集团财务有限公司票据贴现业务管理办法

集团财务有限公司票据贴现业务管理办法实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）

**集团财务集团财务有限公司票据贴现业务管理办法实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）票据贴现业务管理办法总则为保持稳健经营、防范金融风险，规范＊*集团财务(以下简称“财务公司”）票据贴现业务，根据中国人民银行《贷款通则》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国票据法》、中国人民银行《支付结算办法》、《上海票据交易所纸质商业汇票业务操作规程》等法律法规相关规定，结合实际情况制定本办法.票据贴现是指商业汇票的持票人将商业汇票在距到期日10个工作日之前转让给财务公司，财务公司按票面金额扣除贴现利息后，将余额支付给持票人的一种融资行为。票据贴现业务工作的指导思想是:以风险防范为前提，以规范管理为手段,以资金融通为目标，在保证安全性的前提下，实现集团资金融通和运作效率的协调统一.票据贴现业务的经营原则：安全性、流动性、效益性。贴现票据的期限:纸质商业汇票最长不超过六个月、电子商业汇票最长不超过十二个月。票据贴现向财务公司申请贴现的商业汇票,必须具备以下条件：符合《中华人民共和国票据法》的有关规定；银行承兑汇票的承兑银行应是在*＊财务公司有授信的商业银行、财务公司等金融机构；商业承兑汇票的出票人须是在*＊财务公司有授信的集团内成员单位。票据贴现期限的计算。财务公司票据贴现期限从贴现之日起至票据到期日止。实付贴现金额按票面金额扣除贴现日至票据到期日前一日的利息计算。票据到期日为法定节假日、公休日的，到期日顺延至节后第一个工作日，贴现天数按实际占用天数计算。贴现金额的计算与贴现利息。实付贴现金额=票面金额—贴现利息,贴现利息=票面金额＊贴现天数*贴现率/360，贴现率根据市场利率确定。信贷管理部负责与申请人签订《贴现业务合作协议》，持票人申请办理贴现时,应向信贷管理部提供以下资料，并在资料上加盖公章或财务专用章：申请人在财务公司首次办理贴现业务时，提供三证合一的《企业法人营业执照》副本复印件;（二）机构信用代码证复印件；(三）贴现业务申请书；（四）征信录入要求提供的其他资料。贴现票据为纸质商业汇票的，结算管理部负责在票交所系统中查询已登记的票据承兑信息。信息不存在或者票据关键信息与票据实物记载不一致的，不予办理贴现。纸质商业汇票票据承兑信息与票据实物记载一致的，交由票据池合作银行办理验票，验票无误后由信贷管理部发起贴现流程。贴现票据为电子商业汇票的，信贷管理部信贷经办岗在ECDS系统中应答并提交信贷管理部经理，信贷管理部经理审批后，信贷经办发起票据贴现业务审批流程。信贷管理部按照贴现线上流程进行审批（具体参见附件2），审批完毕后信贷管理部经办人员将申请书（附件1）复印件和系统中打印出的贴现凭证传递至结算管理部贴现发放经办岗.办理电票贴现的，结算管理部贴现发放经办岗根据传递资料和系统中业务指令先在ECDS系统中收取票据,后进行贴现发放，结算管理部贴现发放经办岗操作完毕后，由贴现发放复核岗先在ECDS系统中复核收票，确定成功收取电票后再进行贴现发放复核.办理纸票贴现的,结算管理部应不晚于纸质商业汇票贴现办理后次一工作日在票交所系统办理贴现票据信息登记，登记要素包括贴现业务相关信息和贴现票据影像。结算管理部应在纸质票据被背书人栏中注明贴现机构名称，并在票据背书栏加盖电子登记权属章.票据需粘单时，结算管理部需在骑缝处加盖汇票专用章、法定代表人名章后，在粘单背书人栏加盖电子登记权属章.已加盖电子登记权属章的票据不得再以纸质形式进行背书转让、设立质押或者其他交易行为。结算管理部应于不晚于贴现信息登记后次一工作日内日办理权属初始登记。完成权属初始登记前，不得办理已贴现票据的质押、保证以及交易、提示付款、保证增信、追偿业务.结算管理部应于纸质商业汇票贴现办理完成次一工作日，在票交所系统内向付款行或付款人开户行发起影像确认,委托合作银行将实物寄送至付款行或付款人承兑行。拒绝实物确认的，结算管理部与票据所场务协商解决。已贴现的电子商业汇票到期,结算管理部及时办理委托收款。已贴现的纸质商业汇票到期，票交所系统自动发起提示付款并直接将资金划转至财务公司在票交所开立的非银资金账户，资金计划部负责款项调拨头寸安排。若贴现的电子商业汇票到期无法收到款项，结算管理部应及时与票据承兑行沟通，必要时由信贷管理部配合向贴现的申请人交涉、追索或进行法律诉讼。若贴现的纸质商业汇票到期无法收到款项，信贷管理部配合结算管理部与票据所场务协商解决。买方付息贴现业务操作买方付息票据贴现业务是指根据协议约定，买方（付息方）背书或签发的商业汇票,成员单位在财务公司贴现，买方承诺由其支付贴现利息。成员单位持未到期的商业汇票向财务公司办理贴现业务时，财务公司审核无误后,向付息方扣收贴现利息，并将贴现款项支付给成员单位。结算管理部开立财务公司贴现专用账户，专项用于买方付息贴现业务中划扣贴息。办理此业务前财务公司、成员单位及付息方签订《协议付息贴现三方协议书》,办理业务时成员单位向信贷管理部提交《票据贴现申请书》。买方付息贴现线上审批流程按照票据贴现线上审批流程操作(见附件2).结算管理部在确认贴息汇到财务公司银行账户后，将贴息划转至财务公司贴现专户进行扣收，同时按照贴现凭证向成员单位办理贴现款项发放。结算管理部必须确保贴息扣收与贴现发放在同一个交易日完成。附则本管理办法未尽事宜，按国家有关法律、法规和财务公司章程的规定执行。本管理办法自2021年6月26日起施行，2021年10月下发的《**集团财务票据贴现业务管理办法》【CWGSYW(XD）—015-2021】同时废止。附件1：票据贴现申请书附件2：贴现申请线上流程2021年6月26日附件1：票据贴现申请书＊＊集团财务票据贴现申请书贴现汇票种类号码持票人名称出票日年月日账号到期日年月日开户银行汇票承兑人账号开户银行汇票合计金额（大写）人民币（小写）申请人申明：我公司特向财务公司申请，并保证按照财务公司的要求提供有关资料，按时履约。申请人预留印鉴：年月日附件2：票据贴现线上审批流程A集团授权管理制度二〇一三年八月目录TOC\o"1—2"\h\z\uHYPERLINK\l”_Toc364350725”第一章

总

则3第二章

授权管理机构与职责4第三章

授权的形成5HYPERLINK\l”_Toc364350728"第四章

授权的形式6_Toc364350730"第六章

授权责任追究机制9_Toc364350732"第八章

附则11第一章

总

则第一条

为确保A省交通运输集团（以下简称“集团公司"）的整体利益,加强集团公司经营管理、内部控制、自我约束和风险防范，建立合理的授权机制,提高决策效率，确立集团公司的决策权、知情权、调控权，特制定本管理制度。第二条

本制度所称的授权,指集团公司授权机构（或岗位）在法定经营范围内向受权机构（或岗位）授予经营管理活动的权限。包括集团公司对下属二级成员单位有关财务、资金、人事、资产、业务等管理活动权限的规定,以及集团公司各管理层级之间的逐级授权.第三条授权与赋予责任、受权与承担责任相统一。自受权之日起，受权者必须履行以下义务和承担以下责任：（一）在权限范围内行使职权，严禁越权；（二）严格按照规定的程序行使职权;(三）越权行为，必须追究相关责任；（四）对受权权限内事项承担全部责任.第四条公司的授权管理应遵行如下原则:（一）逐级授权原则。上级授权机构（或岗位）对下级机构（或岗位）授权，下级机构（或岗位)根据需要可再进行转授权,转授权机构（或岗位)向原授权机构（或岗位）负责和承担全部责任，不得转授或变相转授已有权限之外的权限；（二）适度授权原则。受权机构（或岗位）在授权范围内依法进行经营管理活动，经营管理的风险与其控制风险的能力相一致；(三）制约监督原则。授权不相容岗位相互分离,经办机构（或岗位）对超越授权范围事项有权拒绝，并向上级授权机构（或岗位）报告.第五条本制度适用于集团公司董事会对经理层的授权、经理层对集团公司各职能部门授权、集团公司对各二级成员单位等授权的管理.二级成员单位对三级成员单位授权，可参照此制度执行。第二章

授权管理机构与职责第六条集团公司董事会、总经理办公会是授权管理的决策机构。董事会负责对经理层进行授权，总经理办公会负责对职能部门及成员单位进行授权。授权形成的集团公司“授权表”由董事会同意审批并签署执行。第七条集团公司企业管理部是集团授权管理工作的主管部门，在授权管理中的主要职责是：（一）制定与调整授权管理相关制度，组织有关部门拟定授权方案，对授权内容进行初步审查;（二）具体办理基本授权及特别授权事宜、制定各类授权表；(三）规范授权管理，对授权表、授权书等授权有关的文书进行登记、使用、保管、归档；（四）负责、督导落实公司授权管理工作，检查授权执行效果；(五）其它与公司授权管理相关的工作。第八条集团公司各职能部门和成员单位是授权的执行部门，具有以下执行职责：（一）为集团公司法人授权提供充分的决策依据;（二）对各自业务管理范围实施规范授权管理；（三）定期检查各单位受权运转管理情况。第三章

授权的内容第九条集团公司授权主管部门组织相关部门通过“授权表"（见附件1）的形式完成授权方案的起草、报批、发布等管理工作。第十条“授权表”中权限设置重点内容应包括决策事项、授权主体、授权权限、授权分配层次等。第十一条授权权限应主要包含提议、审核、批准三类：（一）提议：对管理制度、方案或事项提出建议和意见的权力，可包括提名、提议、提案、推荐、建议等;（二）审核:对政策、制度、方案、办法、措施或重要业务事项的科学性、可行性进行审议或修订的权力，包括审核、审查、核对、审议、联签等；（三）最终决定政策、制度、方案、办法、措施或重要业务事项是否实施所赋之的权力，包括审批、决定、批准、裁决、否决等。第十二条集团公司、各二级成员单位相关决策事项的授权分配层次不宜过多，一般如下：(一）集团公司的授权分配层次为：下属二级成员单位、职能部门负责人、分管领导、总经理、董事会（专业委员会）等；（二）下属二级成员公司的授权分配层次为：职能部门负责人、分管领导、总经理、董事会（专业委员会）、股东大会等。对二级成员单位决策事项，需要集团公司审批的，在集团公司履行审批手续后,由主办部门办理该二级成员单位相应决策文件,如股东（会）决议、董事会决议等。第十三条权限不明确时，受权机构（或岗位）应当向授权机构（或岗位）书面请示并取得明确授权，受权机构（或岗位）不得以授权权限不明而做任何擅自行动和决定。集团公司其他规章制度中对授权机构(或岗位）的经营管理权限有明确规定的,如不违背并不超越“授权表”规定的，视为授权。第四章

授权的形式第十四条集团公司授权应按照集团公司“授权表”的权限分配,以“授权书”（见附件2）的形式逐级向下颁发,作为受权人的权限责任书面证明。“授权书"必须有授权人和受权人签字和盖章.第十五条本制度所称授权书,是指授权人认可各单位从事业务经营及相关管理活动的范围和权限,并规定各单位对这些活动承担责任的书面证明。第十六条授权书应包括以下内容：(一)授权人注册名称;（二)授权人法定代表姓名和签章;(三)受权人注册名称；（四)受权人法定代表姓名和签章；（五)授权范围（事项)；（六)授权期限；（七）授权时间；（八)授权人认为需要规定的其他内容。第五章

授权的变更与维护第十七条授权有效期一般为一年，如到期后新的授权未下达,原授权仍继续有效。授权人或受权人其中一方的法定代表如有变更，原授权必须重新签发和确认。第十八条授权如发生下列情况，集团公司依其程度及时变更或撤销受权机构(或岗位）授权：（一）经营管理水平发生重大变化;（二）资产负债规模和质量出现明显变化；(三）风险控制能力发生显著变化；（四）授权制度执行情况出现显著变化；（五）当地经济条件和市场环境发生重大变化;（六)经营管理授权事项改变或不存在;(七)公司内部机构和管理制度发生重大调整;（八）董事会认为有影响授权的其他情况发生等。第十九条公司授权机构(或岗位）责任人发生任免、调动时，其责任人授权随任免、调动通知同时生效。第二十条公司因业务发展和经营管理水平的提高，需要扩大权限或发生调整权限变更事项时，由企业管理部拟定授权变更建议，修订“授权表",报董事会批准后发布执行。第二十一条授权的维护（一）如董事会批准的规范文件中涉及董事会授权内容与本制度不一致时,以董事会批准的最新文件为准.企业管理部应依据最新的董事会批准文件及时通过发布通知修正本制度及“授权表”；（二）如法律法规和外部相关机构的最新要求与本制度授权内容不一致时,企业管理部应按照其最新要求及时通过发布通知修正本制度；（三)如在授权执行过程中，受权机构（或岗位)发现授权不清、授权降低了效率、授权阻碍流程执行等情况存在，可向集团公司企业管理部提出修订意见，企业管理部每半年度集中各受权机构(或岗位）相关意见，进行分析与修订，修订结果报决策机构批准后执行。第六章

授权责任追究机制第二十二条集团公司应建立授权责任追究机制，明确责任与权利的统一。第二十三条集团公司授权实行代表人或主要负责人代表制，即由受权机构（或岗位)主要代表人或主要负责人代表接受授权。第二十四条由于授权错误或不当所导致的后果，由做出授权决定的机构（或岗位）承担责任。第二十五条受权机构(或岗位）责任人在授权范围内发生滥用权利、不正当行使权利的行为，影响公司信誉或造成经济损失，追究受权机构（或岗位）责任人及直接责任人的行政和经济责任。第二十六条受权机构(或岗位）责任人未经授权或者超越授权开展业务活动,影响集团公司信誉或者造成经济损失,追究受权机构（或岗位）责任人及其直接责任人的行政和经济责任.第二十七条审核和审批机构（或岗位)人员因渎职、过失等原因而致使损失未得到发现或控制，审批人员应承担主要责任，审核人员应承担次要责任。第二十条八审核和审批人员因故意或明知等主观原因而致使损失发生或未得到控制，审核和审批人员应当与直接责任人员承担同等责任。第二十九条集团公司员工对违反本制度的行为有举报权利和义务，对举报人员应采取适当措施予以保护。第三十条任何受权人均应以维护集团公司利益为前提行使所授予的权利，保证克尽职守，勤勉尽责，以符合法律、法规和集团公司各项管理文件的方式行事。任何根据授权或超越授权的行为所导致集团公司的任何损失，行为人均负有不可推卸的责任。第七章

授权监督检查第三十一条集团公司及二级成员单位建立对授权管理制度执行的监督检查制度，集团公司审计监察部应当定期或不定期对受权机构(或岗位）行使授权权限的情况进行检查、监督和审计。第三十二条授权监督检查的主要内容有：（一）授权审批岗位人员设置情况。重点检查集团公司各职能部门、各二级成员单位是否存在授权审批不相容职务混岗的现象.（二）授权审批制度的执行情况.重点检查集团公司各职能部门、各二级成员单位是否存在越范围、越权审批行为,审批流程是否符合审批程序的规定.第三十三条对监督检查中发现对授权审批控制中的薄弱环节，应及时采取措施纠正；对发现有越权审批、不进行审批和擅自更改审批用途的，应向有关部门和相关领导提出处理建议，按规定追究相关人员的行政和经济责任.第三十四条凡发现受权机构（或岗位)责任人有一般越权行为的，应当督促其限期改正；有重大越权行为的，或者有其它不适当行使权力的行为并可能造成重大损失或重大风险的，应当及时建议变更或者撤销其部分或全部授权。一般越权行为指受权机构(或岗位）责任人超越授权书授权权限，但未造成严重后果的行为。重大越权行为指受权机构（或岗位）责任人行使了授权书中授权机构（或岗位)责任人声明严禁受权人行使的权力，或超越权限造成严重后果的行为。第八章

附则第三十五条

本制度由集团公司企业管理部负责修订、修改并解释。第三十六条

本制度经集团公司总经理办公会审批后，自发布之日起生效实施.附件1：授权表范本XXX集团公司财务管理（预算与资金管理）授权表事项集团公司二级成员单位董事长/董事会专门委员会总经理分管副总财务管理部其他协助部门集团全面预算编制与调整⑤审批④审议③审核②审核①提案（组织编制/调整集团全面预算方案）⑥执行①协助（提供相关资料）①协助（提供相关资料）集团全面预算执行与偏差分析③审批②审核①提案（组织编制集团财务预算月度、季度、半年度及年度执行分析报告）④执行①协助（提供相关资料）二级成员单位全面预算编制与调整②审批①提案(编制/调整本单位财务预算方案)③执行二级成员单位全面预算执行与偏差分析②审批①提案（编制本单位财务预算月度、季度、半年度及年度执行分析报告）③执行集团预算外资金支付（>__万）⑥审批⑤审议④审核③审核②审核①提案(集团预算外资金支付申请)⑦执行集团预算外资金支付（≤_万)④审批③审核②审核①提案(集团预算外资金支付申请）⑤执行二级成员单位预算外资金支付（>__万）⑥审批⑤审议④审核③审核②审核①提案（预算外资金支付申请）⑦执行二级成员单位预算外资金支付（≤__万)④审批③审核②审核①提案（预算外资金支付申请）⑤执行附件2:授权书范本XXX集团公司总经理授权书授权人：XXX集团董事会被授权人：XXX集团总经理根据工作需要，授权人对被授权人所主持公司的各项经营管理工作授权如下：授权原则在责、权、利统一的基础上实施授权。被授权人在授权人的领导下开展工作,接受授权人的指导和监督。被授权人对授权人负责，在授权范围内全面主持XXX集团的经营管理工作，切实保证实现下达的各项目标。被授权人对所属下级的转授权事项，须报授权人批准.授权项目及授权额度主持集团公司的日常生产经营管理工作,召集、主持总裁办公会议和各层面经营管理会议；组织实施董事会决议,对董事会负责；组织运作和制度建设事项授权批准集团公司的管理机构设置方案，决定经营层人员分工和定岗定编工作；批准集团跨层次专业委员会的运作方案和议事规则,决定委员会人员构成；提请董事会、股东会审议由总裁办公会议审核通过后的集团组织架构和产权架构调整方案；组织编制集团公司根本管理制度，提请董事会、股东会审议；(根本管理制度是指集团公司及下属子公司的最高制度，是制定其他管理制度的基本依据。主要包括集团公司章程、纲领、各下属子公司章程等.）组织编制、审核子集团、工贸类企业根本管理制度，提请所在公司董事会、股东会审议;组织编制集团公司基本管理制度，提请董事会审议；(基本管理制度是指集团公司及下属子公司各项工作或业务活动的重要管理规定.主要包括组织规程、投资管理制度、经营计划管理制度、述职报告制度、薪酬制度、考核制度、任免制度等.）与归口部门负责人、分管领导联签子集团、工贸类企业基本管理制度，审查与集团公司制度共性要求的一致性，提请所在公司董事会审议;组织编制集团公司业务管理制度，提请总裁办公会议审议；(业务管理制度是指集团公司各部门及下属子公司因工作需要制定的准则、细则或办法.主要包括标准化、程序化工作的基础管理规定.）战略管理与经营监控事项授权组织编制集团战略、集团公司发展规划，提请董事会审议批准后实施；组织编制、审核子集团、工贸类企业发展规划，提请所在公司董事会审议批准后督促实施；组织编制集团公司年度经营计划、年度经营预算方案、融资方案、税后利润分配方案、弥补亏损方案，提请董事会审议批准后实施；组织审核子集团、工贸类企业年度经营计划、年度经营预算方案、融资方案、税后利润分配方案、弥补亏损方案，提请所在公司董事会审议批准后督促实施；根据集团战略规划和经营计划实施进展，提请董事会予以调整；代表集团公司经营层与集团公司董事会签署绩效合约，予以分解落实；审批子集团、工贸类企业绩效合约，受所在公司董事会委托，与经营层签署绩效合约，督促实施；主持集团生产经营管理例会，组织战略纠偏与持续监控.投资、贷款、垫资、担保、支付保证金事项授权集团公司本级新设股权投资、资本运作投资单笔出资金额在500万元以下，在总裁办公会议审核通过投资方案后,由总裁批准.（新设股权投资指全额投资或合资合作设立有限责任公司、股权、其他经济主体。资本运作投资是指收购兼并、增资减资、认购配股、股权运作、重组、上市、出售等资本项下的经济活动）；集团所属公司新设股权投资、资本运作投资单笔出资额金额在500万元以下，在总裁办公会议审核通过投资方案后,由总裁提请所属公司董事会审议；房地产子集团以外的集团所属公司项目投资在200万元以上，1000万元以下在总裁办公会议审核通过投资方案后,由总裁提请所属公司董事会审议（项目投资指公司基本建设、大型机器设备建造、现有生产性固定资产的技术改造、更新、新增;技术引进、技术开发、环保节能等投资。）；组织开展集团公司及所属公司投资项目后评价工作。法人财产处置和固定资产购置事项授权批准集团公司资产的清理、报废、核销；审核集团所属公司资产的清理、报废、核销，提请所属公司董事会审议批准后督促实施;批准集团公司原值100万元以下的收回、核销、置换、转让等对外投资的处置事项;审核集团所属公司500万元以下的收回、核销、置换、转让等对外投资的处置事项，提请所属公司董事会审议批准后督促实施；批准集团公司原值100万元以下的租入或租出资产事项。日常费用、资金和财务事项授权批准集团公司及所属公司财务政策的设定或调整，涉及建设、房产子集团下属公司的通报子集团总裁；批准集团公司总裁基金、特殊财务事项和专项用途资金；审批集团公司年度内单笔5万元以下的公益性支出;批准集团公司及所属公司银行账户的开立或撤销,涉及建设、房产子集团下属公司的通报子集团总裁；批准单笔金额300万元以下的资金内部拆借，300万元以上，1000万元以下由总裁、董事长联签批准；对集团公司年度费用预算内日常经营管理中的其他各项费用开支，由总裁审批。人员的聘请、辞退、任免、薪酬、奖惩事项授权提请董事会聘任或者解聘集团公司副总裁、总裁助理及其他高管人员，并向董事会提议高管人员薪酬标准和绩效方案、激励政策；决定聘任或解聘集团公司职能部门和所属非法人单位负责人及一般管理人员；批准由总裁办公会议审核通过后的除集团公司高管人员以外的员工的薪酬标准和绩效方案、激励政策；按规定程序聘任或解聘所属全资(控股)法人企业董事长、监事会主席、董监事、总经理、财务负责人,并向所在公司董事会提议相关高管人员薪酬标准和绩效方案、激励政策；按规定程序审查所属全资（控股)法人企业总经理对于副总经理及其他高管人员的提名人选;按规定程序聘任或解聘派往参股企业董事会董事、监事会监事、经营班子人员;授权范围内决定不同职级人员的职位变动、薪酬调整、出差请假、培训进修事宜;审批集团内部专业技术人员、技能人才的考核、晋级、聘用和津贴评定方案.日常运营事项授权检查、督促副总裁、其他高管人员和各部门工作任务的完成情况，及时发现问题，并及时纠正；检查、督促集团公司内部控制制度、风险防范体系、产权监督网络的建设及运行情况；组织编制工贸类企业内部关联交易方案和内部承包协议，审核子集团内部关联交易方案和内部承包协议，提请集团公司董事会、股东会审议批准,履行后续所在公司治理程序后督促实施；协调和处理与政府机构、行业协会、金融单位等相关部门（包括有合同关系的公司、单位）的各种关系；主持总裁办公会审议决定集团内部重大改革和管理创新事项；主持总裁办公会审议企业文化方案；决定集团公司及所属公司聘用的会计事务所、律师事务所、资产评估机构、券商等中介服务机构；征求法律事务中心意见后，决定集团公司及所属公司是否提出诉讼或仲裁；提议集团公司的名称、商标、标志、公司注册地址变动，报集团公司董事会审议；决定集团公司的风险管理体系，包括风险评估、财务控制、内部审计、法律风险控制等，并实施监控；决定集团整体信息披露口径和对外宣传策略；决定经营活动中的重要方案、计划、合同,及各种契约签发日常行政、业务文件;根据董事长授权，代表集团公司签署合同、协议和有关文件。奖惩事项授权人根据与被授权人签订的绩效合约对其进行奖惩。其它事项被授权人须在授权范围内开展工作，授权人将委托审计监察中心定期或不定期对授权书各项条款的执行情况进行检查，对被授权人的失职和渎职行为，公司将按有关规定对被授权人予以处罚。本授权书由集团公司董事会办公室负责解释。授权人委托本级董事长与被授权人签订本授权书。本授权书在2021年01月01日至2021年12月31日内有效.授权人：XXX集团（章)董事长：_________________年月日被授权人:XXX集团总裁：_________________年月日XXX集团下属建设公司董事长授权书授权人：XXX集团建设董事会被授权人：XXX集团建设董事长根据工作需要,授权人对被授权人的授权如下：一、授权原则在责、权、利统一的基础上实施授权。被授权人接受授权人的指导和监督。被授权人对所属下级的转授权事项，须报授权人批准。二、授权项目及授权额度主持股东会和召集、主持董事会会议；督促、检查董事会决议的执行；签署XXX集团建设股票、债券及其他有价证券；批准涉及XXX集团建设股东会、董事会、监事会的费用开支；签发董事会重要文件；检查和监督经营层对董事会决议、年度计划、投资方案的实施情况，对经营管理较重要事项提出指导意见；代表XXX集团建设及所属专业公司协调、处理与当地政府及相关部门（包括协作单位）的重大关系问题；提请董事会聘任或者解聘总裁；与总裁联签XXX集团建设及所属专业公司原值200万元以上，500万元以下的租入或租出资产事项;在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对XXX集团建设事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向XXX集团建设董事会和股东会、集团公司企业管理中心报告;对董事、经营层及其他高管人员的经营活动行为中出现违反法律、法规、《公司章程》，可能严重危害XXX集团建设利益的决定或行为,可对其行使终止权，并事后向XXX集团建设董事会、集团公司企业管理中心报告;受XXX集团建设董事会委托，与总裁为代表的经营层签署集团公司组织编制的绩效合约；行使法定代表人的职权，签署应由法定代表人签署的各种文件、文告和契约等公文；《公司章程》、股东会、董事会授予的其他职权；董事长不能履行职权时，由董事长指定的副董事长代行其职权。三、其它事项被授权人须在授权范围内开展工作，对被授权人的失职和渎职行为，授权人将按有关规定对被授权人予以处罚。本授权书由集团公司董事会办公室负责解释。本授权书在2011年01月01日至2021年12月31日内有效。授权人：XXX集团建设（章）董事会成员:_________________年月日被授权人：XXX集团建设董事长：_________________年月日A集团全面预算管理制度二〇一三年八月目录TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l”_Toc363202532”第一章

总

则3第二章

全面预算管理体系5HYPERLINK\l”_Toc363202534"第三章

全面预算的编制8第四章

全面预算的执行与控制11第五章

全面预算的调整16第六章

全面预算的考核17HYPERLINK\l”_Toc363202538”第七章

附

则19第一章

总

则第一条

为了促进A省交通运输集团（以下简称“A交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。第二条本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。第三条本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。其主要内容包括：(一）业务预算业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。（二）资本预算资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算.(三)资金预算资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。（四）财务预算财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。第四条全面预算管理的基本原则（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；（二)资源优化配置原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配置；（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。（五）激励约束原则:实行以年度预算为基础的考核奖惩制度，预算执行结果与绩效考核挂钩.第五条全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制。(一）A交运集团的预算目标统一规划、逐级分解；（二）经下达的预算指标由A交运集团各职能部门及各二级成员单位负责落实；（三）由A交运集团预算主管部门统一对集团总部各职能部门及各二级成员单位预算执行情况分析考核.第六条各二级成员单位预算是集团公司预算的重要组成部分，各二级成员单位应根据公司远、近期发展规划、经营目标和控制范围,按本制度规定的方法、程序编制预算。第七条集团全面预算属于商业秘密,除公司特定的信息披露人员在获得特别授权情况下，在授权范围内披露预算外，其他人员不得私自披露或泄露公司的预算内容。各级预算编制、审核人员如违反保密纪律，将承担相应的法律责任。第二章

全面预算的组织体系第八条

集团全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全方位管理、全过程控制、全员参与的综合性系统管理活动.第十条集团全面预算管理的组织体系包括预算决策机构、预算管理部门和预算执行部门.各级预算单位通过逐级授权,分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人,形成各级预算编制和管理的组织体系.第十一条全面预算决策机构集团董事会是全面预算的决策机构，审批各项预算事项。其主要职责为：（一)审定公司全面预算管理的重大政策、制度和方法；(二）确定集团年度预算总体目标;（三）决定公司的年度财务预算方案、决算方案，呈请省国资委审批并备案;(四）决定集团预算主管部门提交的预算调整方案；（五)协调解决集团在预算编制和执行过程中部门之间、二级成员单位之间可能发生或已经发生的重大分歧；（六）审批预算执行与分析报告、考核结果及奖惩方案；（七）批准A交运集团年度财务报告；(八）落实出资人等机构有关预算管理的要求。第十二条全面预算管理部门集团资金财务部是全面预算的主责部门,由资金财务部牵头，各部门及二级成员单位协助配合，按照年度经营计划和预算目标，负责组织全面预算方案的编制、审核、平衡、汇总、考评工作.其主要职责为:（一)制定集团全面预算编制与管理的制度和办法，并建立集团全面预算指标管理体系；（二）确定公司全面预算编制的原则、方针和基本要求；（三）研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；（四）拟定预算草案和预算调整草案，提交总经理办公会审议，董事会审批;（五）指导、督促各预算单位按进度正确编制预算，并对集团各部门、各二级成员单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡；（六）审查追加预算的合理性，上报总经理办公会或董事会审批；（七）分析预算单位预算执行结果,提出审核意见、改进措施和建议，并编制季度、半年度、年度预算执行情况分析报告，定期提交董事会;(八）组织企业内部预算执行单位进行预算执行情况考评，提出奖惩意见,并将考评结果上报董事会；(九）编制集团年度财务工作报告，并上报董事会审批.第十三条全面预算执行部门集团全面预算执行部门是各级预算执行主体，即各部门、二级成员单位。各部门、二级成员单位负责本部门及分管业务全面预算方案的编制、上报、执行、控制、分析和考评等工作,并配合预算管理部门完成A交运集团总预算的综合平衡。其主要职责为：(一）负责制定本部门的预算计划；（二）负责本单位全面预算方案的编制、上报工作，研究解决预算编制中存在的问题；（三）负责将本单位预算指标层层分解、落实到各部门、各环节和各岗位;（四）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；(五)及时分析、报告本单位的预算执行情况,研究解决预算执行中存在的问题;（六）根据生产经营的变化情况和集团预算管理制度，提出预算调整申请；(七）月末根据本部门预算方案与实际业务活动做差异分析，提交预算差异分析报告;（八）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（九）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作.第三章

全面预算的编制第十四条全面预算编制的基本原则（一）以战略为指导、与经营计划相匹配；(二)预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性;(三)各部门、二级成员单位预算管理的重点是可以控制的；（四）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。第十五条全面预算编制的基本方式A交运集团全面预算编制应遵循“确定目标、上下结合、分级编制、逐级汇总、全面平衡、授权批准”的程序进行；编制方法可以根据预算项目,选择“固定预算”、“弹性预算”、“滚动预算”、“概率预算”和“零基预算"等不同方法。第十六条预算期和预算编制期集团全面预算一般是指年度预算。预算期是指预算编制覆盖的经营期间，与会计年度相一致，为每年的公历1月1日至12月31日.预算编制期是指预算实际编制的时间，A交运集团在每年10月（暂定）开始着手编制下一个预算年度的年度预算。第十七条在编制年度预算前,集团预算管理部门与各部门、各二级成员单位在9月底前要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况,测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等.第十八条年度预算的编制程序(一)每年10月15日前，A交运集团董事会召开预算会议,确定下一个预算年度的预算目标；（二）根据下一个预算年度预算目标和集团初步分解的经营计划目标，预算主管部门负责具体分解预算目标；（三)每年10月31日前，预算主管部门制定下一年度预算编制大纲、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求等详细的预算指导文件，下发给各预算执行部门；(四)各预算执行单位按照下达的预算目标和指导文件,在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上,根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标及年度经营计划，编制年度预算草案，上交职能部门负责人及二级成员单位总经理初审，提出意见并进行修改确认;（五）每年11月20日前，A交运集团各职能部门及二级成员单位将审核后的预算草案上报集团预算主管部门.预算主管部门对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见,并于11月25日前反馈给有关预算执行单位予以修正；(六）在预算执行单位修正调整预算草案的基础上，预算主管部门汇总编制集团全面预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交财务总监审查,财务分管领导审核；(七)11月30日前，组织召开总经理办公会，进行预算编制质询，审议各二级成员单位及集团整体预算草案；（八）12月10日前，预算主管部门组织各职能部门及二级成员单位根据年度预算质询会的决议，修改预算草案，上报总经理办公会或（九）12月15日前，董事会审核集团年度预算草案,形成正式的集团预算方案，并上报省国资委审议批准；（十）12月20日前,集团预算主管部门将批准的预算方案正式下达给各职能部门及二级成员单位执行。第十九条逐季滚动法编制年度预算为了保持年度预算的连续性和完整性，使预算与实际动态情况密切结合,A交运集团的整个预算可采用逐季滚动法进行编制，即预算的编制采用长计划、短安排的方式进行，按年度分季，并将其中第一季度按月划分,建立各月的明细预算，其他三季可以粗略一些。到第一季度结束后再将第二季度的预算按月细分，一次类推。（一）每季末月20日前，集团各职能部门与二级成员单位在全面分析以前月度进展和预计展开的各项业务情况的基础上,滚动编制下三个月的详细预算及其他三季度预算数，上报集团预算主管部门汇总;（二)每季末月25日前，集团预算主管部门商讨，经财务总监或财务分管领导评审，提出修改意见并反馈；(三）每季末月28日前，集团各职能部门与二级成员单位将修改的滚动预算草案再次上报集团预算主管部门，编制集团预算草案，由总经理办公会审议,提交董事会审核;(四）每季末月底前，经董事会会议最终审定预算方案并由预算主管部门下发执行。第二十条A交运集团应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度预算，并根据管理需要，对重要项目细分到每月、每周或每日，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现。第四章

全面预算的执行与控制第二十一条A交运集团年度预算方案及季度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各部门、二级成员单位必须按照预算方案的要求,认真组织实施，以确保预算目标的实现.第二十二条全面预算的执行控制体系(一）集团各部门、各二级成员单位负责人根据本部门、二级成员单位的预算目标,负责本部门、本单位具体业务活动的领导和监督,按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；（二）集团职能部门根据预算目标对二级成员单位的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；（三）集团预算主管部门对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审核控制。第二十三条预算资金控制A交运集团应通过现金流量管理实现预算过程控制.按时组织预算资金的收取，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。(一）预算内支出,按照授权审批程序执行。根据不同的审批权限由A交运集团各部门、二级成员单位负责人、财务分管领导、A交运集团总经理、A交运集团董事长审批;（二）预算外支出，应当按全面预算管理制度规范支付程序。预算外资金申请，需由部门、二级成员单位填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的部门、二级成员单位和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理办公会或董事会对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审批控制；预算外资金的使用由预算主管部门统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的用途单独进行。第二十四条预算执行跟踪（一)集团预算执行单位按月定期分析并报告全面预算的执行情况，用来全面、系统地报告每个部门、二级成员单位的预算执行的进度和结果,预算主管部门督促各预算执行单位及时分析检查，跟踪预算执行情况。预算主管部门在季度、半年末的5个工作日内，或年度末的10个工作日内向总经理办公会或董事会报告季度、半年或年度预算执行情况。A交运集团应于二季度和年度末一个月内向省国资委报送半年和年度预算执行情况分析报告.(二)当预算执行差异过大时，集团预算主管部门要不定期编制专题报告,对重大预算差异进行调研分析，并上报专题反馈报告。第二十五条预算差异分析在预算执行过程中,预算主管部门及各部门、二级成员单位都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。(一)负责预算差异分析的责任部门1、总经理办公会或董事会（1）审批预算主管部门提交的重大差异分析报告；(2)确定导致差异的原因，并提出处理决议.2、预算主管部门（1）分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具A交运集团总预算差异分析报告，并上报财务总监审查，财务分管领导审核；(2）确认导致预算差异的原因；（3）确认应对差异负责的责任部门,提出处理意见；(4)向有关责任部门提供差异核算数据，协调差异分析工作。3、各部门、二级成员单位（1）记录本单位预算执行情况，找出问题,分析本单位差异产生的原因，提出改进建议；(2)出具预算差异分析报告与改善建议，上报A交运集团预算主管部门；（3）落实由本单位负责的改进措施。(二)预算差异分析的程序1、预算执行过程中,各部门、二级成员单位要及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算执行情况和差异分析报告，每月定期将上月预算分析报告上交预算主管部门;2、预算主管部门根据相关的记录与各单位的预算分析报告进行核对，充分、客观地分析差异产生的原因，提出差异处理建议，每月定期形成集团月度预算分析报告，并出具初步预算考核意见。分析报告应有以下内容：（1）预算指标、本期实际发生数、本期差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数;（2）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。3、每月月初，财务总监或财务分管领导对前一月各部门、各二级成员单位的预算目标完成情况进行分析、评价、考核,形成正式的A交运集团预算分析报告、预算考核意见，上报总经理办公会或董事会，为预算的执行进行动态控制提供依据；4、预算主管部门组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据A交运集团相关制度规定,对相关责任部门、责任人进行考核。第二十六条同时,为加强预算的执行和控制，可建立预算会议、预算管理例会机制，定期跟踪、分析各责任中心预算执行情况。第二十七条全面预算的冲突与仲裁当执行预算时，各部门、二级成员单位间发生利益冲突，且各部门、二级成员单位间协调无效时,应将有关事项报经预算主管部门协调，协