职能部门与岗位绩效考核平衡术

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职能部门与岗位绩效考核平衡职能部门与岗位绩效考核平衡术最新文档(可以直接使用，可编辑最新文档，欢迎下载）绩效管理越来越受到企业的重视，国内企业也争相引入绩效管理以提高员工的业绩从而提升企业的竞争力，有的企业还邀请国内外专业的咨询公司帮助企业上马绩效管理。笔者也给不少企业做过人力资源管理咨询项目，其中必有绩效管理模块，而且企业对绩效管理所抱的期望不低，认为绩效管理是整个人力资源咨询项目的核心。但是，各企业在实施绩效管理的时候都遇到不少问题，这些问题使得企业的绩效管理效果打了不少折扣。特别是在做职能部门和职能类岗位的绩效考核时，不少企业很困惑，不做绩效考核担心各职能部门和员工业绩保持不了稳定甚至下滑，做了绩效考核又往往很难区分出来各职能部门、各职能类岗位的业绩，看起来大家做得都差不多。而且还出现这样或者那样的问题，例如，一些企业在对职能部门的绩效考核中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的部门和岗位错得多，这些部门和岗位员工得到的绩效奖金和薪酬晋升的机会也就少了，受到的惩罚也多，特别现在很多企业将绩效考核结果与绩效奖金、薪酬调整、晋升等都紧密挂钩，可想而知部门和员工的积极性受挫就更大了。在我们给企业做咨询的过程中还发现，部分企业出现由于引入了绩效考核各职能部门之间沟通配合变得更加困难了，甚至还产生了新的矛盾和对立情绪。员工不断抱怨，管理人员参与考核的积极性减退，职能部门和岗位的考核给人有点进退两难的感觉。为什么会出现上述问题呢，通常来说主要原因有以下几点：一是职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不象业务单位那样有硬性的考核指标；这是职能部门所行使的指导、监督、服务等管理监督职能所决定的；二是职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等职能，在国有企业还有党委、工会、监察等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差；三是职能部门特别是职能部门基层员工过程性工作比较多，而能够直接对经营结果产生影响的工作很少，这些工作监控起来也比较难，给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度；四是职能部门和职能岗位的直接上级领导不同，很多企业采用的是职能部门和职能岗位直接考核人就是直接上级领导的办法，不同的直接上级领导对软性指标的打分必然出现手松手紧之问题。以上原因都是职能部门的职能定位和特点所决定的，笔者认为，企业在进行职能部门和职能类岗位绩效管理方案和指标设计时是否考虑了部门、岗位的“平衡”很关键，关注绩效考核的平衡性能够在一定程度上解决包括上述问题在内的一系列绩效考核问题。具体来说就是平衡公司与部门之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的考核指标、考核目标值及评分标准、考核指标评分、考核结果运用等要素。平衡了这些要素之间的关系，才能从系统上减少绩效考核问题的出现：第一，考核指标的平衡首先是公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡。在设计职能部门考核指标时，应当首先从公司层指标进行分解至部门，然后再从部门的职责来进行设计指标。从公司层指标进行分解，使职能部门能从公司整体利益出发，明确职能部门在企业经营业绩实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门提供的支持。让部门明白本部门对企业经营的贡献在哪里，需要为哪些部门提供什么样的支持，为什么要提供这些支持，这样一来各职能部门形成合力，共同从公司利益出发，避免部门各自为政的现象。同样，在设计职能类岗位考核指标的时候，也应当首先从公司、部门层面指标来进行分解，然后再结合岗位职责进行指标设计，使得岗位上的员工能够从公司、部门整体利益出发考虑问题；其次是定性类指标和定量类指标的平衡。不同企业和部门的领导风格不同，一些领导要求考核指标都量化，实际上这种想法是不现实的，职能部门的业绩指标如果过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，另外还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门和岗位的关键业绩了；再次是结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。这就要求我们在设计指标的时候考虑强调结果性的关键业绩指标和强调过程的工作计划指标之间的平衡。较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。第二，考核目标值及评分标准的平衡首先是公司目标值与部门目标值的平衡。在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现；其次是部门与部门之间的目标值及评分标准的平衡。不同职能部门之间的指标具有一定的差异性，但是工作的难度在一定程度上是可以估量的，例如在时间、质量等纬度上容易取得成绩的指标目标值应当比那些不容易出成绩的指标目标值要求更高，而不是同一等级的标准，指标的评分标准也一样需要来平衡惩罚和奖励标准。在每个考核周期之初，各职能部门签订绩效合同需要采用高层集中会议的形式来会审各部门目标值及评分标准，以确保部门之间的考核目标值及评分标准的平衡性；再次是部门内各岗位之间目标值及评分标准的平衡。部门负责人对于部门内部各岗位的工作难度、工作量等都是比较清楚的，对于工作难度大、工作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，而对于工作比较容易，工作量相对轻松的岗位目标值可以设定得高一些。难度大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容易出错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对公司、部门业绩影响大的指标评分标准应当更加严厉一些，而对公司、部门业绩影响小的指标评分标准应当宽松一些。第三，考核评分的平衡首先是职能部门考核评分的平衡。职能部门考核指标中定性指标比重大，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分的尺度不一的现象。企业可以在各位分管领导考核评估完成之后，召开集体会议对职能部门的评分结果进行会审，平衡各考核人的打分尺度，特别是年度考核中结果性指标比重大，考核评估更具有会审的基础；其次是部门内各岗位考核评分的平衡。部门内部各岗位的考核评分人也不同，各岗位的打分尺度很可能不一，这就需要部门管理人员进行统一的平衡。第四，考核结果运用的平衡首先是公司效益、部门业绩和岗位员工收益的平衡。员工收益的高低是基于公司效益、部门业绩的基础上的，所以在考核结果运用中，员工的绩效奖金分配、薪酬调整等都应当与公司效益和部门业绩相互结合。公司效益好，员工也同样受益，部门考核结果优秀的部门员工得到的绩效奖金和薪酬晋级的机会也应当更多，例如在进行考核结果强制分布时，考核等级为优秀的部门，部门内部员工评定为优秀的比例应当比考核等级为良好的部门的优秀级员工比例高；其次是短期、中期和长期考核结果运用的平衡。职能部门和职能岗位员工考核根据企业的实际情况一般分为月度、季度、年度，有些企业还有半年度考核，不同的考核周期考核的侧重点是不同的，一般来说，月度、季度考核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作，而半年度和年度考核则侧重于一些结果性的业绩指标。对于职能部门和职能岗位员工来说，考核的指标既要关注过程，又要关注结果，所以在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表扬、培训等结果运用上，需要考虑长、中、短期考核结果运用的平衡。例如员工年度调整薪酬，就不应只关注年度考核结果，而可以将月度、季度或者半年度等考核结果纳入年度薪酬调整资格评定中来。上述职能部门和职能岗位绩效考核平衡方法是从绩效管理的方案和指标设计方面来避免一些因绩效管理问题，在企业实际运作中还需要从其他各个方面来促进绩效管理体系的提升，比如不断提高考核责任人――企业管理人员的素质和责任心，使各岗位管理人员能够根据企业具体情况有效地执行绩效方案，并根据企业生产经营的变化不断给绩效管理这座大厦添砖加瓦，绩效管理体系才能更加有效地为企业战略目标的实现服务。职能部门绩效考核目标的量化管理职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。4：4个标尺:数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。数量类标准:产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。3、3个步骤:量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作,哪些工作可以量化,很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示.难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说,工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作.不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位,工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿—-打字—-排版——交稿,针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。2、2个答案：结果和行动结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是公司希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等,这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度,如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重.例：“加大管理力度”,我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么?通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会;可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样,“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标,企业可以按照轻重缓急进行安排。当然,这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的.提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作,而且工作效率也很高，因此“员工流失率"、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量,还需要在确定公司总体数值后,再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度",我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以.通过分析，我们可以采取培训人员方式,也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。1：1个原则：SMART原则SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则.SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的;M：（Measurable）、可衡量的;A：（Achievable）、可达到的；R:（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）;WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。可衡量的:指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计,不能盲目拍脑袋定目标。相互关连的:目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联.如财务部门压缩帐期,就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。有时限的:目标必须在一定期限内完成,不能遥遥无期、拖延时日,这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”.“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。因此,通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势.绩效考核问题主要集中在以下几个方面：(1）绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。绩效考核指标的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作绩效的提升。（2）考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。考核指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确,考核指标的量化更是无从下手。各部门在制定考核标准时,为了避免被扣分,所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据.(3)考核体系不完善，无法体现各部门之间工作量的差异。由于各部门工作职能的定位有所不同，再加上一些部门工作分工的历史原因，该公司下属十几个职能部门的工作量存在明显差异.但是，现行绩效考核采取扣分制，即达不到工作要求或是工作中出现差错就扣除相应的分值，这就造成工作越繁重的部门工作失误越多，扣的分值也越多，而工作清闲的部门，则轻轻松松拿高分。(4)绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主,难以避免数据造假、作弊的问题。另一方面,也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。【解决方案】结合职能部门的工作特点，针对该公司职能部门的考核难题，提出以下解决方案：1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。(1）工作量维度.职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如修改制度的工作，可用修改制度的数量来衡量工作量，制度的修改质量，可用返工率来衡量.有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核.例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次等量化指标对其进行衡量。（2)工作质量维度.工作质量维度的指标设计可以分为两大类:一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误,例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数.对某项工作约定一个合理的期限,在该期限内未完成,即认为工作效率不达标。需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核,但是对某一项具体的工作职责,可能会有一个或两个需要重点考核的维度.针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。2、明确考核标准.对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准,约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据.例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响,也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理,为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段,不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性,积极推进工作，进而不断提升组织绩效。职能部门的绩效考核是人力资源管理的一大难题，在该案例中，提出“量化考核指标”的解决思路，从工作量、工作质量、工作效率三个维度对绩效考核指指标进行量化，并确定明确、可依据、可操作的考核标准，有效化解了职能部门绩效考核的难题.同时，针对职能部门工作繁杂、无序的特点，建立工作量化记录系统，以有效保证绩效考核数据的真实性,确保职能部门绩效考核公平、公正地落地实施.职能部门绩效考核方案工资及绩效奖金结构比例：项目结构比例基本工资岗位工资32％技能工资24%竞业禁止补偿16％津贴8%绩效奖金20%考核结果及相对应的绩效奖金系数：考核成绩考核成绩含义绩效奖金系数90分以上优秀120%81分至90分良好110％71分至80分一般100％66分至70分及格90%61分至65分待提高80％55分至60分不及格60％51分至55分差40％50分（含）以下极差0绩效奖金计算举例说明:张三的月工资总额为2500元，其应得绩效奖金为500元,如当月考核综合得分为81分，则张三当月实得绩效奖金为：500×110％=550元；如当月考核综合得分为60分，则张三当月实得绩效奖金为:500×60%=300元。薪资级别标准：岗位职务薪资等级基本工资绩效奖金总薪资参考标准岗位工资技能工资竞业禁止补偿津贴合计经理三级五星级四星级三星级二星级一星级试用期欠资格上岗专员四级四星级三星级二星级一星级试用期欠资格上岗办事员五级三星级二星级一星级试用期欠资格上岗销售经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位销售经理部门销售部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1销售额2销售计划3渠道和终端数据库建设4订单、配送管理5渠道和终端拓展考核期内渠道和有效终端拓展的个数6终端库存管理7促销管理8终端、渠道日常维护9销售回款率10销售费用率11市场占有率12核心员工保有率13销售报表提交14员工管理15部门规范化目标16上级交办的其他工作本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：销售助理绩效考核指标量表被考核人姓名职位销售助理部门销售部考核人姓名职位销售经理部门销售部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20％100%达到2确保总部与区域经理之间有效沟通15%准确、及时3编制销售周报表、月报表10％准确、及时4受理订货5％准确、及时5审核订单5％准确、及时6制作生产指令5％准确、及时7跟进发货10%准确、及时8提供促销费用依据5%准确、及时9配给巡场礼品、广告物料10％准确、及时10特殊申请登记、整理，并协助完成相关审批手续10％准确、及时11上级交办的其他工作5％准确、及时本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字:日期：签字：日期：财务经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位财务经理部门财务部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩达标率20%100％达到2部门日常工作完成情况15%达到100％4融资目标达成率5％达到100％5财务报表编制5%及时6财务数据提供5%及时、准确7费用控制目标达成率10%达到100%8财务分析报告提供10%及时9收支管理5%及时、准确10印鉴、票据、证件管理5%完整11部门人员管理5%考核平均分数达到80分以上12财务体系规范化目标完成率10％达到100%13上级交办的其他工作5%按时完成本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字:日期：签字：日期:签字：日期：会计绩效考核指标量表被考核人姓名职位会计部门财务部考核人姓名职位财务经理部门财务部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩达标率20％达到100％2成本、费用、收入核算10%及时、准确3损益表、资产负债表、收入明细表、费用明细表、库存明细表等财务报表编制20％4税票提供5％5定期清点刮卡、组织盘点10％6记帐凭证编制10%7结帐、对帐工作10%8材料、半成品、成品入库、出库10%9上级交办的其他工作5%本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期:签字：日期：被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：出纳绩效考核指标量表被考核人姓名职位出纳部门财务部考核人姓名职位财务经理部门财务部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分公司销售业绩达标率20％100％达到1现金收付凭证的审核10％准确2编制资金收支日报表10%及时3登记现金日记帐5％及时、准确5交纳公司应支付的各项费用5%及时、准确6公司库存现金、印鉴、重要财务票据、证件保管20％7银行结算业务10％8工资表编制、工资发放15%及时、准确9上级交办的其他工作5％按时完成本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字:日期:签字：日期：签字：日期:被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期:签字：日期：市场部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位市场部经理部门市场部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20%100％达到2部门日常工作完成情况10％3采购计划完成率10%采购计划完成率达到95%4广告费用的管控10%控制在预算以内5区域市场走访、调研10％每月走访3个以上区域6对区域重大突发事件、市场投诉、乱价、窜货进行调查处理10%响应时间8小时以内，并且不能导致负面影响7部门费用控制5%控制在预算以内8包装、促销与宣传物料的管理5%无丢失、无浪费、无损坏9部门规范化目标完成率10％100%完成10员工管理5%员工绩效考核评分达到70分以上11上级交办的其他工作5%按时完成本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字:日期：签字:日期:签字：日期：采购专员绩效考核指标量表被考核人姓名职位采购专员部门采购部考核人姓名职位市场部经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20%100％达到2采购计划15％按时完成并通过审批3采购计划完成率10%采购计划完成率达到95％4采购成本降低目标5%采购成本降低目标达到5％5采购商品到货及时率10%采购商品到货及时率达到95%6采购质量合格率10％采购质量合格率达到95%7产品采购品种投诉率5％单品项投诉率低于30％8供应商档案的建立5%及时性9供应商的开发及管理15%每个单品有两家以上的备用供应商，且单品价格不得高于原供应商供货价格5%10上级交办的其他工作5％及时性本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期:广告专员绩效考核指标量表被考核人姓名职位广告专员部门市场部考核人姓名职位部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20％100%达到2抽查区域广告效果评估5%评估报告3广告核查15％每月最少抽查10％4广告审批5%24小时内完成审批5广告画面审核10％6实投广告数据统计20%7广告培训5%8广告问题处理15%9上级交办的其他任务5%本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期:签字：日期：被考核人考核人复核人签字:日期：签字：日期:签字：日期:督导专员绩效考核指标量表被考核人姓名职位督导专员部门市场部考核人姓名职位部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20%100％达到2竞争对手、行业调研10%调研报告3走访、核查经销商、业内、酒楼终端15％每天拜访、核查酒楼、烟酒行等终端及经销商、分销商50个以上4对区域的突发事件、市场投诉、乱价、窜货进行调查处理10%8小时内响应，并且处理结果不能导致负面影响5销售纪律抽查10%6市场费用落实情况稽查10％8销售团队区域市场管理评估5%9区域市场推广活动监督、指导10%10经销商服务调查评估5％11上级交办的其他工作5％本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：被考核人考核人复核人签字:日期:签字:日期：签字：日期：广告设计绩效考核指标量表被考核人姓名职位督导专员部门市场部考核人姓名职位部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20%100%达到2产品的样版确认10％准确率达到10％3设计任务完成率30％100%按时完成4设计方案通过率30%100％通过审批5上级交办的其他工作10％本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期:签字:日期：签字:日期：被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期:签字：日期：人事行政部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位人力资源部经理部门人力资源部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20％公司销售业绩目标100%达到2人事行政成本预算控制10%人事行政成本控制在预算100%以下4招聘计划完成情况10%招聘计划完成率达80％5培训计划完成情况10％培训计划完成率达100％6考核计划按时完成情况10％绩效考核计划按时完成率达到100%7薪酬福利计划完成情况5％薪酬福利计划按时完成率达到100%8人事行政日常工作计划完成情况10％行政工作计划完成率达到100％9核心员工流失率5％企业核心员工流失率不得高于100％10员工管理5%部门员工考核平均得分在80分以上11劳资关系管理5％劳资纠纷控制在历史记录以内12规范化建设目标达成情况5%完成率达到100％13上级交办的其他工作5%完成率达到100％本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字:日期：签字：日期:签字:日期:行政专员绩效考核指标量表被考核人姓名职位行政专员部门人事行政部考核人姓名职位人事行政经理部门人事行政部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20%100%达成2行政费用10％行政费用预算控制率在100％以内4固定资产管理5%固定资产建立档案，无丢失，无人为损坏。5办公室卫生管理5%员工满意6彩铃办理5%及时7公司级的重大会务活动和日常的办公会议管理10％满意度达80％以上8员工合同、档案及其他重要文件管理10%员工合同、档案及其他重要文件100％无丢失，无损坏.9办公用品管理5%按标准及时发放，不浪费、不损坏10行政工作流程改善目标完成率15％行政工作流程目标达成率100%11考勤管理10%考勤无差错，准确率达到100％12上级交办的其他工作5％完成率100%本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期:绩效专员绩效考核指标量表被考核人姓名职位绩效专员部门人事行政部考核人姓名职位人事行政经理部门人事行政部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20%100%达成2考核制度建设10%按时完成，并通过审批3考核计划实施评估报告20%及时提交考核计划实施评估报告4薪资、福利、奖金核发10%及时、准确5绩效考核数据收集10%及时、准确6薪酬福利制度建设15%按时完成，并通过审批7绩效档案资料的整理、记录、收集、存档和保管工作10%无错误、无遗失、无损坏8上级交办的其他工作5%按时完成本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字:日期:签字：日期:签字：日期：培训专员绩效考核指标量表被考核人姓名职位培训专员部门人事行政部考核人姓名职位人事行政经理部门人事行政部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20%达到100％2培训组织10%培训工作有序进行。3培训效果15%与培训相关的工作绩效有显著提升。4培训费用控制10％做好公司的培训预算,控制好培训费用。5培训计划10％年度、季度、月度培训计划按时100％完成6培训课程开发10%有针对性开发培训课程,每月至少开发一个。7培训讲师团队建设10％及时建立高质量的讲师队伍8培训制度建设10%按时完成,并通过审批9上级交办的其他工作5%按时完成本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字:日期:签字：日期：前台文员绩效考核指标量表被考核人姓名职位培训专员部门人事行政部考核人姓名职位人事行政经理部门人事行政部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20％达到100％2搜寻招聘资料20％及时、符合要求3来宾接待工作15％热情、周到,来宾满意4接受、转发、邮件、信函、快递、文件5％及时、准确5员工通讯录、经销商资料更新5%及时、准确6文件的打印、复印、登记、归档和管理10%及时、准确、无遗失、无损坏7印制、发放名片5％及时、准确8午餐、饮用水订购5％及时9兑奖礼品发放10%准确、及时10上级交办的其他工作5％按时完成本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字:日期:签字：日期：签字：日期：职能部门绩效考核方案目的为了不断督促员工实现、完成本职岗位工作过程,有效帮助企业达成目标，激励员工提升自身产值.二、适用范围职能部门(总经办、财务部、人事行政部、设计部、工程部）所有正式员工。三、考核系数设置标准考核成绩考核成绩含义绩效工资系数90分以上优秀1。281-90分良好1.161-80分一般1。051-60分及格0。950-55分待提高0。845-50分不及格0.650分以下差0．4绩效奖金计算举例说明:张三的月工资总额为2500元，其应得绩效奖金为500元，如当月考核综合得分为81分，则张三当月实得绩效奖金为：500×1.1=550元；如当月考核综合得分为60分，则张三当月实得绩效奖金为：500×0。9=450元三、绩效工资级别职级绩效工资一般员工主管经理总监30050010005000说明:试用期员工不参与绩效考核。考核为评分制，每项分值100分，最低0分。考核者需对被考核者进行公正、公平的评价，不得存有私心。考核者需提供相应数据来源。财务部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位财务部经理部门财务部考核人姓名职位总经理部门总经办序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1部门日常工作完成情况15％达到100％2财务报表差错率20％无差错3财务报表编制5％及时4财务数据提供5％及时、准确5费用控制目标达成率10％达到100％6财务分析报告提供10％及时7收支管理5%及时、准确8印鉴、票据、证件管理5%完整9财务体系规范化目标完成率10%达到100％10迟到、早退次数5%2次以上为011请假次数5％2次以上为012上级交办的其他工作5％按时完成本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字:日期：会计绩效考核指标量表被考核人姓名职位会计部门财务部考核人姓名职位财务部经理部门财务部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1成本、费用、收入核算10％及时、准确2财务报表编制20％3月度各款项催、缴20％4记帐凭证差错率20%5工资表编制5%6税务申报10%7合同管理5％8出勤情况5％9上级交办的其他工作5%本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字:日期：签字：日期：出纳绩效考核指标量表被考核人姓名职位出纳部门财务部考核人姓名职位财务部经理部门财务部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1现金收付凭证的编制10％准确2编制资金收支日报表10%及时3坏账率25％无坏账付款、印章、支票及现金支出办理及时性10％及时到达办理3交纳公司应支付的各项费用10％及时、准确5公司库存现金、印鉴、重要财务票据、证件保管5%7工资发放15％及时、准确8各种款项报销及时性5％审批后2天内完成9出勤情况5％迟到、早退、请假次数5次以上为010上级交办的其他工作5％按时完成本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字:日期：采购部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位采购部经理部门采购部考核人姓名职位总经理部门总经办序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1采购计划15％按时完成并通过审批2采购计划完成率20%采购计划完成率达到95%3采购成本降低目标5％采购成本降低目标达到5％4采购商品到货及时率10%采购商品到货及时率达到95％5采购物料合格率10%合格率达到95%6产品采购品种失误率5%失误率为07供应商档案的建立5％及时性8供应商的开发及管理15%每个单品有两家以上的备用供应商,且单品价格不得高于原供应商供货价格5%9各部门配合度10％配合部门满意度95％10上级交办的其他工作5%及时性本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期:签字：日期：设计部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位设计部经理部门设计部考核人姓名职位总经理、市场部经理、工程部经理部门总经办序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公司销售业绩20％100%达到2设计任务完成率10%100％按时完成3设计方案通过率30%客户满意度90％4工程报价准确性20%项目漏洞为05内部员工技能提升10%内部培训,制度、流程、标准制定及时性,有效性6与各部门配合度5％7上级交办的其他工作5％本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：设计部总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位设计师助理部门设计部考核人姓名职位设计部经理部门设计部序号项目权重绩效目标值考核得分依据1设计方案的合理性30%客户满意度2报价的及时性和准确性30%100%及时、准确3业绩达成率20%完成业务派单率60％4部门设计方案和报价的整体把控与指导20%及时性、准确性本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字:日期：签字：日期:设计师绩效考核指标量表被考核人姓名职位设计师部门设计部考核人姓名职位设计部经理部门设计部序号项目权重绩效目标值考核得分依据1设计方案的合理性40%客户满意度2报价的及时性和准确性30%100％及时,准确3业绩达成率20%完成业务派单率60％4工作态度10％工作积极性本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字:日期:签字:日期:签字：日期：设计师助理绩效考核指标量表被考核人姓名职位设计师助理部门设计部考核人姓名职位设计部经理、设计师部门设计部序号项目权重绩效目标值考核得分依据1CAD平面布置图绘制的及时性和准确性30%100％及时、准确2施工图绘制的及时性和准确性20%100%及时、准确3报价和预算制作的及时性和准确性30%100%及时、准确4助理工作完成的优质度20%上级满意度本次考核总得分备注被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字:日期：人事行政部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位人事行政部经理部门人事行政部考核人姓名职位总经理部门总经办序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1部门内部各种制度、工作流程规定编写10％及时性2人事行政成本预算控制10％人事行政成本控制在预算100%以下4招聘计划完成情况10％招聘计划完成率达80%5培训计划完成情况10%培训计划完成率达100%6考核计划按时完成情况10％绩效考核计划按时完成率达到100%8人事行政日常工作计划完成情况10%行政工作计划完成率达到100％9各岗位工作辅助、支持、监控、跟踪10％及时性100%10核心员工流失率5%企业核心员工流失率不得高于100％11员工管理5%部门员工考核平均得分在