中心、各机构的信息网络支撑着。鄂尔多斯内销物流配送体系拥有自己的计算机信息网络专业机构,成功开发并运用着目前国内服装业最大规模、最经济、最适用的计算机信息系统,高效率低成本支持着鄂尔多斯内销产品20000多个品种、8000多个颜色、500多种规格、300多种纤维成分的订单处理系统、产品入库系统、出库系统、存货系统、售出系统、分析系统、电子报表系统、综合系统等多系统有机运行,是鄂尔多斯内销物流配送系统成功运作的重要部分。鄂尔多斯内销物流系统成功运作的关键是高效率低成本,其主要经济指标均居全国同行业最低水平,成为鄂尔多斯内销最具竞争力的重要因素之自营物流的特点和正负面效应现代自营物流既不是传统的自营物流服务也不是第三方采购物流服务,它是针对于目前国内大型生产企业的物流需求而提出的新兴概念。(一)自营物流的特点传统的自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。生产企业自备仓库、车队等物流设施,内部设立综合管理部门统一企业物流运作。在自我运输服务需求满足的情况下,生产企业会把闲置的物流资源其他生产企业或者消费者服务机构。这种自营物流服务还停留在简单的生产管理环节,对生产企业来说物流活动完全是一种附属产物,不能带来产品增值。(二)自营物流的正面效应同第三方物流相比较,自营物流的优点正好弥补了第三方物流的缺点,而第三方物流的优势也恰好是自营物流所不具备的。掌握控制权。对于企业内部的采购、制造和销售环节,原材料和产成品的性能、规格,供应商以及销售商的经营能力,企业自身掌握最详尽的资料。企业自营物流,可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节,能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的问题,获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息,以便随时调整自己的经营战略。盘活企业原有资产。据统计,目前生产企业中73%的企业拥有汽车车队,73%的企业拥有仓库,33%的企业拥有机械化装卸设备,3%的企业拥有铁路专用线。企业选择
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