项目挣值管理理论、方法改进研究以及案例分析

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项目挣值管理理论、方法改进研究以及案例分析项目挣值管理理论、方法改进研究以及案例分析实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）第二章文献综述（1)使用价值量来反映时间量。就目前来说,现存项目挣值管理进度指标方法上存在的一个最突出的问题是：使用价值量来代替时间量.这导致在挣值管理过程中度量所得的进度绩效做不到准确而且容易造成提供错误的进度差异信息给项目管理者。在运用价值量表示的SV衡量项目的进度时，严格意义上来说，SV在说明进度超期与否的问题上是具有确定性的，然而SV却无法精确地定量分析出在项目进度方面存在的差异的大小.这是因为SV计算得出的仅仅只是两个成本之间的差值，也就是项目已完成工作量以及计划工作量所需要消耗的成本之间的差值,所以，SV的数值之中包含有项目资源价格方面的因素,这样导致SV表现的项目进度并不仅仅是单纯的关于项目工作进度方面的信息,所以,SV度量的有关项目进度方面的信息并不十分可靠和准确。此外，因为SV由两个方面要素组成，即项目工作量以及项目工作所消耗资源价格，这造成管理者在按照SV来进行项目进度差异大小判别时容易产生错误，这往往是由于很大程度上SV指示的项目进度差异实际上并不大,但因为SV所占有资源的价值相对较高从而造成SV数值表现出较大最终导致项目管理者错误地以为项目进度存在巨大差异;从反面来说，即当项目进度真实存在较大实际差异时，但因为项目资源价格比较低而造成SV数值表现为比较小而导致项目管理者误以为项目进度存在较小差异,这一结果会导致项目管理者因为不正确的进度差异信息而造成项目决策上的重大失误，最终使得项目目标的达成受到影响。（2)使用项目作业量来衡量时间量.正如前面所论述的，目前现存的挣值管理中存在项目进度差异性的特点。这一差异性是将项目已经完成的工作量以及计划的工作量的差值乘以项目资源价格来产生的，即SV在一定程度上可以用来度量项目工作的进展情况，也就是根据项目完成工作量的大小来评估和衡量项目的进度，虽然此种工作量的度量不一定十分准确（参见上文中的论述).然而项目进度差异SV即使只是用项目作业量来代表也同样存在一些需要解决的问题,这是由于从项目时间管理这一点来说，项目进度的度量需要用到时间指标来开展,运用时间指标才有助于实际项目对与时间方面的管理以及控制，这是因为时间指标运用于度量项目的进度时便于项目管理者直观准确地掌握项目在时间上的执行情况，从而便于管理者进行正确的决策以及控制.众所周知，项目工作量和项目时间这两者之间的关系并不是简单意义上的一一对应的线性相关的关系,这造成SV所提供给管理者关于项目完成工作量方面的信息不能简明准确体现出项目时间上的有关信息.因为SV自身提供的关于项目作业量的信息不是十分准确，因而SV所提供的项目时间信息表现为更加不清晰，这样就导致在项目时间管理中相关的时间方面的基础信息不够清楚，最后使得项目时间管理和对应的项目时间以及成本集成管理都存在不小的麻烦.(3)信息具有歧义性的特点。歧义性主要体现在以下三个方面：首先，当SV=0时，这说明项目己经完工，但同时这也可指示项目实际上的进度和计划上的进度不存在差异。这两种意义的区别很明显。项目进度差异SV所产生的信息上的歧义性很容易使项目管理者误判项目实际的实施情况.其次，在项目实施的具体过程中出现项目停止工作的情况下，项目进度差异SV是用项目工作量的成本值表示的，所以在数值角度看并不存在差异，但是事实上，无论项目工作执行与否,时间都在流逝或消耗，在这种情况下停工状态下的项目SV就无法真实反映项目时间方面的具体差异。最后,在项目接近于完工状态时因为存在项目已完成工作量所需要消耗成本的累积性导致项目已完成工作的成本和计划工作的成本数值上越来越接近，这样使得不论项目实际的执行进度情况如何，SV值却几乎等于0，此时即使项目进度有显著的滞后或者超前的状态下SV值也是趋近于0,最终无法真实体现出项目进度方面的实际状况。(4)SV的真实性会受到项目关键路径因素的影响。在项目开展过程中按照项目活动的开展状况获得的SV不一定是项目进度差异以及项目工期的真实情况体现，这是由于项目工期只是反映了项目关键路径上所耗费的时间，当不在关键路径的条件下去算SV的项目活动时，所计算获得的项目进度差异就无法体现项目工作进度方面的差异，最终也无法提供项目进度上的真实的状况.2.5.2现有项目挣值管理中进度绩效指标SPI存在的问题目前存在的项目挣值管理中还有另一个重要的进度指标,即目进度绩效指数，英文简称SPI,SPI用来说明项目进度效率，并作为项目进度预测方面的重要指标。SPI计算的公式为:SPI=EV/PV.按照前文所论述的关于项目挣值管理进度度量方面的方法原理公式SEQ公式\＊ARABIC10基于工作量的进度绩效指数SPI=EV/PV=表示在假定项目所需要消耗资源(包含占用能力)在价格上不发生变化的条件下，因为项目执行过程中,实际所完成的工作量从Q0变为了Q1，导致产生了项目成本上升或者下降的相对量.当所获得的相对量小于100％时,此时反映出项目完成的实际工作量比计划完成的工作量少;当获得的相对量大于100%时，此时反映出项目实际完成的工作量比计划要求完成的工作量多REF_Ref337764346\n\h［31］。所以，当SPI>1时说明项目进度状况处于良好的状态,而SPI〈1时说明项目进度表现出滞后的状态。项目进度绩效指数SPI是关于项目进度差异相对量的指标,从SPI计算公式来讲,因为SPI和项目进度差异指标SV两者的基本原理相似,所以在挣值管理具体实际应用过程中也存在下面几个问题：（1）使用价值量的比值来反映时间量比值.从SPI的计算公式可以知道，SPI算的是项目已完成工作量所需消耗成本和计划工作量所需消耗成本两者之间的比值，所以，SPI的数值含有项目资源价格方面的因素，这样造成SPI体现的项目进度并不仅仅是单纯的关于项目工作进度方面的信息,所以SPI度量的项目进度效率方面的信息也是不够准确的。在运用SPI来度量项目进度效率时，从严格意义上来说，SPI在反映进度超期与否的问题上是清晰的，但是却无法准确地进行定量分析出进度效率的大小关系。此外，SPI包含项目工作量以及项目工作所耗用资源价格这两个方面的要素,这导致管理者在按照SPI进行项目进度效率大小判断时比较容易产生错误，这是由于很可能在项目实际进度效率并不大的情况下，但是因为SPI运算过程中项目作业量差异所占有资源的价值比较大而造成SPI数值较大，导致项目管理者误以为项目进度效率很大;反过来说,当项目实际进度效率处于比较高的时候，但因为项目的资源价格较低而造成SPI数值比较小而导致项目管理者误以为项目进度效率比较低,这样就造成项目管理者因为错误的进度差异信息而做出项目失误的决策，从而使项目目标的实现受到影响。（2）利用项目作业量比值来衡量时间量比值.通过前面的论述,可知目前的项目挣值管理中SPI值是通过计算项目已完成工作量成本以及计划工作量成本两者之间的比值来获取的，即SPI仅仅只能从某种程度上反映度量项目工作量的完成效率，也就是从项目完成工作量的百分数大小来衡量项目进度方面的效率,虽然此种工作量的度量存在并非完全准确的缺点(参见上文所述）。然而即使目前的SPI仅由单纯的项目作业量来反映的话也同样具有问题，这是由于从项目时间管理上来说，项目进度绩效的度量标准理论上应是运用时间绩效指标来开展度量，只有这样才便于实际项目中针对时间的管理以及控制，由于使用时间指标来度量项目进度时具有直观准确地掌握项目在时间上的情况的优势，这样就有助于项目管理者开展决策以及控制。众所皆知，项目工作量和项目时间这两者之间的关系并不是一一对应的简单意义上的线性相关关系，这导致SPI反映给项目管理者的关于项目作业量完成效率方面的信息不能够直观清晰表示项目时间上的信息.加上，SPI自身表示的项目作业量效率上的信息存在不够准确的特点,因此SPI所表示的项目时间方面的信息就更加不清晰了,这会造成在项目时间管理上关于时间的基础信息相对而言较模糊，使得对项目时间管理和对应的项目时间以及成本集成管理都产生了不少阻碍。（3）信息的歧义性特征。歧义性特征的表现主要有三个方面:第一，当SPI=l时，可反映项目已经完工，也可反映出项目实际进度效率和计划进度效率不存在差异。这两种意义的具有很明显的区别。项目进度绩效指数（SPI）提供信息的歧义性很容易使项目管理者误判项目实际实施的情况。第二，在项目具体的实施的过程之中,当项目发生停止工作的情况下，因为项目的SPI是运用项目工作量的成本值表示的，所以从数值上并不存在差异，然而事实上，项目工作开展与否，时间都在持续流逝，此时在停工情况条件下的SPI就无法表示项目时间管理上的真正效率。除此之外，项目的累计SPI是总是趋向于1的。因为项目的SPI表示的是累积EV和PV这两者之间的比值,当项目接近完工的状态下的时候，无论项目的进度绩效怎样，项目的SPI值均趋向于1,因此此时的SPI无法真实表示出项目的进度情况。（4）SPI的真实性受到项目关键路径因素的影响。在项目开展过程中按照项目活动的执行状况获得的SPI不一定真实体现项目的工期，这是由于项目工期只不过是项目关键路径上所耗费的时间，当要计算SPI的项目活动不处在关键路径上的时候计算获得的项目进度绩效就无法表示出项目真实的进度状况.第三章案例介绍3.1案例项目背景及概况分析本节主要论述案例项目的选取原因以及项目的背景的情况概述，并将分析作为作为案例分析的铺垫.3。1.1案例项目选取原因分析在本文中将选取一个软件开发项目作为案例进行分析。选取这个案例的主要原因有以下两个方面：一方面，正如前面章节所论述的那样，目前,我国项目挣值管理在方法上发展的相当缓慢，在实施过程项目挣值管理方法需要很多相应的技术和环境支持，然而在众多企业以及项目中这些条件并不完善，特别是在项目挣值管理方法的实施过程中还涉及到配套的数据结构和信息系统以及要求开展许多的报告和监控,这些条件往往需要耗费大量的项目资源，导致了项目成本的增加，最终使项目业主们对项目挣值管理的方法望而却步，而本开发项目中由于企业推行项目挣值管理方法使得项目可以使用此方法实施；另一方面，本文所选的研发项目中包含有比较多的富有创造性的工作,不仅有严格的项目工期限制和项目成本方面的限定，而且项目劳动的含量也比较高，能够符合项目目标的路径,同时也十分符合项目挣值管理方法的利用方式。在以上两方面的基础上，在本文中将用项目挣值管理来对文章中的研究成果开展实证研究。3。1。2案例项目概况分析XX公司是本项目的业主同时也是项目的实施者，该公司的业务主要是不同种类的管理软件的开发和应用。在本文中所选的项目类型是关于决策支持系统的开发。为了达到进一步促进公司未来的发展前途以及全面推进公司在软件工程项目管理方面的能力以及公司管理方面的能力，顺利地完成开发方面的任务，准时实现年内绩效方面的考核指标(也就是决策支持系统的成立），XX公司在此项目中运用了项目挣值管理方法，由于案例项目中牵涉到一些企业以及行业方面的相关信息，处于保密以及研究中的要求，在不影响研究的结果真实性和可靠性的前提下,本研究对项目中的部分数据和内容作了必要的修改和处理。H项目的总预算资金是400万元人民币，从2021年12月份为起始日期，按计划在工期为24个月内完成项目的实施工作。为确保H项目的顺利执行，XX公司成立了项目执行的高效率团队，该团队主要由总经理来牵头以及业务副总经理充当项目经理来执行项目中的具体管理事宜，再从公司的各部门选业务骨干人员构成项目团队的主要成员，其中有4位软件方面的工程师(其中1位是具有高级职称的软件工程师）、1位程序方面的开发员、1位设计方面的人员、各部门关键用户各一名、项目助理1名（负责项目日常事务服务于项目组成员）。除此以外,公司各职能部门也提供和保障项目在执行过程中的各项具体工作的实施。项目组织结构图参见下图3.1.图表SEQ图表\＊ARABIC10H项目组织结构图在本文的案例研究中，将根据项目挣值管理方法实施的具体过程来进行本文中所要研究问题的案例方面的分析。详细的来说，首先要对项目挣值管理的控制数据结构做一些必要的介绍，以此设计出对应的项目挣值绩效度量的标准，通过标准的制定来对项目实施状况使用项目挣值指标开展分析以及预测，最终实现本文研究结果的验证。第四章研究设计运用科学研究的思维手段,本章概述了研究上的路径、研究所用到的分析方法，还有研究上的相关的设计和步骤，来阐述本文涉及到的大致的研究过程以及遵循的科学方面的分析手段以及步骤.4。1研究目标本文要研究的目标如下：1、使用文献法分析出传统挣值管理方法中的时间进度管理的局限性，找出适应本文假设条件下的方法，并综合考虑实施。2、将传统时间进度管理方法进行演绎推理后改进、组合，研究出一种适合于本文假设条件下的项目时间进度管理的一种方法。3、通过一个案例证实改进之后的软件项目时间进度管理方法的现实可行性。4。2研究总体设计本文主要采取定性和定量的方法进行研究，首先根据查阅的文献找出相关方法的优点、缺点以及适用范围，然后根据这些优缺点、适用范围进行改进、优化和组合,找出适用于软件项目时间进度管理方法。最后使用一个案例来证明最终得到的方法的实用性。整体的研究思路的流程图图表4.2：研究设计思路图表图表4.2：研究设计思路图表SEQ图表\*ARABIC11研究设计思路4。3假设条件本文基于项目时间与成本双要素配置的研究假定,即对项目挣值管理中在项目质量一定的条件下针对项目成本以及时间的集成管理开展研究，不涉及质量变化条件下的成本和时间集成方面的关系。也就是假设项目质量要素是明确的,在此基础上来分析项目时间与项目成本两要素的集成管理。本文中所涉及到的项目成本以及时间的集成管理是建立在项目时间以及成本“配置关系”的管理的基础之上的.这种项目成本以及时间的配置关系和分步集成的具体过程的说明将在下面的内容阐述。项目质量项目质量项目范围项目成本项目资源项目时间①②③④⑤⑥图表SEQ图表\*ARABIC12图表SEQ图表\*ARABIC12项目成本优先下的项目挣值管理分步集成示意图项目成本和项目时间这两个要素中要先确定一个首要要素也就是安排一下优先的序列(参见步骤②).假如项目成本要素处于优先位置(如图12所示），那么需要按项目成本来布置合理的项目资源（参见步骤③),且通过项目资源来设定项目的时间(参见步骤④）,倘若此时的项目的时间无法符合项目方面的需要那么就需调整项目得时间并按照时间来调整项目上的资源（参见步骤⑤），且要进一步调整项目上的成本（参见步骤⑥)，通过多次的循环，最后制定出项目成本以及项目时间两者之间的合理配置上的关系。假如项目时间要素放在优先考虑(如图13所示），那么需要通过项目时间来制定项目资源从而设定项目的成本，如果项目成本无法满足,那么需要再次调整项目资源和项目时间，从而按顺序确定相应和合理的配置关系.4。3挣值管理的执行过程分析这种时间以及成本的集成观念需要在项目挣值管理的整个执行过程中呈现.在开展绩效度量工作时，项目挣值管理涉及到4个方面的内容，分别是指标上的选择、在绩效度量后的项目上的估测、绩效度量上标准基线的变更或更新和项目实施方案的修改与调整，这四方面都需要围绕项目时间以及成本的相互配置关系来开展集成化的管理。这种集成式管理需要对项目要素进行优先序列的排列，但是此种项目要素的优先序列是可以变动的，通常可以按照项目的发展变化来进行相应的调整。比如，起初按照项目成本和时间的相互配置关系与优先序列关系制定了开始时的关于项目集成的计划,却在绩效度量时观察到虽然项目成本运行状况不错，但是项目在进度上相对滞后。那么为保证项目进度目标的顺利完成需要在此后的项目工作中将项目进度作为首要的优先序列，并且对项目绩效度量标准基线的变更也需要根据项目进度目标的达成作为基线的基础并在此基础上来修改或调整项目具体的实施方案，在面对项目未来经营状况的估测时也需要更加体现进度指标上的预测，最终到达项目进度实现控制标准的目标.假如在绩效度量过程中项目进度的状况表现良好但是成本经营状况却存在问题，那么此时需要在此后的绩效度量以及管理中根据项目成本要素作为首要的优先序列，并且在度量指标方面的选择、措施方面的调整和预测这几方面中更加突显成本指标以及度量的方法。倘若以上两者均存在问题，那么就需要按照两个要素在项目目标之中的重要程度以及两个要素的具体执行情况来考虑和择取比较合理的优先序列从而开展集成管理以及控制。在项目挣值管理过程中,项目时间以及成本都是项目集成管理上的重要因素，并且均有可能作为项目集成管理过程中分步集成管理过程当中的第一要素，然而目前存在的项目挣值管理方法暗含的基础假设是根据项目进度作为首要优先序列的，也就是目前只有按照项目时间为第一因素的挣值管理方面的理论以及方法,这一矛盾的存在在客观上要求设计出一套根据项目成本为首要优先序列的、全新的项目挣值管理理论和方法.这一全新的项目挣值管理方法是在项目进度作为首要优先序列条件下的度量指标以及预测方法。所以在本文中需设计出根据项目成本为首要优先序列的项目挣值管理方法,特别是在度量指标选取和预测上的方法，只有这样才能确保在配置关系的集成管理当中对项目时间以及成本进行适当的调整和分配,最终真正达到项目挣值管理对于项目时间以及成本的集成化管理和控制。4。4.根据时间量和关键路径来进行项目进度绩效分析综合前面的论述，通过分析可知，在项目进度的度量方面，以时间量为度量的标准最为恰当。因此就需要研究和考虑项目在具体实施过程中需要完成的实际工作量。假如依据计划进度预算的话，那么需要消耗的时间量(也就是实际工作量条件下的计划上时间量）需要通过比较完成项目实际所需消耗的时间以及计划时间来计算出进度上的不同之处，并根据实际时间以及计划时间的这一比值来计算出项目进度绩效方面的指数.一般来说,项目实际工作量下的实际时间是已经知道的，也就是从项目工作开始直到项目度量时点的时间是明确的，所以,根据时间量来度量项目进度这一方法中最迫切需要考虑与计算的是已完成工作量所需要的计划时间。理论上，若将项目EV所体现的已经做完作业量的计划成本投射在PV曲线上的话，则在该点的项目时间可以体现出EV实际挣得的进度，然而由于存在项目实施过程中多个项目作业同时执行的情况出现,所以此时EV所体现的已经完成的作业量与在PV曲线上所体现的作业量不一定是同一个作业量,因而其相应的时间也不一定是已完成作业量的实际计划时间。为解决这一存在的问题，本文通过综合研究与分析得出引入关键路径这一方法可以有效分析出项目已完成作业量的实际计划进度。也就是在项目关键路径上将项目EV所体现的己经完成作业量的实际计划成本投射到PV曲线上的条件时，该点的项目时间能够体现出EV实际挣得的进度，这是因为在项目关键路径条件下作业量是独一无二的，因而所相对应的时间点也是独一无二的.所以本文的观点是，在关键路径条件下，应用改进后的ES（t）.t能准确无误体现出项目在绩效度量时点下的实际的工作进度,并在此基础上来得出项目实际进度以及计划进度上的不同，以及得到对应的进度绩效方面的指数。通过进一步深入的分析，可以知道当研究项目实际工作量上的计划进度时需把项目关键路径上的EV纳入考虑范围，同时也要涉及到关键路径上的PV，确保在关键路径条件下项目PV和EV的时间在项目成本与项目时间的S曲线上表现出一对一的相互对应关系。因而，在现有的挣值管理过程中有必要考虑关键路径上的PVCP以及EVCP，而在现实中，PVCP以及EVC的基础数据在目前现有挣值管理的数据结构当中是实际存在的,所要做的只是将相应数据进行累加便可以获得(参见下图14）.图表SEQ图表\*ARABIC14项日挣值管理进度差异修正指标示意图由图可得基于时间量和关键路径的进度绩效指标公式:公式SEQ公式\＊ARABIC12基于时间量和关键路径的进度绩效指标公式在SV(t）〉0时，指示项目进度出现了滞后；在SV（t)<O时，指示项目进度出现超前；可以通过计算得到实际的滞后或超前的时间值；而且如果SV(t)值越小那么就指示项目实际上所消耗的时间比计划消耗时间越少，可以用来表示出项目的进度运行状况越好。当SPI（t）〉1时，说明项目进度表现为滞后；而当SPI(t）<1时，说明项目进度表现为超前;且SPI（t)值越小说明项目实际消耗时间比计划时间相比越少，指示项目的进度运行状况越好。4。5不同条件下的项目完工时间预测方法在对项目时间以及成本进行集成管理的挣值管理过程中,在开展项目时间估测时，一般需用独立的项目时间指标来算,即按照本文中对项目时间指标的成果来预测和计算项目挣值管理时间。在开展项目时间估测过程时,按照项目挣值管理集成管理的有关要求,有两种时间预测方法,阐述如下:成本优先时的项目挣值管理时间预测方法在项目时间以及成本的集成管理过程中,若成本要素为第一因素时，为保障项目成本目标的顺利达成，项目的管理者在必要时可以用追加项目时间的手段来确保项目如期完工。此时，进行项目时间估算或预测时需按照项目的未来工作进度绩效指标来得出项目完工的时间（ETTC).这就要求算出项目的未来工作进度指标为前提（正如前面所述，在开展项目时间指标分析时本文都是特指在项目关键路径条件下的时间分析，为行文上实现方便,在后文中省略相应的项目关键路径的表述）。以本文研究得出的项目挣值管理方面的预测方法，当分析和计算项目未来进度绩效时应当首先算出已完成项目工作上的累积进度方面的绩效以及项目团队工作的整体上的进度绩效。若以FSPI作为项目未来进度绩效指数，以CSPI作为项目己经完成工作的累积进度绩效指数，以TSPI作为项目团队的时点进度绩效指数，则以上两个指标的计算方法可以描述如下：CSPI=EV/PV其中PV表示的是项目度量以及预测时点项目方面的计划工作的计划成本，EV表示的是项目已完成工作的计划成本。在TSPI的计算时，要按照从项目起初至今在不同时点的时点进度方面的绩效指数来进行考虑，从而掌握在项目的实际执行过程中项目绩效的实际情况和在未来的发展前景态势。TSPI可表示在项目时点进度绩效指数时的平均数，也可表示为按照项目发展趋势乘某一系数而得到,或表示其他的趋势分析法计算获得，本文对此不进行赘述。在得到CSPI以及TSPI的条件下,还需进一步分析CSPI以及TSPI在未来进度绩效指数中的重要性，确定两者的权重指标r，最终计算出FSPI。由此，可以得出：公式SEQ公式\*ARABIC13项目未来进度绩效指数公式中，ATE表示在预测时点项目实际所消耗的时间，0D表示项目的计划工期。除此之外，项目环境的不断变化以及项目自身存在的不确定性都会影响到项目时间上的管理，此时就需对影响项目前景的不确定性进行必要的分析，从而估算出项目的不确定因素对项目未来完工时间产生影响的可能性，与不确定性因素影响发生的时间和程度大小。如指定T为项目不确定性因素会对项目时间造成的影响,那么项目完工时间的预测公式如下:公式SEQ公式\＊ARABIC14项目完工时间预测公式时间优先时的项目挣值管理时间预测方法当以项目时间要素作为第一要素时，需要根据保障项目按时完成的办法来执行项目时间以及成本的集成式管理。这时，就需要根据既定项目时间为基础充分合理的进行项目活动以及项目成本预算的安排。此时，开展项目时间预测可以出现以下两类不同的情形:第一类是项目计划时间大于项目挣得时间，第二类是项目计划时间小于或者等于项目挣得时间.(1)当SPI（t）<l时项目时间的预测方法当SPI（t）<1时,项目的挣得时间表现为小于项目的计划时间，表明项目进度此时落后于项目计划(见图15)。为保障项目时间目标的达成,需要对项目计划开展一些重新的安排，此时可以减少项目活动或增加项目的预算来保障项目能够按期完工。图表SEQ图表\＊ARABIC15项目时间要素优先且(t）<1时的时间示意图(2）当SPI(t)>1时项目时间的预测方法当SPI(t）>1时，表明项目的挣得时间表现为大于项目的计划时间,说明项目进度此时比项目计划有所提前，项目根据当前项目状态开展下去即可按时完成。此时，项目未来工作绩效的分析为：根据上述公式，可以计算出：ETTC=ATE+（OD—ATE)/FSPI在公式中,ATE表示在预测时点时项目实际消耗的时间，0D表示项目计划工期。详细分析参见前面的内容。此外，还需评估项目的不确定性因素对项目未来完工时间方面的影响,以及不确定性因素影响发生的时间以及大小.假定T表示为项目不确定性因素会对项目时间造成的影响,那么则有公式:通过上述分析，可以得出优化后的项目时间进度管理方法有以下两个：第一个管理方法是根据项目时间性方面的指标来调整项目进度度量方面的指标并且融合项目关键路径的基础上开展项目进度分析的方法.第二个是不同条件下的项目完工时间预测方法第三章案例介绍3。1案例项目背景及概况分析本节主要论述案例项目的选取原因以及项目的背景的情况概述，并将分析作为作为案例分析的铺垫。3.1。1案例项目选取原因分析在本文中将选取一个软件开发项目作为案例进行分析。选取这个案例的主要原因有以下两个方面:一方面，正如前面章节所论述的那样,目前，我国项目挣值管理在方法上发展的相当缓慢，在实施过程项目挣值管理方法需要很多相应的技术和环境支持，然而在众多企业以及项目中这些条件并不完善，特别是在项目挣值管理方法的实施过程中还涉及到配套的数据结构和信息系统以及要求开展许多的报告和监控，这些条件往往需要耗费大量的项目资源，导致了项目成本的增加，最终使项目业主们对项目挣值管理的方法望而却步，而本开发项目中由于企业推行项目挣值管理方法使得项目可以使用此方法实施;另一方面，本文所选的研发项目中包含有比较多的富有创造性的工作，不仅有严格的项目工期限制和项目成本方面的限定,而且项目劳动的含量也比较高，能够符合项目目标的路径,同时也十分符合项目挣值管理方法的利用方式。在以上两方面的基础上，在本文中将用项目挣值管理来对文章中的研究成果开展实证研究.3。1。2案例项目概况分析XX公司是本项目的业主同时也是项目的实施者，该公司的业务主要是不同种类的管理软件的开发和应用。在本文中所选的项目类型是关于决策支持系统的开发.为了达到进一步促进公司未来的发展前途以及全面推进公司在软件工程项目管理方面的能力以及公司管理方面的能力，顺利地完成开发方面的任务，准时实现年内绩效方面的考核指标（也就是决策支持系统的成立），XX公司在此项目中运用了项目挣值管理方法，由于案例项目中牵涉到一些企业以及行业方面的相关信息,处于保密以及研究中的要求，在不影响研究的结果真实性和可靠性的前提下，本研究对项目中的部分数据和内容作了必要的修改和处理。H项目的总预算资金是400万元人民币，从2021年12月份为起始日期，按计划在工期为24个月内完成项目的实施工作。为确保H项目的顺利执行，XX公司成立了项目执行的高效率团队，该团队主要由总经理来牵头以及业务副总经理充当项目经理来执行项目中的具体管理事宜,再从公司的各部门选业务骨干人员构成项目团队的主要成员，其中有4位软件方面的工程师(其中1位是具有高级职称的软件工程师)、1位程序方面的开发员、1位设计方面的人员、各部门关键用户各一名、项目助理1名(负责项目日常事务服务于项目组成员)。除此以外，公司各职能部门也提供和保障项目在执行过程中的各项具体工作的实施。项目组织结构图参见下图3。1。图表SEQ图表\＊ARABIC10H项目组织结构图在本文的案例研究中，将根据项目挣值管理方法实施的具体过程来进行本文中所要研究问题的案例方面的分析。详细的来说，首先要对项目挣值管理的控制数据结构做一些必要的介绍,以此设计出对应的项目挣值绩效度量的标准,通过标准的制定来对项目实施状况使用项目挣值指标开展分析以及预测，最终实现本文研究结果的验证。第四章研究设计运用科学研究的思维手段,本章概述了研究上的路径、研究所用到的分析方法，还有研究上的相关的设计和步骤，来阐述本文涉及到的大致的研究过程以及遵循的科学方面的分析手段以及步骤。4。1研究目标本文要研究的目标如下：1、使用文献法分析出传统挣值管理方法中的时间进度管理的局限性,找出适应本文假设条件下的方法,并综合考虑实施。2、将传统时间进度管理方法进行演绎推理后改进、组合,研究出一种适合于本文假设条件下的项目时间进度管理的一种方法.3、通过一个案例证实改进之后的软件项目时间进度管理方法的现实可行性。4。2研究总体设计本文主要采取定性和定量的方法进行研究，首先根据查阅的文献找出相关方法的优点、缺点以及适用范围，然后根据这些优缺点、适用范围进行改进、优化和组合，找出适用于软件项目时间进度管理方法。最后使用一个案例来证明最终得到的方法的实用性。整体的研究思路的流程图图表4.2：研究设计思路图表图表4.2：研究设计思路图表SEQ图表\*ARABIC11研究设计思路4。3假设条件本文基于项目时间与成本双要素配置的研究假定，即对项目挣值管理中在项目质量一定的条件下针对项目成本以及时间的集成管理开展研究，不涉及质量变化条件下的成本和时间集成方面的关系。也就是假设项目质量要素是明确的，在此基础上来分析项目时间与项目成本两要素的集成管理。本文中所涉及到的项目成本以及时间的集成管理是建立在项目时间以及成本“配置关系"的管理的基础之上的。这种项目成本以及时间的配置关系和分步集成的具体过程的说明将在下面的内容阐述.项目质量项目质量项目范围项目成本项目资源项目时间①②③④⑤⑥图表SEQ图表\*ARABIC12图表SEQ图表\*ARABIC12项目成本优先下的项目挣值管理分步集成示意图项目成本和项目时间这两个要素中要先确定一个首要要素也就是安排一下优先的序列（参见步骤②)。假如项目成本要素处于优先位置（如图12所示)，那么需要按项目成本来布置合理的项目资源(参见步骤③)，且通过项目资源来设定项目的时间（参见步骤④）,倘若此时的项目的时间无法符合项目方面的需要那么就需调整项目得时间并按照时间来调整项目上的资源(参见步骤⑤)，且要进一步调整项目上的成本(参见步骤⑥），通过多次的循环,最后制定出项目成本以及项目时间两者之间的合理配置上的关系。假如项目时间要素放在优先考虑(如图13所示)，那么需要通过项目时间来制定项目资源从而设定项目的成本,如果项目成本无法满足，那么需要再次调整项目资源和项目时间，从而按顺序确定相应和合理的配置关系.所以，当SPI〉1时说明项目进度状况处于良好的状态，而SPI<1时说明项目进度表现出滞后的状态。从SPI的计算公式可以知道，SPI算的是项目已完成工作量所需消耗成本和计划工作量所需消耗成本两者之间的比值，所以，SPI的数值含有项目资源价格方面的因素，这样造成SPI体现的项目进度并不仅仅是单纯的关于项目工作进度方面的信息，所以SPI度量的项目进度效率方面的信息也是不够准确的。在运用SPI来度量项目进度效率时，从严格意义上来说,SPI在反映进度超期与否的问题上是清晰的，但是却无法准确地进行定量分析项目工作量以及项目工作所耗用资源价格这两个方面的要素，这导致管理者在按照SPI进行项目进度效率大小判断时可能在项目实际进度效率并不大的情况下，但是因为SPI运算过程中项目作业量差异所占有资源的价值比较大而造成SPI数值较大，导致项目管理效率处于比较高的时候，但因为项目的资源价格较低而造成SPI数值比较小而导致项目管理者误以为项目进度效率比较低，这样就造成项目管理者因为错误的进度差异信息而做出项目失误的决策，时间绩效指标来开展度量，只有这样才便于实际项目中针对时间的管理以及控制,由于使用时间指标来度量项目进度时具有直观准确地掌握项目在时间上的工作量和项目时间这两者之间的关系并不是一一对应的简单意义上的线性相关关系，这导致SPI反映给项目管理者的关于项目作业量完成效率方面的信息不能够直观清晰表示项目时间上的信息歧义性特征的表现主要有三个方面：第一,当SPI=l时，可反映项目已经完工,也可反映出项目实际进度效率和计划进度效率不存在差异。这两种意义的具有很明显第二，在项目具体的实施的过程之中，当项目发生停止工作的情况下，因为项目的SPI是运用项目工作量的成本值表示的，所以从数值累计SPI是总是趋向于1的。因为项目的SPI表示的是累积EV和PV这两者之间的比值，当项目接近完工的状态下的时候，无论项目的进度绩效怎样，项目的SPI值在项目开展过程中按照项目活动的执行状况获得的SPI不一定真实体现项目的工期,这是由于项目工期只不过是项目关键路径上所耗费的时间，当要计算SPI的项目活动不处在关键路径上的时候计算获得的项目进度绩效就无法表示出项目真实的进度状况成因通过以上分析可以看出，现有项目挣值管理在项目进度绩效度量中存在着一系列的问题，本文总结了导致以上问题要素前提是问题从项目成本预测公式和时间预测公式可知,项目计划工期是现有项目挣值管理中关于项目完工成本和完工时间预测预测公式也不是全面的，只能在某一侧面反映出项目时间与成本集成管理的一部分。这种以时间要素为首要要素的预测方法绩效指标能够反映从项目开始到绩效度量时点的累积绩效，这种累积效应最大的一个缺陷是不能显示项目当前的实际绩效导致预测结果随绩效度量时点的选取不同而有差异，具体如图7。图表7项目预测指标随意性挣得工期(ED）方法的提出是为了解决现有项目挣值管理方法中项目进度用价值量度量的问题用己完成项目工作所挣得的工期与项目己完成工作的实际工期相比较从而来得出项目已完成工作的工期差异将图8(a)中的S曲线近似地表示成三角形,根据相似三角形原理来计算ED的值，从而求得项目挣得工期.具体过程如下项目计划成本曲线用直线来表示,中代替必定会使计算的结果不准确,尤其是项目预算曲线与直线当EV≥PV时，说明项目进度状况良好，此时由于无法计算，根本无从表示SV的数值.因此ED方法SPI基础上得出的，因此，SPI的准确性存在问题,必然导致SV的准确性也存在问题。2.挣得进度(ES)方法及其存在的问题并未在实际使用中得到发展最为主要的原因。2。ES(t)方法忽视了项目关键路径。项目关键路径是项目实施中的关键，因为项目的真实进度主要体现在项目的关键路径上，如果1. 成本“配置关系”的管理的基础之上的。这种项目成本以及时间的配置关系和分步集成的具体过程的说明将在下面的内容阐述。2. 指标上的选择、在绩效度量后的项目上的估测、绩效度量上标准基线的变更或更新和项目实施方案的修改与调整，这四方面都需要围绕项目时间以及成本的相互配置关系来3。 的，通常可以按照项目的发展变化来进行相应的调整。比如,起初按照项目成本和时间的相互配置关系与优先序列关系制定了开始时的关于项目集成的计划,却在绩效度量时观察到虽然项目成本4。 目标的顺利完成需要在此后的项目工作中将项目进度作为首要的优先序列,并且对项目绩效度量标准基线的5. 作为基线的基础并在此基础上来修改或调整项目具体的实施方案，在面对项目未来经营状况的估测时也需要更加体现进度指标上的预测，最终到达项目进度实现控制标准的目标.假如在绩效度量过程中项目进度的状况表现良好但是成本经营状况却存在问题,那么此时需要在此后的绩效度量以及管理中根据项目成本要素作为首要的优先序列，并且在度量指标方面的选择、措施方面的调整和预测这几方面中更加突显成本指标以及度量的方法.倘若以上两者均存在问题6。 时间以及成本都是项目集成管理上的重要因素，并且均有可能作为项目集成管理过程中分步集成管理过程当中的第一要素,然而目前存在的项目挣值管理方法暗含的7。 度量指标选取和预测上的方法，只有这样才能确保在配置关系的集成管理当中对项目时间以及成本进行适当的8。 分析可知，在项目进度的度量方面，以时间量为度量的标准最为恰当.因此就需要研究和考虑项目在具体实施过程中需要完成的实际工作量。9. 一般来说，项目实际工作量下的实际时间是已经知道的,也就是从项目工作开始直到项目度量时点的时间是明确的，所以10. 实际挣得的进度，然而由于存在项目实施过程中多个项目作业同时执行的情况出现，所以此时EV所体现的已经完成的作业量与在PV曲线上所体现的作业量不一定是同一个作业量，因而其相应的时间也不一定是已完成作业量的实际计划时间.为解决这一存在的问题,本文通过综合研究与分析得出引入关键路径这一方法可以有效分析出项目已完成作业量的实际计划进度。也就是在项目关键路径上将项目EV所体现的己经完成作业量的实际计划成本投射到PV曲线上的条件时，该点的项目时间能够体现出EV实际挣得的进度，这是因为在项目关键路径条件下作业量是独一无二的，因而所相对应的时间点也是独一无二的。所以本文的观点是,在关键路径条件下，应用改进后的ES（t).t能准确无误体现出项目在绩效度量时点下的实际的工作进度11. SV（t)〉0时，指示项目进度出现了滞后;在SV(t）〈td〉12。 超前的时间值；而且如果SV(t)值越小那么就指示项目实际上所消耗的时间比计划消耗时间越少，可以用来表示出项目的进度运行状况越好13. 当SPI（t)〉1时，说明项目进度表现为滞后;而当SPI（t)〈1时，说明项目进度表现为超前;且SPI（t）值越小说明项目实际消耗时间比计划时间相比越少，从而表示项目14。 本文中对项目时间指标的成果来预测和计算项目挣值管理时间。在开展项目时间估测过程时，按照项目挣值管理集成管理的有关要求15. 时,为保障项目成本目标的顺利达成，项目的管理者在必要时可以用追加项目时间的手段来确保项目16。 以本文研究得出的项目挣值管理方面的预测方法,当分析和计算项目未来进度绩效时应当首先算出已完成项目工作上的累积进度方面的绩效以及项目团队工作的整体上的进度绩效17。 计划成本，EV表示的是项目已完成工作的计划成本。在TSPI的计算时，要按照从项目起初至今在不同时点的时点进度方面的绩效指数18。 ，ATE表示在预测时点项目实际所消耗的时间,0D表示项目的计划工期。除此之外，项目环境的不断变化以及项目自身19。 不确定性因素会对项目时间造成的影响，那么项目完工时间的预测公式如下:公式14项目20。 办法来执行项目时间以及成本的集成式管理。这时，就需要根据既定项目时间为基础充分合理的进行项目活动21。 以及不确定性因素影响发生的时间以及大小。假定T表示为项目不确定性因素会对项目时间造成的影响项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求,公司在各地都需要进行一些大型项目,包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本,同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源,在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。首先,他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包.他们制定了有关程序的规格说明,然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度.1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案:应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围.2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。尾款对方虽然拖了一下,但最后还是付了。在这个项目中,项目经理负责售后所有的事务,包括文档编写，需求调研，任务分配，功能验收、客户培训,收款等。在收款工作完成半年后,系统却出现了重大的问题.1、项目经理接该项目时,首先应作的工作是什么？参考答案：先做系统分析,不能只对原有程序修改。对新的需求还应按照项目流程重新制定计划.2、项目经理还应做好什么工作?参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险。及时与管理层进行沟通，说明风险以及应对方案.应重视系统测试工作和质量控制管理工作。3、徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员.这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时,说了很多谦虚的话，请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见.徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后被别人攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目"变成了“重要而且紧急的项目”.项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。1、项目经理的定位是什么？参考答案：项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责就是决策，领导，而不是关注所有的事情。2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题？参考答案：首先,作为项目经理要明确自身职责；其次，进行项目团队建设，将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责；第三,采取正确的沟通方法，实现有效沟通。4、王经理是项目管理部的经理，由于公司部门设置问题，现在项目管理部既要对项目总监负责，又要对总经理负责,还要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来,各项目经理只听从项目总监或者总经理的话,根本就不把项目管理部的话当一回事，搞得项目管理部形同虚设，甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构。王经理为了让公司认可自己的部门，开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验，所以，写出来的东西不太实用.同时，项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成。由于上述的组织结构问题,所以，执行起来将异常困难，因此，这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的.现在王经理非常郁闷，不知道该做些什么?问题：（1）项目管理部王经理面临的主要问题是什么？（2）王经理应该如何处理这个问题?答：（1）王经理部面临的主要问题是存在多头领导，权责不明，是一种模糊的委托—代理关系,即:项目部经理受谁的委托，代理什么样的工作,行使什么权力，担负什么的责任.（2）首先，积极与领导沟通，说明现状，争取公司高层领导的支持，理顺领导关系；其次，在高层的协调支持下，明确项目管理部的工作职责、权力，以及汇报层级关系。第三,在以上工作完成基础上,质量经理要有执行力,所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程，科学合理。因此，必须在具有专长的专家指导下，运用项目管理知识和经验，结合本部管理实际,制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度，同时,在主管领导的支持下，严格进行绩效考核,实施奖惩,使管理落到实处.5、某建设单位准备建一座图书馆，建筑面积5000m2，预算投资400万元，建设工期为10个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的规定，建设单位编制了招标文件,并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书，得到了批准。建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标。由于该工程在设计上比较复杂，根据当地建设局的建议，对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质。拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质，C单位为三级资质，E单位为一级资质,而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚，建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧，正在犹豫不决时，C单位提前准备组成联合体投标，经C单位的法定代表人的私下活动，建设单位同意让C与A联合承包工程，并明确向A暗示,如果不接受这个投标方案，则该工程的中标将授予B单位。A为了获得该项工程，同意了与C联合承包该工程，并同意将停车楼交给C单位施工.于是A和C联合投标获得成功.A与建设单位签订了《建设工程施工合同》,A与C也签订了联合承包工程的协议。问题：（1）在上述招标过程中，作为该项目的建设单位其行为是否合法？原因何在？（2)从上述背景材料来看,A和C组成的投标联合体是否有效?为什么？(3)通常情况下，招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式？答:（1)作为该项目的建设单位的行为不合法。理由:作为该项目的建设单位，为了照顾某些个人关系，指使A和C强行联合，并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会，构成了不正当竞争，违反了《招标投标法》中关于不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争的强制性规定。（2)A和C组成的投标联合体无效.原因：根据《招标投标法》规定,两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力;国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。本案例中，A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求，所以是无效的.（3）招标人与投标人串通投标的行为表现为:招标人在开标前开启投标文件,并将投标情况告知其他投标人，或者协助投标人撤换投标文件，更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人与投标人商定,投标时压低或抬高标价，中标后再给投标人或招标人额外补偿；招标人预先内定中标人；其他串通投标行为。6、

李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产，销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大,约80人.公司的项目管理部门成立只有2、3年时间。李远生以前是技术工程部的副经理，年初时，转职项目管理部任副经理。目前为止，该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门；在公司中,职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用,承担的是项目协调者的角色；公司承接的项目特点的很鲜明,每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部主要组织设计、生产和服务.

各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划,该计划要由其他关键部门共同认可,才能执行，但在执行的过程中始终不能够有效实现,而且，由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现.问题:（1）该公司项目管理部属于何种项目组织结构？为什么?（2)如果公司给项目管理部授权,权力向项目管理部经理倾斜，项目管理部经理要怎样做，才能提高项目管理执行力？答：(1）属于弱矩阵式组织结构。其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色。这是弱矩阵式组织结构的典型特点。（2)首先,要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报,争取领导支持，实现公司所授权力的掌握和运用。其次，和其他职能部门协调好关系，做好权力交接。最后，从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，认真落实项目管理流程、绩效考核制度，使项目管理得到落实，从而提高项目管理的执行力。项目管理案例及其分析姓名：班级学号:项目管理案例项目经理应该为这些问题负责吗？【摘要】项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。通过此案例，分析项目管理中的项目经理,项目计划问题。【关键词】项目管理，项目经理，项目计划一案例正文陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意,他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间,无奈之下,陈只好放弃了该程序.这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。三个月之后,项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了,尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。二案例分析1。从案例中可以分析得出,身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：(1）沟通方面的问题(2）项目计划的制定、监控及修正的问题2。以下对两个主要原因进行分析：(1)沟通方面的问题1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅,有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源（人力和资金等）的严重浪费。案例片段：“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目.同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”分析：项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是