工程项目管理二

第二章工程项目管理组织与项目经理2.1工程项目管理相关的组织理论2.1.1组织的概念2.1.2项目组织形式2.1.3项目组织的建立2.1.1组织的概念

组织就是有两个或两个以上的人组成的由特定目标和一定资源并保持某种全责结构的群体；组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。

组织的两种含义

第一种含义是指组织机构，即按照一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、人和物、人和事的关系。

第二种含义是一种活动的过程，即安排分散的人或事物使之具有一定的系统性和整体性，是指一定的组织行为，即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和物、人和事关系的行为。项目组织&项目管理组织

项目组织

项目组织主要是由负责完成项目结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体，有时还包括为项目提供服务的或与项目有些关系的部门,如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程进行工作，其成员各自完成规定的任务和工作。

项目管理组织

项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体，指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部。它一般按项目管理职能设置部门，按项目管理流程，各自完成属于自己管理职能内的工作。

工程项目管理的组织是指为进行工程项目管理、实现项目组织职能而进行的组织系统的设计与建立，组织运行和组织调整三个方面。工程项目管理组织机构的作用为工程项目管理提供组织保证；

便于形成统一的权力系统，集中统一指挥；有利于形成责任制和信息沟通体系。2.1.2项目组织形式

工作队式

矩阵制式事业部式

工作队式

指主要由企业中某一部门抽出施工力量组成施工项目作业层的方式，这种形式比较适合小型的、专业性强的施工项目。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。矩阵制式

矩阵制式是指在企业承揽到综合性施工项目或大型专业化项目情况下，有各种生产要素管理部门抽出的施工力量组成作业层的方式。这种形式能同时承担多个需要进行项目管理工程的企业，因此适用于大型、复杂的施工项目。

事业部式

事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。

事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务。便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化，以加强项目管理。组织形式的选择大型综合企业，人员互助性好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、事业部式的项目组织形式。单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采用工作队式项目组织。

同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式、如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式项目组织与事业部式结合使用等，又是采用三种混合式1.2.3组织的建立原则组织结构科学合理，有明确的管理目标和责任制度，组织成员具备相应的职业资格，保持相对稳定。组织应确定各项目管理层的职责、权利、利益和相应承担的风险；按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动；对项目管理层的工作进行指导监督、检查、考核和服务。

项目组织的基本原则

目标统一原则

责任权利平衡原则

实用性和灵活性原则

组织制衡原则

保证组织人员和责任的连续性和统一性原则

管理跨度和管理层次要求原则

合理授权原则

组织的建立程序

采适适当方式选聘称职的项目经理。根据工程项目组织原则和工作任务目标，选用适当的组织形式，在企业的支持下组建工程项目管理机构，明确责任、权限和利益。在遵守企业制度的前提下，制定工程项目管理制度和管理组织机构。

项目管理组织的建立步骤

确定合理的工程项目目标

确定项目工作内容

确定组织目标和组织工作内容

确定组织结构设计确定工作岗位与工作职责

人员配置的确定确定工作流程与信息流程

制订考核标准2.2工程项目组织的特点及组织行为2.2.1工程项目组织的特点2.2.2工程项目组织行为2.2.1工程项目组织的特点

项目组织的特点：

项目组织的一次性

项目组织的类型多、结构复杂性

项目组织的变化性

项目组织与企业组织之间关系复杂性

工程项目组织的特点：

目的性

强制性

临时组合性复杂性

制约性

特殊关系性

弹性和可变性

临时性2.2.2工程项目组织行为

项目组织行为的一般问题考虑总目标与分目标、整体长远的利益与局部各参加者的利益的平衡。考虑新老组织间的稳定。考虑组织的凝聚力。考虑项目组织各参加者之间不同文化的沟通问题考虑多项目之间资源分配的优化次序及项目参加这思维方式和工作方式的问题。考虑项目的组织中的合同争执问题。

业主的行为问题

在工程项目中业主可能是项目的投资者，也可能是项目的管理者。

在工程项目中业主的性格、能力。商业习惯、文化传统、偏见都会影响他的组织行为。

承包商的组织行为问题承包商工程控制的积极性与他所签署的合同类型和责任有关，项目中各承包商之间存在这复杂的界面联系。要调动承包商的积极性，必须选择适合的合同，是承包商与建设项目的最终效益紧密相关联。项目管理者的行为问题项目管理这包括项目经理和职能管理人员，他们的思维方式比较复杂。人们常常从项目管理者角色的特殊性以及对项目经理的要求透视他的组织行为。2.3项目经理责任制2.3.1项目经理与项目经理责任制2.3.2

项目经理的责权利2.3.3

注册建造师执业资格制度2.3.1项目经理与项目经理责任制

项目经理与项目经理部

项目经理：是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。项目经理部：是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织结构。

项目经理职责项目经理应由法定代表人任命。项目经理必须取得工程建设类相应专业注册职业资格证书。项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容。履行管理职责，对项目自开工准备至竣工验收，实施全过程与全面管理。项目经理要接受企业法人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督。

项目经理责任制按照我国建设工程项目管理规范GB/T50326-2006的规定，工程项目在进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制。项目经理责任制是企业制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。

项目管理目标责任书企业要处理好企业管理层、项目管理层和劳务作业层的关系，项目经理的责任、权力和利益应在“项目管理目标责任书”中加以明确。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，对项目经理部进行奖励或惩罚。

项目管理目标确定应遵循的原则

满足组织管理目标的要求

满足合同的要求

预测相关的风险

具体且操作性强

便与考核2.3.2项目经理的责权利应遵循《建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）》中对项目经理的职责、权力、利益的规定。2.3.3注册建造师执业资格制度自2003年2月27日至2008年2月27日为建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡期的五年。在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。2.4项目管理组织及制度-案例2.4.1项目管理组织职能2.4.2管理机构的设置原则2.4