沃尔玛企业文化

沃尔玛企业文化沃尔玛企业文化精选一、成本控制文化 到沃尔玛没几天，我就发现它"视纸如命"。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句："地上盒子里有纸，裁一下就行了。"可是我要打印纸！对方还是安静如水："我们历来没有专门用来复印的纸，用的都是废汇报背面。"打印纸也是同样，除非非常重要的文献，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的"笔记本"都是用废汇报纸裁成的。1、"若有若无"的办公室刚到沃尔玛大连店时，我费了九牛二虎之力，才在家电区一种小角落里找到写有"总经办"三个小字的办公室。这是一种宽只有三四米，长10米左右形状不规则的房间。最里面用文献柜隔出一种大概几种平米的区域，摆上一张桌子和一排文献柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文献柜另一边就是其他人工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，尚有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投诉或者与员工谈话等几种状况。因此，惟一可以证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文献夹。总经办的会一般都是站着开的--由于椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人。当访客被领进经理和主管们的工作地点--我们叫"工作站"的地方时，我好几次听见他们埋怨：怎么沃尔玛这样小气，连办公室都不让自己进！在他们看来，工作站主线谈不上是办公室，并且比总经办还难找：一种在售卖生肉的地方，普一般通两扇门，顾客一般发现不了，得走进销售区里面才能找到；另一种在体育用品区域，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，同样外表没有任何标识。一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一种属于非食品部门，另一种属于食品部门。工作站往往一专多能：它是我们部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看有关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方--包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、宝贵商品、赠品等统统都放在这里。因此工作站也许常常拥挤不堪，杂乱不堪。此外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方--人力资源只有一种培训室，假如有几种培训一同发生，就只有安排到工作站进行。2、人人有效才省钱有一次我们开会，一提起人手问题，总经理立即开动脑筋把增长新人的工资和销售收入结合在一起，盘算每天需要多售出多少钱的商品才不赔钱，并且计算速度快得惊人！我不禁想，这真是由省钱动力带来的沃尔玛速度。实际上，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增长人手的状况。由于平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批"空降兵"抵达--从地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到繁忙的卖场中。国庆节的时候，人力资源的女孩头戴白帽卖起了"长法棍"；北方营运总监笑容可掬地当上了收银员；商店总经理则穿上工服，将整卡板的可乐从后仓运到卖场......对于诸多沃尔玛中国店来说，每天上万的客流量主线就是家常便饭。老总总是提醒我们：不管怎么忙，都要先把钱收回来。因此关键时刻，我们一定要动用所有力量集中在前台。这正是沃尔玛在内部建立"飞鹰行动"计划的原因：让所有管理层接受收银培训，保证我们在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。我想，"飞鹰行动"很好地阐明了交叉培训的作用--沃尔玛常常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人均有机会胜任多种工作。这种内部调剂措施保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱措施。3、零成本促销"五·一"前大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，一种个手痒痒的。不过这种彩页很难搞！不仅员工不太也许"近水楼台先得月"，就是对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告--真是抠门儿！等我们打开广告彩页，才发现本来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是财务部的。咦，这几种小孩子怎么不曾见过？一问才懂得，本来他们都是沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。实际上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运行费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送频繁。我们店的促销部常常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽量让一切宣传活动都在本部门内部得到处理。由于，节省人手就是节省成本。4、从自己身上揩油按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节省的目的正是"为顾客省钱"。我记得沃尔玛刚开进大连，就喊出为大连市民"每人涨一级工资"的口号，实践证明这并非海口。老百姓用更低的价格买到更好的东西，不是涨工资是什么？沃尔玛懂得，要想价格廉价，就要减少成本。而最简朴的措施，当然莫过于从我们自己身上揩油。在沃尔玛中国，诸多店为员工准备了免费的纯净水，但不也许准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话--当然是投币电话。在大连店，专供员工使用的洗手间主线没有卷纸，更不会有香皂，诸多状况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。连山姆·沃尔顿外出时都常常和他人同住一种房间，我们这些沃尔玛员工自然不仅不能例外，还要把"老爷子"的老式发扬光大。召开"沃尔玛"中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然可以洗澡，不过肯定没有星。每次开新店之前，都会有建设队的美国专家从总部赶来协助建店，听说这些人住的只不过是三星级的宾馆，并且开店第二天立即就走人--多待一天可就多一天开支呀！我曾经很奇怪，为何任何一家沃尔玛中国店都没有专门的翻译人员。沃尔玛只有在建店之前为每位美国专家配置过临时翻译，并且一种月用完就走人，平时都是秘书兼翻译工作。任何一位外籍高层进行巡店的时候，他们的翻译往往就是陪伴的有关部门的中国总监，或者就是中国区副总裁李成杰本人。在沃尔玛中国店，常常要进行诸如"最佳团体"的评比，获胜团体将得到流动锦旗，由于全店只有一面。在大连店举行的一次"趣味运动会"上，第一名得到的奖杯居然是用塑料泡沫制作的模型--本来就是一种象征，因此大家并不介意。5、无纸办公沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现"无纸办公"，就是说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何记录和记录之类的纸上工作。无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到任何一种商品的所有信息，包括价格及其变动状况、毛利、供应商状况、进货时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存，以及促销活动等等。企业授权不一样级别的人不一样数量的电脑屏幕，管理层可以通过汇报和电脑查询到更多的信息。对于管理层的绩效考核，也有对应的汇报进行评估管理。有人说，沃尔玛的成功完全来自它挖空心思绞尽脑汁地省钱。这种说法既对也不对。说它对，是由于沃尔玛的经营宗旨，确实是用贩卖廉价来吸引顾客。说它不对，是由于诸多时候，省钱并非最终目的，而往往是一种成果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。二、顾客服务文化1、每天平价在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观测竞争对手的价格、促销、陈列等状况，及时采用对策。假如需要，一般第二天就会做出变价。为了打败竞争对手，沃尔玛频繁变价，以致有的老百姓说沃尔玛不是"每天平价"而是"每天变价"。目前，"每天平价"已经被"全心全意为您省钱"所替代。在沃尔玛，做市场竞争时往往降价轻易提价难。只要降价比例不大，一般部门经理同意即可，提价可一定要审之慎之。2、三米微笑沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防损的作用。针对中国人不习惯微笑的状况，有的店曾喊出"每天向至少一位顾客微笑"的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说"不懂得"。并且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大体方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一容许迟到的理由就是"服务顾客"。3、200%满意假如鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，假如顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。青岛沃尔玛的某客户服务人员，接到了顾客的电话，称自己今天在这里买的一块肉，在交完钱后忘掉拿走了。通过调用录象查询，这位客服发现确有此事，肉被大意地忘掉在收款台边，下一种顾客便当作自己的物品拿走了。按照一般的情理，在这件事情当中，沃尔玛并没有失误，不过这位客服却痛快地赔偿给顾客一块同等金额的肉。顾客自然很满意，不过在这样一件并不常见、并且责任并不清晰的事情中，为何这位客服可以毫无顾虑地作出这个决定？我就这个案例问询了沃尔玛几位管理者，他们都表达这在沃尔玛毫无疑问是非常对的地做法，这位客服没什么好担忧的，由于他遵照了沃尔玛的‘第一信条’——让顾客满意。4、收银七步曲收银时要符合七个规定，包括说"您好、谢谢"等。假如某款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当积极招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门也有"顾客服务三原则"，规定员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。5、迎宾员设置迎宾员的思想为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻均有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着"欢迎光顾"。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。6、委屈奖面对顾客，你需要打不还手骂不还口，否则也许立即被解雇或者受到处分。前台特意设置了"委屈奖"，奖励那些可以"担当"的员工；还开展了"优秀收银员"的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。7、顾客也有姓名沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，不过一定要尽量和顾客打招呼。8、顾客总是对的顾客就是No.1，顾客就是老板。沃尔玛的服务理念是：第一条，顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。三、员工鼓励文化1、舆论轰炸走过沃尔玛色彩鲜艳、井然有序的门店，穿过一道小门，你将见到此外一种迥然不一样的世界：狭小的过道里局促地摆放着员工的储物柜、饭盒、挂围裙的钩子，假如一种人驻足，其他人就必须侧身通过。墙壁上贴满了多种各样的口号、表格、海报，有阐释“公仆领导”的倒金字塔型海报，有画着黄色笑脸的鼓励员工夸奖他人的口号，有本卖场今天的预算和昨天的销售成绩，一张精确到每个小组的销售表占据了大半面墙，在加上贴着沃尔玛中国区高层照片和联络方式的小帖纸、“给总裁的信”的信箱、“推荐商品销售大赛”的成绩表。朴素的白墙被这些五颜六色、随意涂鸦式的“装饰品”们搞得活像幼稚园的绘画大赛现场。身穿红蓝色工作服的员工们行色匆匆，碰届时笑语迎人，虽然仓管员对总经理，也都直呼其名。2、廉正建设沃尔玛对采购员的管理非常严格，员工手册中详细地罗列出采购员不能接受的好处包括：免费商品、体育及娱乐活动入场券、货币或商品形式的回扣、予以沃尔玛某位员工“尤其”折扣、大折的商品或不再使用的样品、供应商付款的旅游、酒水、食品、用餐及个人服务。沃尔玛的总部设置了专门接待供应商的区域，供应商要先在类似前台的地方播打内部电话，约采购员到会谈大厅会面。这个大厅大概有几百平米，提成一种个半开放的隔间，除了看起来并不太舒适的桌椅，只提供网络接口和饮水。在这样没有隐私的简陋空间，供应商与采购员之间很难暧昧起来。值得一提的是，在大厅的入口，设有一种小窗口，有些供应商带来的样品不愿带回去的话，采购员会交到这个窗口，由企业统一捐赠给慈善机构。这样一来，采购员人员没有任何理由从这个大厅带走任何物品。在当时中国的市场规范下，这种规定很“唐基柯德”。开头几年，采购部几乎每月均有一单案子，采购部看到人事部门来人就怕，由于这多半意味着谁又犯事了。但到目前，王培已经很久没接到采购受贿的案子了。沃尔玛认为：一家庞大的企业，中国两万五千名员工，全球百万员工。一件对的的事情，被数千门店、百万人复制，成就了沃尔玛的成功。不过一件细小的诈骗、欺瞒，一旦被复制，便将成为可怕的创伤。偷藏四毛钱青菜，这人性中小小的贪婪，就象一滴细小的毒液，一旦在肌体中蔓延开来，就也许使得沃尔玛引起为傲的“每天特价”政策被轻易摧毁。3、日落原则在太阳下山也就是下班之前把当日的问题处理，不要拖到第二天。‘日落原则’是个通用的原则，从基层员工到总裁都要遵守，客服人员接到一种投诉，向主管请示，主管也许再向经理请示，虽然需要到副总裁才能作出决定，整个流程仍然保证在日落前完毕。4、竞赛机制在沃尔玛深圳总部的楼道里，贴着单项商品销售竞赛（VPI）的参赛名单：下面一排贴着个很打眼的外国人的照片，这是沃尔玛亚洲区的总裁钟浩威，他的促销商品是价值29.90元的鹿皮绒靠垫。在他旁边，是某些非常强劲的对手，由于他们大多是卖场的基层员工，非常理解自己管辖的每种商品。单项商品销售竞赛是沃尔玛企业的一种营销竞赛，企业的每位员工都会挑选一种或几种认为具有销售潜力的商品，用他认为最独特的促销措施（包括促销活动、商品陈列、店内广告等等）来实现商品销售的增长。到指定期限后，再记录这些计划与否有效地增进了参赛商品的销售量，以此决定胜利者。可以在这样的比赛当中战胜自己卖场的总经理，甚至亚洲区总裁，对于每个员工都是令人兴奋的事情。通过这样的比赛、门户开放政策、草根会议，沃尔玛不停向员工展示自己美国式的开明文化。根据记录数字都表明，沃尔玛提供的不是行业最高工资，并且管理严格，但它却从不缺追随者，并常常获得最佳雇主的称号。由于沃尔玛在成功地将商品销售给顾客之前，首先成功地将企业销售给自己的员工。5、店中店管理在部门管理方面，沃尔玛倡导每个人所负责的区域就是一种"店"，每个人就是自己店的总经理。这种措施可以很好地调动起员工的积极性和发明性，提高工作效率。例如，一家店的熟食部门发现炸岗每天都会扔掉大量炸剩的面筋，而当地诸多人喜欢食用这种东西，于是他们找到条形码办公室员工，申请一种新条码，几分钟的时间就发明出一种叫做"口口脆"的新商品。6、合作人政策合作人政策在沃尔玛的术语中，企业员工不被称为员工，而称为合作人。这一概念详细化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实行了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1xxx小时的员工均有资格分享企业当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购置股票。这样员工利益与企业利益休戚有关，实现了真正意义上的合作。沃尔玛企业还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。假如某家商店可以将损耗维持在企业的既定目的之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合作原则，也大大减少了企业的损耗率，节省了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合作关系。企业经理人员的纽扣刻着我们关怀我们的员工字样，管理者必须亲切看待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关怀，认真倾听他们的意见，真诚地协助他们成长和发展。总之，合作关系在沃尔玛企业内部到处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一种整体。7、门户开放政策沃尔玛企业重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必紧张受到报复。任何管理层人员如借门户开放政策实行打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实行充足保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以多种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简朴的电话会谈，企业每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握企业的许多指标是整个企业不停升格的经营原则。分享信息和责任也是合作关系的关键。员工只有充足理解业务进展状况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在企业里的重要性，才会努力获得更好的成绩。8、草根会议和基层调查每隔一段时间，店里都会举行"草根会议"，随意抽取各部门员工理解状况。每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展"基层调查"，以无记名形式理解整个店的经营管理状况，密封后寄至美国，由专门的调查企业进行记录分析。9、公仆领导在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处在最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的规定：假如您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一种一般员工佩戴的工牌注明OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE（我们的同事发明不凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。企业内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一种温暖友好的气氛，给员工提供一种快乐的工作环境。10、终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际企业必须在每年的9月份与总企业的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和多种专题培训。在每一种培训项目中又包括30天、60天、90天的回忆培训，以巩固培训成果。培训又分为不一样的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、怎样调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不一样员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常重视提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导