离职率分析报告

离职率分析汇报离职率分析汇报11.数据分析数据分析规定分析人员具有对数据的敏感性，能及时发现异常数据。敏感性来源于对数据的来龙去脉有非常清晰的理解，看到一种数据，能迅速想到多种关联，并迅速判断背后也许的原因。例如，有次我去找一位财务经理，她刚拿到新一期的合并报表草稿，翻完立马跟旁边的报表会计说：这两个数是要匹配的，去看下是不是汇总错了；尚有这个，明显比上个月高出太多，再查对下。再例如说，看到当期毛利率减少，至少想到三个影响原因：成本增长、售价减少，高毛利产品卖少了。那怎样的数据属于异常数据？很简朴：与预定目的对比没有完毕既定目的；与历史数据对比发生大的波动；关键指标（比率或KPI)不在正常范围；2.业务分析业务分析是要透过数据再深入去理清数据背后的业务原因，发现流程中也许的问题点。例如，毛利率下降，明细数据反应出来最大影响来自售价，那就要延伸看价格为何下降？是由于到了季度末因此业务员大量冲业绩采用了降价销售？那么这个价格与否在控制范围？与否需要重新评估定价方略？降价带来了多大的销量增长？这个数据后来与否有参照意义？再来看一种案例：A企业主营基建项目，给移动建基站，季度末做分析时发现，怎么利润那么高！赶紧呼唤业务，一问才懂得，100个基站，已经建成了90个，项目经理竣工进度上反馈的也是90个，理所当然地，财务就确认了90%的收入，这对吗？看起来很对，可实际上，100个基建，这90个不是在无人区就是在都市边缘，施工成本很低，剩余的10个全是都市中心商业区，施工周期最长，成本也最高。尚有一种案例，农产品加工企业的分析汇报中反应，当期产品生产成本对比上年同期增长了10%，是什么原因？经分析重要有三个原因：原料质量整体下降导致产出率减少；能源耗用对比上年同期大幅增长；原料收购总量对比上年下降，分摊的单位固定成本增长。在这三个原因中，哪项是需要经营分析会上需要重点注意并提出改善提议的？短期看显然只有能耗是企业可以改善的，由于原料在收购开始几乎就已成既定事实，想要改善也只有在明年下功夫。因此说，业务分析首先需要财务的核算口径能真实反应业务，然后需要发现数据异常背后的业务逻辑，最终是要能辨别出什么是可控的，并作为重点跟进和改善。3.分析措施常用的财务分析措施大家应当均有所理解，重要有：比较分析法、比率分析法、趋势分析法，实际应用中一般会结合起来使用。比较分析：是指通过两个或两个以上有关经济指标的对比，确定指标间的差异，并进行差异分析或趋势分析的一种分析措施。它是一种最基本、最重要的分析措施。比较分析难点在于确定与谁比较，一般会选择这样某些维度：与目的对比，与同期对比、与行业平均或行业标杆对比、与重要竞争对手对比。假如是集团企业，子企业间横向比较也很常用。那比较什么呢？一般是要选用整个供应链流程中的关键KPI指标有关的数据，例如：单位产品成本、产品质量。比率分析：最重要的是理解比率所对应的经济含义，以及指标健康的波动范围。趋势分析：一般用作定性分析，通过变动的性质判断未来的发展方向和发展前景。假如您是第一次做一份分析汇报，把这些点考虑到基本就八九不离十了，当然，还离不开您对企业状态的理解。然后就是要整顿成一份漂亮的PPT再加上论述，这大概才是最难的环节。离职率分析汇报2离职调研汇报一、总则(一)合用范围企业下属房产板块，详细包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、筹划部。本分析汇报数据未包括商管企业。(二)分析目的1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握企业发展过程中人才队伍的流动状况。2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的重要原因，以此发现企业目前存在的管理问题，并提出合理化的提议。(三)数据来源及计算措施1、分析数据来源本分析汇报波及的离职数据，均来自于企业各月份的人力资源报表。2、计算措施员工(月)年度离职率=(月)年度合计离职人数/(月)年度合计在岗人数*100%，其中，(月)年度在岗人数=(月)年初人数+(月)年度内合计入职人数二、离职数据分析为更全面地反应20xx年度员工的离职状况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。(一)年度离职率(总体离职率)20xx年度总体离职率=48人/(58人+75人)*100%=36.09%从以上数据可以看出，企业年度总体离职率展现偏高，已超过企业发展中正常的人员流失率(30%)。因企业新开发项目启动，20xx年新进人员75人，比年初企业总人数增长了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致企业总体流失率偏高的重要原因之一。(二)各月份离职率从以上数据上看，企业在20xx年上六个月度离职率较低，下六个月度离职率展现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响原因重要体现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等原因影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，企业分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此原因的影响，在4月、5月及10月的离职率展现偏低的趋势。同步，企业在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响原因重要体现为：第一，在3月份，当地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都重要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此原因的影响，企业在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二，受企业内部各原因影响，企业在8月、9月两个月均体现出离职率再度上升的趋势。在9月企业组织的大规模招聘，也受此原因的影响。(三)各岗位序列离职率根据企业的业务发展流程，本部分将企业各岗位划分为管理类、工程类、筹划类三个岗位序列，以便于对企业各岗位的流失状况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，筹划类包括产品研发中心、筹划部。各岗位序列的(年度)从数据上看，企业管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、筹划类岗位的总体离职率明显偏高，其中筹划类岗位的总体离职率已超过企业的总体流失率。可见，企业业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一种高速发展的房地产企业来说，此种人员构造流失极为不合理的现象对企业业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。(四)各职务等级的离职率为便于对人员离职率的分析及记录，本部分将企业的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上，从数据上看，在企业总体离职率偏高的状况下，企业中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在20xx年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以筹划类总监离职体现的尤为明显。可见，企业的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现筹划部门频频“换帅”现象。员工离职原因分析根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的理解，估计我企业目前实行的.薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资原因关系不大。本汇报认为，产生人员离职的重要原因有如下四个方面：(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的成果上看，员工与直接上级的沟通局限性，是导致员工离职的重要原因。重要表目前两个方面，第一，企业中层人员尚缺乏积极和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中碰到困难、信息局限性时，不能得到部门领导的及时协助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。有关企业基层员工提议、投诉等信息，我企业尚无一套完整的沟通渠道。虽实行了总经理信箱制度，但实行的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或企业积极劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充足的离职面谈，这就增大了员工离职的也许性。(二)职业发展空间局限性。伴随员工工作年限、工作技能的不停增长，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前企业尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具有高技能、丰富经验离职现象的出现。(三)企业凝聚力不强。企业文化的建设关系企业人才队伍的稳定性。飞森企业在经历了七年的发展历程中，企业员工的凝聚力问题一直是企业企业文化建设的短板，重要表目前企业文化理念不明确、企业发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。(四)奖惩制度不合理。企业已制定了明确的企业奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工埋怨大，这也是员工离职的一种重要原因所在。重要体现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的原则界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现埋怨、不满情绪。四、提议结合以上离职原因分析及企业发展现实状况，本部分从如下五个方面提出改善提议，试图在一定程度上增强企业员工的稳定性。(一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有助于拓宽员工的职业发展空间，更有助于处理企业企业管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，提议从如下几种方面予以完善：第一，加强企业的职位体系管理，明确划分职位级别(如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等)并严格辨别工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具有的条件、晋升程序及晋升考核等流程。(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位阐明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，提议强调如下几点职责：第一，管理者作为“导师”要肩负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关企业战略会议的精神，让本部门员工知晓企业重大方针政策(保密事项除外)。第三，营造部门友好的工作环境。同步，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。(三)加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我企业人力资源管理中的微弱环节。提议从如下三个方面予以完善，第一，离职数据的记录。人力行政部应定期记录集团范围内的人员流失数据(包括年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录)，以有利监控企业人员流失状况。第二、离职面谈。对积极离职或企业解雇的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充足的沟通，以起到理解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工解雇、离职程序，防止部门负责人解雇员工的随意性。五、结论一种稳定的、优秀的人才队伍，对企业发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此汇报但愿引起企业领导对员工离职状况的高度重视。离职率分析汇报3我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等作为一种人力资源工作者就必须从员工身上透露出的多种信息中条分缕析，做好减少离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地规定员工“克服克服”；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率处理，否则这些矛盾就像定期炸弹，一旦爆炸，损害的最终是企业。总之，对员工要像呵护自己的皮肤同样，这不是迁就而是服务艺术。虽然员工的离职原因诸多，但作为一种企业，应尽量做到如下几点：一、企业的价值观与员工尽量保持一致。对相似的问题有不一样样的见解是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。二、为员工发明良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交给了企业，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不一样员工的需求层次进行不一样的满足。如前些年，某些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，成果员工不仅不领情，反而说诸多风凉话。而目前某些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。三、为员工做好生涯规划。问一种员工5年后来干什么，恐怕连总经理都不懂得，那要员工盲目地在企业工作怎会有信心。四、企业要时时反省。员工的离职或多或少地与企业有关系，但有多少企业会反省并采用对应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向员工，规定更多、管理更严，成果形成恶性循环。五、强化挽留程序。作为一种员工，他比较关怀的是企业对他的重视程度。某些员工的离职是由于一时冲动等原因导致的，企业假如对他们很重视，多做挽留工作，是可以减少员工离职率的。六、不能一味地留才、更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，尚有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。七、企业要看得远某些。某些单位有工作时招人，没活干时炒人。怎么规定员工同甘共苦员工自然也要讲究“实惠”，效益好了在企业里干，效益不好了就跳槽。作为企业，应审时度势，越是在困难时期越要把员工当成复兴的最大财富。虽然要裁员，也要把困难讲清晰，一旦形势好转仍然把他们招回来。1、辞职要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人单位都不能拒绝，当然，假如没有合法的理由