王石：万科不行贿

王石：万科不行贿万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发商。2008年，公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，净利润40.3亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专业的发展模式，成为最受客户、投资者、员工及合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现。从2002年，起万科连续六年被评为中国最受尊敬企业，2005年被评为中国房地“中国十大最受尊敬企业”。产行业唯一驰名商标，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）一、公司的创立与发展1984年，王石贷款组建深圳现代教科仪器展销中心，性质为国营。主要经营索尼、松下、JVC等日本品牌的摄像头、录像机、投影仪、复印机以及一些办公文具。1988年，公司进行股份化改造，公司定名为深圳万科企业股份有限公司。11月，公司以2000万元的价格投标买地，进入房地产业。1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光碟等新的领域投资，初步形成了以商贸、工业、房地产和文化传播为主体的四大经营架构。1991年，万科确定了综合商社的发展模式。根据业务发展需要，公司第一次扩股，公司A股正式在深圳交易所挂牌。其房地产业务也开始拓展至上海、厦门。1993年，公司放弃以综合商社为目标的发展模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立城市居民住宅为主导业务。同年，万科B股于5月28日在深圳交易所上市，公司再次更名为“万科企业股份有限公司”，英文名为“CHINAVANKECO.,LTD.”1994年，北京万科城市花园破土动工，同年，公司荣获深圳市颁发的“深圳市第一届优秀企业金鹏奖”，董事长王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。1998年，万科基本完成从多元化经营向专营房地产集中，从房地产多品种经营向住宅集中，投放的资源从12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司及添发常州）发展有限公司持有的股份成为公司第一大股东。庆丰（二、王石简介王石，1951年生于广西柳州，17岁参军，当了五年汽车兵，转业后就职于郑州铁路水电段；23岁进入兰州铁道攻读给排水专业；大学毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省1

外经贸委、深圳市特区发展公司。1984年组建万科前身深圳现代教科仪器展销中心，任总经理，1988年起任股份改组之万科董事长兼总经理，1999年起不再兼任公司总经理，担任万科董事会主席。王石，用他自己的话说，就是喜欢“出风头”，赶潮流。20世纪80年代，他就买了一台苹果电脑；1995年，用上笔记本电脑；2000年，成为论坛版主；2001年，出人预料成为摩托罗拉A6288产品代言人慈善；2003年，——王石表示，广告收入都做了开博客。王石最惹人注目的爱好是登山。1995年王石迫神经引起左腿疼痛，想到以后可能会下肢瘫痪，王石坚定了要去雪域西藏的念头。的8月，王石进藏，开始了第一次长假，为期一个月。王石先后造访了西藏章子峰、非洲乞功登顶珠穆朗玛峰，当时央视记者母亲坦然回答：“不担心，有什么好担心的！”。被诊断出腰脊椎骨长了个血管瘤，因其压2年后力马扎罗雪山、美国大峡谷；2003年5月22日，王石成采访他母亲问及是否为儿子的安危担心时，他2004年7月28日，王石成功抵达南极点，完成以“探险有极，公益无限”为主极限探险史册上增添了中国名字，王石在《生命在高处》一文中写道：功登上澳洲最高峰科修斯科峰；2005年12月28日1时5分，王石成题的南极探险活动，从而在“7+2”人们往往认为登山是征服了高山。其实人不可能征服高山，只是登山会使人们获益良多，会引发你从哲学角度去面对生死。毫无疑问，人要追求比生命更久远的东西。登山既是人生的浓缩，也是人生的延长。登山是艰难的，登山者可能随时都有放弃的念头，正是因为一步步的攀登，人们才能顺利登峰。我们的生活何尝不是如此？很多事情就是因为放弃才没有成功。在生活中总结出一些道理往往需要10年、20年，等你懂得之时，很多东西可能已来不及改正。但在登山过程中，一个星期就可以让人们懂得很多，这是人生的浓缩。所谓人生的延长，是因为人可以在很短的时间内总结经验，很多你想做的事就可以去验实施。回到现实生活中，遇到坚持不下想放弃的事情，我就会想到登山的体会；世界上没有什么诀窍，只不过是坚持、在坚持一下。体登山之前，我认为一生能成一件事已很不容易，人生简短几十年，能把万科做好已很不次，简单。但在登山之后，我感到人无限的潜力，仅把万科做好是不够的。人的生命只有一我们不能让自己在将要离开世界时，才遗憾本来还可以做更多的事情，可以体验人生更多的乐趣。王石认为，工作不是生活的全部。他自己这样想，也希望公司员工能够实现工作与生活的平衡。万科《职员手册》写道：“工作与家庭、健康、物质与精神生活协调一致。”和工作之余的“出挑”并行不悖的，是王石的金钱观。他认为，自己虽然想赚钱，但不劳而获的钱不能收。1985年，曾经的合作伙伴陈宇光因为和王石一起做生意挣了不少钱，为表示感谢，于春节之际给王石送去五万。当时人民币最大面额是10元，5万元装了整整一个手提箱。王石没有收，他表示自己的志趣是做一番事业而不仅仅是赚钱。一次万科在合肥买了1000亩地，被另外一家企业看中，合肥国土局有意牵线让万科出让500亩，每亩额2

外补偿3万元，总额1500万元。但王石没有拿这白送万科的1500万元。三、“不行贿”理念的产生王石在创立万科之时，即为公司设定了一条底线——不行贿。王石坦言自己在做饲料生意时的一件事确立了他“不行贿”的底线：1983年5月7日，我乘火车经广深铁路抵达深圳，开始做起玉米生意。我们将玉米卖给饲料厂的同时，也开始拓展成品鸡、猪饲料的销售业务。公司的客户分散在珠三角和湖南、江西、广西等华南地区。饲料产品很受饲养户欢迎，许多销售公司提着现款等货，交通一时成了销售的瓶颈。从成本的角度考虑，超过200公里距离，通过铁路运输较划算，但特区内的饲料产品并没有纳入铁道部门的货运计划，要想利用铁路运送成品饲料只有申请计划外指标。打听下来，计划外指标却很难申请到……了解到笋岗北站货运主任姓，抽烟，也得知了他的住处。怎么同姚主任套近乎呢？交代小伙计花了20元买两条三五牌香烟给姚主任送去，“烟放下，什么也不要说就回来。”两个小时后，小伙计提着香烟回来了。“主任不收。”“真没用，两条烟都送不出去！不会赚钱，还不会花钱？”我决定亲自出马。骑自行车到了铁路宿舍。敲门进了屋，将两条烟放到了桌子上，动作却不大自然。为了获得商业上的某种好处给对方送礼，我还是第一遭。“要车皮的吧？”干练的货运主任笑吟吟的问。这种开门见山的询问，让我反而不知该怎么回答。说“是”,突兀了点；说“不是”，我来干嘛?“能给批两个计划外车皮吗？”姚主任将两条烟递回我手上：“烟你拿回去，明天你或小伙计直接去货运办公室找我。别说两个车皮，就是10个也批给你。”我愣住了。“我早注意到你了，你不知道吧？在货场，常看到你一个城里人摸样的年轻人同民工一起卸玉米，不像是犯错误的惩罚，也不像包工头。我觉得这位年轻人想干一番事业，很想帮忙。但我能帮什么呢？我搞货运的，能提供的帮助就是计划外车皮。没想到你还找上门来了。你知道计划外车皮的行情吗？”“什么行情？”我一头雾水。主人伸出两个手指头：“一个车皮红包100元，两条烟只是行情的1/10。”带着两条烟返回东门招待所。躺在床上脑海里浮现着姚主任的那张笑脸，是嫌两条烟太少还3

是真想帮忙？辗转反侧，一宿难眠。翌日，顺利办下两个计划外车俏皮指标。通过这件事，我悟出一个道理：在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。而货运主任对我所诉求的正是后者。货运主任的精神需求很简单：欣赏这位城市年轻人的做事态度和吃苦精神，愿意无偿伸出援助之手，为什么还要通过物质的诉求，直白的讲，用行贿的手法来获取计划外车皮呢？王石发现，人的需求有物质和精神两个层面，完全可以通过对别人进行“善意假定”，即假定政府官员是清正廉明不腐败不受贿的，用自己正当行为引发对方精神层面的共鸣。王石还坚持认为，“在生命中我最重视的，就是两字——尊严。做一个企业公民应该是简单、透明。透明是对人的尊重，如果行贿，还有什么尊严？”“财富是有生命的，把财富用在不该用的地方，财富的生命必然黯淡无光甚至蜕变为噬人的恶魔。让财富为社会创造价值，为人生的事业提供便利，财富才会保持自身的价值和充分增值。”于是，王石确定了经营企业的底线：绝不行贿！1999年，万科申请到一块地准备建造大型商场，由于占用的是规划绿地，W副市长要求整个建筑只能在地下，不能出地面，但这种增大建造成本的工程会对消费者造成极大不便，于是万科与相关部门据理力争而无果。一位知情者告诉万科，之前的众多准备也付诸东流。不久，W副市长因受贿以询公司老板），牵连出深圳30多家房地产商。那些地产老板们只好躲的躲藏的藏。王石在上遇到一位老朋友，对方看到他大吃一惊：你怎么还敢在外面抛头露面？还不赶紧躲起来？及为女儿女婿大肆敛财提供机会而下马（其女婿即为上述咨街这时王石自豪感油然而生。四、不行贿到底有多难？根据《刑法》第三百八十九条：行贿；第三百九十条：在经济往来中，违反国家和规定，额较大的，或者违反国家规定，给予国家工作人员以各种名义的回扣、手续费的，以行贿追究刑事责任。罪是指为谋取不正当利益，给予国家工作人员以财物的行为给予国家工作人员以财物，数罪涉嫌以下情形之一的，应与立案：①行贿数额在一万元以上的；②行贿数额不满一万元，但具有下列情形之一的：a.为谋取非法利益而行贿的；b.向三人以上行贿的；c.向党政领导、司法工作人员、行政执法人员行贿的；d.致使国家或者社会利益遭受重大损失的。因被勒索给予国家工作人员以财务，以获取不正当利益的，以行贿罪追究刑事责任。反腐专家任建明研究表明，腐败严重的行业或领域通常具有以下四种特征中的一种或多4

种：一是该行业市场发育还不充分、不完善；二是政府对该行业的管制和法律框架还存在问题或缺陷；三是垄断特征明显（行业垄断、企业垄断，包括地方性垄断）；四是市场主体鱼龙混杂，竞争失序。一个行业同时兼备的这些特征越多，该行业中的商业腐败就会越严重。理论上，建筑工程、医药、银行、能源（煤炭、石油）、盐业等领域商业腐败会比较严重，近年查处的各种腐败案件也证明了这一点。成思危在清华大学举行的“当前经济形势与中国房地产业的发展”的演讲中，公布了自己掌握的一项调查结果，“2005年我的博士生专门做了一次调查：在北京、上三个案例研究，结论都差不多，在房价中，房子土地和建筑成本占50%，政府税费占20%，开发商占30%.”成思危解释说，“这30%里有一部分，是开发商最不愿意公开的，说白了就贿的费用。”海和福州做了是行深处“重灾区”，王石的“王可不行贿”无疑是一个另类。王石在其新浪博客中写道：8年前，也是国内比较出名的企业因为在中国不行贿，一事无成，比如说我就行去云南参加一个企业贿，有一位嘉宾，家，他上来的大贿。下面是300多位企业家热烈的掌声。家论坛。我上去发言，讲到万科的不行意就是王石先生不行贿，我很佩服，但是只是个案，我讲我不行贿，下面没有掌声，他讲他行贿的时候下面掌声雷动。我坐在台上多少有点尴尬。这给我刺激非常大，现在不行贿成了过街老鼠，行贿的反而成了英雄了。不仅房地产公司的老总们觉得万科是异类，无数网友也持相同观点。2008年，搜狐网发起了《你相信万科不行贿吗？》的网上调查，部分结果如下：1.你相信万科不行贿吗？（7345票）.不好说7.08%（520票）.不相信85.13%（6253票）.相信7.79%（572票）2.你认为地产开发商行贿吗？（7345票）.少部分会2.48%(182票).绝对不会0.35%（26票）.全部都会61.59%（4524票）.绝大部分会35.58%（2613票）3．你认为开发商拿地过程中有权钱交易吗？.有93.1%（6838票）.不好说6.19%（455票）.没有0.71%（52票）王石认为，不行贿难，但并没有想象中那么难。“讲诚信，在创业之初是非常困难的，5

当时也想放弃，选择出国，宁肯出国在不熟悉的外国做二等公民，也不愿为赚钱而行贿，不讲信用，这样起码问心无愧。当然我希望能在中国创业干事业，所以曾经几次动摇想离开，只不过是坚持下来了，当你坚持下来了会发现不像你想象的那么困难。”王石坚信，只要未来中国的市场环境越来越规范，自己先规范起来就会有希望：“大家都不是规范去做，万科规范去做就束缚了自己的手脚。但如果我们现在不规范，将来我们可能被淘汰掉。我们现在规范，可能市场还不规范，但我们宁愿被淘汰掉，也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注，你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范，而且一直不规范，那么我们还是会被淘汰掉的。”五、为什么“不行贿”还能盈利？1988年的深圳有两种拿地方式：投标拿地和协议拿地。协议拿地其实也就意味着要行贿；如果投标拿地，公司将会付出高昂的代价。万科毅然选择规范运作，拒绝台下交易。第一次投标拿地耗资2000万元，相当于每平方米650元，当时深圳成品房售价每平方米不过1050元。如此高额的买价是当时万科所未预料的，高地价给公司带来了太大的经营压力。但王石用三个“中国第一”把每平方米2640元的成品房个“中国第一”是：中国第一家请外国设计公司给中国民宅做设计的房地在盖房之前先造样板的房地产商；中国第一个推出现代物业公司的房地产商。——威登别墅项目成功售出。这三产商；中国第一家如果说，一开始的创新还是迫不得已、权宜之变，要获得持续的成功，就必须在获取土地资源存在劣势的情况下，打造全方位的竞争优势。王石说：“你拿不到地，就必须到市场去找机会，你就要想办法规范好，想办法营销好，慢慢就磨练出了你的市场能力。反过来讲如果说我不规范，我就会搞关系，拿地很便宜，地点也很好，我怎么都能赚钱，如果是这样的话，万科可能早完了。不知你发现了没有，慢慢的随着市场的逐步深化，很多原来需要照顾的企业，最后都生存不下去了。”1、四大管理原则万科的企业管理主要遵循以下四大准则：就是简单不复杂，透明不黑箱，规范不谋权，追求公平回报而不是暴利。所谓简单不复杂，就是避免中国传统文化讲的复杂的人际关系。为了做到“简单不复杂”，王石在管理中做到了“六无”——公司内部没有他的亲戚、部队战友、同乡、大学同学、儿时玩伴，也没有在广州的旧同事。透明不黑箱。“也个没有秘密的企业，就是一个制度成本最低的企业”；阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康活力、基业常青。透明意味着信息披露、业务运作和管理都是透明的：王石知道的事情，普通员工也应该知道，这样就不会相互猜忌、勾心斗角。一切封闭的组织，其初衷都是为了逃避外界的监督，然而其最终结果，都因为内部监控成本无限高而崩溃。规范不谋权。国有国法，家有家规，上市公司有上市公司的规范，遵守规则的人是轻松6

的，规范做事，睡得着觉；如果有谋权，规范就是瞎扯。一个对外习惯于权谋化交往模式的企业，在其内部不可能建立规范、真诚的企业文化，也不可能建立“亲君子、远小人”的人才选拔机制。超过25%的利润不做。世界上没有无缘无故的暴利。供应商、企业、消费者以及其他社会公众，构成了一个完整的利益链条。这个利益链条此消彼长，如果一方获得了超额的利润，则必然意味着另外某方的利益受到损害。一个负责任的企业将选择远离一切暴利，以彻底避免在有意无意中对任何一方造成任何损害。其实，远离暴利也是为保护自己了。处于暴利状态下的企业，就像温室中的花朵，没有生存压力，结果自身能力不断下降、意志不断松懈，一旦环境发生变化，这样的企业随时可能会“突然死亡”。2、专一化经营古人云：瞽精神专一于耳故也；聋于耳者明于目，因目不外漏，精神专集对当时的经济过热、尤其是房地产过热展开了宏观调控。地产业也随之急剧降温，一下子从。万科认为，随着中国城市化进程的加快和货币化住房分配时代的来临，房地产业将面临前所未有的发展的机遇。因此，万科的地产业务不但不能收缩，相反，还得以房业，逐步削减其他业务、最终过渡到专业地产公司。结果，万科在这次宏观调控后从中国数以万计的房地产公司中脱颖而出，成为业内领跑者。者善听，聋者善视，绝利一源，用师百倍。盲于目者聪于耳，因目不外漏，于目故也。1993年，国家针高峰跌倒低谷地产为，1998年，福利分房政策取消，中国房地产跑马圈地之声。此时，万科再次做出令人费解之举，地域面的地产业务收缩到单一的住宅业务。面对外界的普遍质疑，万科坦承第脑过热。这一轮收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升。而专业能力的提升正的扩张聚集“内力”。从2001年开始，万科确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区中心的发展策略业面临史上从原有的十几一轮城市扩张是为下一轮无前例的快速增长，全国再次响起个开发城市，从全是头域三大城市经济圈及其他重点城市为。3、土地资源的获取“先找市场，才是硬道理。”万科关注市场，着力开发大多数普通过研究客户特征，包括其文化背景、经济收入、职业及爱好；在寻找合适地块、环境、交通及人口密度，把眼光投到别人“看不上眼”的廉价土地乡结合部。在北京，万科为了了解目标客户的消费需求，竟连续调研三年，最后将目光在北京郊区建造万科城市花园。人住得起的房子。通，包括价位、位置——城锁定2004年之前万科是自己买地开发和企业兼并结合起来，即通过资源整合和并购合作等方式获取资源模的公司，主要是多元化公司剥离的健康的房地产项目。“过去，万科公司感兴趣，但一审查财务感觉问题多多，很快放弃。小便宜不能占。”是自己购买土地盖房，2004年之后，兼并对象为信誉好、有一定房地产开发也曾经对一些不大的规房地产7

4、房屋规划、设计与物业管理买房子不仅是购买一幢建筑物，更是购买一种理念、环境、服务。万科的设计师团队，以市场、客户的需要为圆心，融合设计概念、经意意识、专业知识、创造力四要素，走内外兼修之路，先外——重小区规划、外部包装，后内——重内部构造、户型设计，自始至终为客户的各种合理要求提供尽善尽美的服务，满足现代人追求舒适、便利、完善生活方式，使万科地产做到让人眼睛为之一亮，即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜，坚持对城市负责，对后代负责。万科从一开始就引入物业管理，据说是借鉴了索尼的售后服务：“人们一提万科的房地产，就说万科的物业管理好，实际上万科的管理来源于索尼的售后服务。”索尼产品技术上非常先进，质量好，价格贵，但索尼还建立了一套非常完善的售后服务系统，不仅考虑到使用的前两年，还考虑到使用的后两年怎么为消费者服务。5、提高建造质量和速度王石认为，质量是万科的生命线。当质量与速度发生冲突时，质量第一；当成本与质量发生冲突时，质量第一。万科作为一个发展商，发展当然要讲速度，但要长期发展，必须有质量做保证。万科通过调查发现，媒体对开发商的评价以及开发商是否积极参与公益活动对购买者的影响很有限；开发商的良好服务以及产品整体设计的人性化也不是最主要的因素；占第一位的是房子的质量。2007年，万科委托第三方机构对上海、深圳、广州、北京、天津五个城市的客户进行调查，对行业总体质量的满意度是61%，对万科总体质量的满意度是73%，超过了行业平均水品，但没有达到良好，更没有达到优秀。对墙面渗水的投诉调查发现，万科自2002年以来，每月每百户的返修量从32.1条降到了11条左右，但没有继续下降，表明传统施工方法已无法保证工程质量的进一步提高，提高工程质量已经不是一个观念的问题，而是施工方法问题。随着中国城市化进程的加速以及环保压力的增强，改变传统建筑方式，大规模提升建造质量和建造速度；减少资源消耗显得格外紧迫。王石在阅读《光荣与梦想》一书时，偶然看到二战期间美国实业家亨利·凯泽大幅提升造船效率的故事，不禁豁然开朗。1942年3月，凯泽收购了加利福尼亚州和俄勒冈州的造船厂，他革新技术，用预制构件和装配法大规模生产船只，把一艘万吨级自由轮的生产周期从原来的200多天降至不到五天，效率整整提高了40多倍。如果像造汽车一样造房子，不再有一块块砖盖起来，而是把厨卫、阳台、楼梯和壁柜等，分别做成