绩效考核操作指南

绩效考核操作指南目录第一章绩效考核的目的………………2绩效考核的概念………………2绩效考核的宗旨与意义……………………2绩效考核的目的………………2第二章绩效考核的流程………………2绩效考核的流程………………2月度绩效考核的流程…………3第三章绩效考核的分工………………3部门绩效考核的分工…………3个人绩效考核的分工…………3绩效考核的文献管理…………4绩效考核的保密性…………4第四章绩效考核的指标设定…………4绩效指标设定应考虑的原因………………4不一样纬度的互相关系…………5部门KPIs制定的根据和流程………………5个人KPIs制定的根据和流程………………6绩效指标的变更处理…………6予以的提议…………………6KPIs制定的原则………………6指标的衡量标精确定………………7考核指标的权重分派……………7让指标到达共识………………7第五章绩效考核的考核操作…………7绩效考核的评估时间…………7绩效考核怎样评估…………8第六章绩效考核的申诉处理…………8第七章绩效考核的述职指南…………9述职的考核项…………………9述职考核评审程序……………9述职考核文献准备……………10文献格式…………10工作思绪…………10KPIs完毕状况分析………………10亮点与暗点分析…………………11管理提高与创新措施………………11第一章绩效考核的目的第一部分绩效考核的概念绩效考核的操作性概念就是指围绕个人岗位职责，部门岗位职责所进行的衡量评估过程。它包括两个衡量部分：工作成果与工作行为。工作成果反应了履行岗位职责，完毕关键绩效指标的程度，是重点；工作行为反应了作为一名益田人所应认同的关键价值观的行为反应。第二部分绩效考核的宗旨与意义绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要处理的问题就是保障益田人持续不停的工作改善和个人能力的提高。它的意义是深远的，它是推进益田事业不停发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了深入建立和优化企业的价值体系，强化益田事业的关键理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团体乃至企业的发展统一。第三部分绩效考核的目的绩效考核的主线目的在于将每一位员工的成长和部门完毕本职工作的能力转化为企业绩效不停改善和提高。目前，我们的考核重要针对如下三个方面•设定绩效指标•评估过去绩效•改善目前绩效此后，我们将陆续引入如下的考核目的，协助每一位益田员工的进步与成长•评估培训发展需要•协助计划职业生涯•评估未来发展潜能第二章绩效考核的流程持续反馈和指导人力资源部组织持续反馈和指导人力资源部组织绩效评估会议评估人考核委员会决定所有部门的评估成果，各部门在此基础上强迫分布被评估人完毕评估，表格原件返还HR部门归档分析完毕指标设定，表格原件返还HR部门归档人力资源部接受评估申诉设定（评估）年度绩效指标评估人签字被评估人签字分管副总/部门负责人签字季度指标设定与评估/培训需求分析（年度）评估人签字被评估人签字分管副总/部门负责人签字设定月度绩效指标/进行考核评估人签字被评估人签字分管副总/部门负责人签字人力资源部综合分析评估成果人力资源部书面告知员工绩效评估成果沟通特殊项目绩效指标设定与考核绩效考核流程环节一：提交资料环节二：组织资料、考核委员会会议组织环节一：提交资料环节二：组织资料、考核委员会会议组织环节三：述职与考核环节四：提交资料环节五：分析，等级投诉环节六：存档部门经理在通过认真考虑和充足沟通后向人力资源部提交如下资料：述职材料（PPT电子文档）部门考核直接上司的打分电子文档个人考核直接上司的打分电子文档下月绩效指标考核表电子文档（部门）人力资源部负责组织有关材料，呈报考核委员会各部门的述职材料电子版部门月度绩效指标考核表打分状况部门经理个人月度绩效指标考核表打分状况考核委员会考核前会议确定企业月度等级，确定部门等级比例、月度考核原则与程序人力资源部负责组织述职会议述职程序如下：人力资源部主持每个部门逐一汇报上月业绩指标到达状况解答考核委员会提出的问题考核，确定部门考核成果人力资源部告知述职人考核成果部门经理在通过认真考虑和充足沟通后向人力资源部提交如下资料（原件）：部门上月绩效指标考核表考核成果员工上月个人绩效指标考核表考核成果上月双向沟通登记表上月绩效指标变更表人力资源部对考核成果进行分析人力资源部接受员工对考核成果的投诉人力资源部处理投诉人力资源部根据考核成果，计算个人奖金数额，报计划财务部人力资源部处理有关记录，建立考核档案并归档如下资料：企业各部门本月绩效指标考核汇总表部门（上）月绩效指标考核表成果员工上月个人绩效指标考核表成果上月双向沟通登记表上月绩效指标变更表绩效考核成果序列表绩效考核评审事实登记表提交截止时间为上月的月末提交组织截止时间为述职日的前一天时间为每月的月初头三天内（遇法定节假日顺延）提交截止时间为述职后三个工作日内归档截止时间为每月中旬接受时间和分析时间在述职后五个工作日内结束月度绩效考核的流程第三章绩效考核的分工第一部分部门绩效考核的分工–部门负责人•制定部门关键绩效指标KPIs–分管副总•审核部门关键绩效指标KPIs、评估确认完毕状况，给以完毕比例，填写有关部分内容并签字确认–人力资源部•搜集汇总月度绩效指标考核表，述职材料、组织并保证述职考核以合适的方式进行–考核委员会•按一定的程序评审部门达标状况、分解部门各等级人数比例，确定部门、述职人的等级第二部分个人绩效考核的分工–部门负责人•评估他/她下属的工作完毕状况及体现，并就未来指标和改善措施与员工到达共识，签字确认–分管副总•审阅绩效指标和考核事实结论并签字确认–人力资源部•保证考核工作以合适的方式进行，并在部门负责人为员工设定和实现绩效指标过程中予以支持–个人•根据岗位职责和工作任务，项目进度设定个人绩效指标，并和部门负责人（主管）到达一致，签字确认第三部分绩效考核的文献管理•部门绩效指标考核表——分管副总处•部门负责人个人绩效指标考核表——分管副总处•员工个人绩效指标考核表——部门负责人处•各表格原件——人力资源部第四部分绩效考核成果的保密性•绩效考核成果的保密是坚持公平公正公开原则的详细体现•部门考核成果将张榜公布–8个部门（A：B：C=2：4：2）；各特殊项目组单列•个人考核成果保密–为了保证机密性，员工的绩效指标考核表只能由主管（部门负责人）单独填写，并且不须任何第三者重新复印或打印。同样，只有有关员工才能为自己复印一份留存。第四章绩效考核的指标设定第一部分绩效指标设定应考虑的原因企业企业战略和指标客户维度指标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程进行改善？指标测评财务维度怎样满足股东/董事会/企业的规定？指标测评员工学习提高维度指标测评怎样满足顾客的规定？员工能否保持推进力，不停创新和提高？第二部分不一样纬度的互相关系利润利润运作成本销售财务客户满意客户内部流程流程优化内部管理员工提议员工士气气,能力员工学习和创新第三部分部门KPIs制定的根据和流程企业战略企业战略任务主线企业关键业务流程组织构造图框架部门设置部门职责部门内关键业务流程岗位设置岗位职责岗位工作流程部门内组织构造图企业层面的绩效考核部门层面岗位层面企业KPIs部门KPIs个人KPIs职位阐明书根据与企业KPIs的联络指标与否能与企业KPIs相吻合?可控性成果与否能在职责范围内可控或影响?简要性指标与否简朴并能被清晰的理解?可衡量性指标与否能量化?第四部分个人KPIs制定的根据和流程•员工个人的绩效指标要结合部门的关键绩效指标•设定指标要由员工和部门负责人（主管）一起共同完毕•指标设定要根据SMARTS原则•指标的设定要兼顾业务发展和个人成长，要参照岗位职责与部门承诺的KPIs进行•为保证总体绩效的重点明确，指标的数量不超过5个或6个。关键绩效指标也可以根据重要性进行排序，从而提高整体绩效评估的合理性•个人绩效指标要结合市场变化和业务需要灵活处理，调整方案最终取决于企业管理层的决定指标鼓励指标鼓励评估教练沟通企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化是我们益田关键价值观的详细体现，每一位益田人都必须以益田人的方式行事第五部分绩效指标的变更处理•部门关键绩效指标变更处理–一般不容许有变更–假如有流程或项目进度方面的问题，参见绩效指标变更表的填写阐明•个人关键绩效指标变更处理–指标变更的重要原因在于对潜在的障碍估计局限性导致，行动计划缺乏有的放矢，需填写双向沟通登记表记录变更事实–一般状况下，员工个人的变更由主管确认，部门负责人审核即可–一般在每月中期评估时容许微调第六部分予以的提议KPIs制定的原则•KPIs指标体系根据不一样部门的工作性质与工作思绪，应有不一样的权重比例分派，权重比例分派的好坏直接影响述职部门的实际工作成绩•根据企业的发展阶段，我们予以如下提议：•关键指标不是工作的罗列，一般应不超过6项–关键指标是可以给企业或部门带来变化、改善的某些突破性的工作概括•关键指标的表述应简洁，概括–关键指标的设定应按动词+名词+修饰成分展开»如跟进威尼斯水、电开通/协调施工部门的水、电开通/跟进xx样板间图形设计效果图、立面图完毕等指标的衡量标精确定•应围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范的指标确定–如威尼斯水、电开通以时间确定–样板间装修完毕以时间、验收原则和成本支出合理化作为考核原则–采购物料完毕可以从供应商评审方面，到货时间和数量、质量等方面进行考核•假如对工作进度和工作成果比较重要的工作，目前没有可衡量的指标或评估成果事后才能采集的–提议单列并作出标识–应积极寻找根据给以支持•提议：当分管副总或部门负责人在某一指标完毕状况不可以给以持续分数的比例评价，提议两者协商，确定衡量原则的几种等级（提议六个或四个等级）并建立等级原则以利于评估考核指标的权重分派权重分派应根据工作的轻重缓急程度设置，不适宜过于分散或集中–既重要又紧急的事情–重要不紧急的事情–不重要但紧急的事情–不重要不紧急不过常规作业的事情•权重比例按项目由高到低排列–每一正在报建、待建、动工的项目根据项目周期都应列举出来–不止业务部门，管理部门也应根据业务状况安排或提出工作绩效指标•如跨地区作业人力资源供应等分析工作及实际支持工作•前期项目回笼资金工作、项目融资管理工作、待批项目的投资分析工作等•每一关键绩效指标的权重不能低于10%，分管副总（部门经理）对权重具有审核确定权让指标到达共识•当对指标到达共识时，应努力使每个人承诺实现这些指标。假如具有如下条件，每个人都会乐意而为之–指标被认为是值得的–每个人参与设定指标–个人的需要在设定指标时得到考虑–每个人懂得衡量其指标完毕状况的原则•指标只决定成果，主管应鼓励员工自由发挥其发明力（企业关键价值观容许的能力和行为）以完毕指标第五章绩效考核的评估操作第一部分绩效考核的评估时间•考核者的任务是不停地检查和指导，协助员工为实现即定的指标而作出努力，此类定期讨论的次数取决于每个员工和不一样环境的需要。然而，为了更好的到达指标，一次月度中期的正式评估沟通是必需的。•填写沟通登记表，协助员工分析潜在障碍，需要的资源支持，以及员工应采用的行动计划–留存，备索第二部分绩效考核怎样评估•实际完毕评价应在和员工沟通讨论的基础上，找出发生偏差的地方和原因•实际完毕评价是根据考核原则对指标进行评价，应以比例表达到达的程度–例如，“组织实行企业5月度绩效考核工作”权重20%，按照考核原则，例如完毕了85%，将85%填写在实际完毕评价栏中•得分=权重*实际完毕评价比例=20%*85%=17%•将成果相加，即为最终止果得分。例如75%，得分可以定为75分AB成果权重%完毕状况比例A*B=（A1*B1+A2*B2+…+An*Bn）A1B1A1*B1A2B2A2*B2………•重大事项加减分应列出事实根据，给以不超过5分的加减分•绩效指标完毕总体评价与改善计划–应指出KPIs完毕过程中突出的长处和局限性之处–指出没有完毕工作的重要原因是什么–针对局限性，提出改善计划和提议(一般月度只予以提议即可，但季度则必须给出改善计划，提高措施)•绩效指标成果确认并签字–每一位被考核者有权利懂得考核的事实与通过–部门负责人应列举事实和例证来支持你的观点–保证讨论没有被电话、访客等打扰–预备至少半小时的时间进行讨论–讨论面对面成45度角第六章绩效考核的申诉处理•绩效考核的签字不代表对考核成果的承认，只代表对考核评估过程的事实记录•申诉处理应在规定期间内（3日）提出，并填写有关表格——考核申诉表，交人力资源部•申诉的处理答复裁决权在考核委员会，由人力资源部搜集事实记录，并按有关绩效考核制度执行，5日内给以答复。10个工作日内复议申请，并终裁第七章绩效考核的述职指南第一部分述职的考核项•月度考核重点考核KPIs完毕质量（100分）–在当月的月末完毕本项工作，由部门负责人（主管）将电子文档提交人力资源部-KPIs完毕状况反应出部门对承诺之事的执行能力，是部门考核的重点，考核根据分项完毕状况，给以完毕比例后，乘以权重得到•述职材料提交时间（5分）–提交资料时间按企业规定，每延迟一天提交减1分，延迟两天减3分，延迟三天减5分，延迟4天取消述职资格。监督打分部门为人力资源部•述职思绪（45分）–述职客观性（10分），针对KPIs完毕过程中的障碍与不利原因，与否努力调动周围环境和资源，积极处理问题–述职完整性（10分），对于没有列入的某些工作，非重要KPIs的认识与分析，例如没有完毕的KPIs的认识，临时增长的任务等–述职的思想性（20分），工作思绪的回忆与总结，反应部门工作的整体设想，是针对部门工作计划能力与预见能力的评审–临时增长的任务（5分）记录重大事项加减分第二部分述职考核评审程序•部门等级确实定–部门分管副总陈说打分理由与事实根据（占50%）–考核委员会组员刊登见解，填写考核打分（组长20%，其他组员30%）–考核委员会进行等级评估，人力资源部监督等级评估的误差(原则差误不高于5分，原始分数不高于15分)•有歧义产生–部门分管副总陈说理由与事实–考核委员会正副组长商议，仲裁最终止果，签字确认•没有歧义，考核委员会组长签字确认•部门各等级比例人数确实定与分派–按照企业强迫分布比例与参照比例分派表及部门等级的实际状况，由人力资源部给出参照值，考核委员会最终确定•部门述职者的等级评估–根据述职者的述职质量和工作责任完毕状况与能力，综合考虑确定–根据部门等级按先后次序转换成60—95分之间的5分一档的分数*80%–个人绩效指标完毕状况20%打分单位为考核组长与分管副总（各占50%）–20%指标完毕状况中，考核组长与分管副总打分相差4分以上，分管副总解释原因–考核委员会评议，并根据考核组长的意见修改数据，记入成绩–两项分值相加分数在90分以上，获得A等级；80—90分之间，获得B等级；70—80分，C等级；60—70分之间，D等级；60分如下，E等级–物料供应部以及特殊项目组，根据本部门（项目企业）工作完毕状况、所有部门总的得分状况和原则差进行分数转换（暂定）–原则上不容许出现述职人高于部门等级的状况第三部分述职考核文献准备文献格式•最多15页PPT文献（宋体）–第1—2页：工作思绪描述–第3页：KPIS完毕状况汇总阐明–第4—12页：分项阐明与描述–第13页：未完毕KPIs与临时增长的任务阐明–第14页：暗点与亮点分析（逢第三个自然月/季度时使用）–第15页：管理与创新措施（逢第三个自然月/季度时使用）工作思绪阐明：工作思绪描述构成了整个述职模版的大纲，它是把整个述职模版串在一起的逻辑纽带。工作思绪的描述要尽量精炼和简洁，后来各个部分内容都是围绕着这个大纲性的描述展开的。–针对什么机会或问题•工作方略应当明确地指向市场机会、与竞争对手的差距或存在的重要问题–到达什么样的目的•KPIs及有关的工作指标的完毕和承诺–采用什么措施•包括收入增长和竞争力提高的关键措施，客户满意度和供应商管理措施，组织学习与成长措施等–在什么时间和范围内•KPIs及有关工作指标承诺和完毕的时间和范围限定

•不一样部门，面临的生存与发展的紧迫问题各不相似，因此，对应的工作思绪也是不一样样的。体目前述职模版的内容中，就会具有不一样的KPIs指标体系，