区域经理职责培训资料

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序言：区域经理职责培训资料【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）孙子兵法曰：兵无常势，水无常形，能因敌之变化而取胜者，谓之神。第一章区域经理的岗位职能工作岗位职能有四个最根本的要求：在公司开展战略的规划和组织结构确实定下，区域经理应该明确你的职责是什么；按公司的战略规划，区域经理下一步应该制订你的营销工作步骤；通过步骤的推进，来明确你的目标应该通过何种营销努力来达成；最后，用岗位责任体系和规章制度管理体系去标准上述三项营销活动的行为，最终使得这些行为的实施运行得到保证。其工作岗位职能如下：执行并完成公司所下达的销售目标及各种销售任务；制定所辖区域的销售目标，将销售目标按月、季、年及区域情况分解至各个省区市场，并保证销售指标的合理性及挑战性；制定所辖区域的营销网络拓展方案；制定所辖区域的广告宣传及促销方案；每周日必须向营销总监一份周工作方案〔附表〕；确保将市场信息及竞争对手〔新产品、价格、广告促销网点形象等〕信息及时向营销副总反响，并且保证每月至少一份市场工作。市场信息报告〔附表〕；每二个月必须回公司述职及工作汇报〔具体时间由公司统一安排〕；负责寻找、筛选、招聘营销代表人选或向营销副总提出辞退营销代表的建议报告；负责新进营销代表的初级培训，确保新进营销人员了解公司产品知识、音响根底知识及营销实务根底理论等；制定营销代表的销售任务及销售目标，并监督、管理营销代表的日常工作及行动方案；负责所辖区域代理商的业务人员、零售人员及其分销渠道的零售人员的培训工作；及时跟进所辖区域代理商的销售库存、订货、返款情况〔附表〕；营销总监的领导和业务稽查，负责传达、执行总部下达的各项政策和行动方案；14、遵循总部总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略；15、跟营销总监保持联络，汇报工作、提出市场运作设想和建议，并接受营销副总的监督和指导；16、根据公司年度的营销战略方案，制订自己所辖区域市场的所度营销方案，并负责分解方案与执行；17、根据公司营销中心的营销管理体系的构架，贯彻执行制订自己所辖区域市场的营销管理体系；18、根据公司人力资源的战略规划和所辖区域市场的人力资源的需求状况，负责所辖区域市场的组织建设，负责与人力资源部门一起制订所辖区域市场人力资源规划；19、根据公司的人力资源的管理体系，结合自己所辖区域的现状，负责与人力资源部门修订岗位的工作职级和工作流程；20、负责所辖区域市场的调研工作。调研营销环境、市场背景、行业状况、竞争对手的一切营销活动的调查与分析，负责研讨竞争对手的营销策略，并制定还击措施；21、负责制订绩效考核管理体系并负责执行；22、负责建设、管理和维护所辖区域市场经销商网络和终端网络的工作并制订经销商和终端商的考核措施；23、负责重大的谈判和签订合同；24、负责所辖区域的营销例会的主持，总结上个阶段的工作，总结问题、经验并提出解决的方法，部署下个阶段的工作；25、负责营销队伍的管理、指导和监督；26、负责客户关系的建立与贯彻执行。营销代表岗位职责作为营销代表，他的职责是负责指定区域的业务，具体职责如下：执行并完成营销经理所下达的销售目标和各种销售任务。在指定区域内以年方案为根底，按月完成所制定的分配目标，在不同季节注重不同产品目标的实施与完成。根据上级主管要求，实施所负责地区内的广告宣传及促销工作。协助经销商积极拓展指定区域市场的零售网点，保障对零售渠道的有效管理和支持。根据上级主管要求，实施所负责地区内的广告宣传及促销工作。协助所负责区域内的经销商建立高素质的终端零售形象，并指导零售商标准陈列产品，正确使用各类POP材料等。负责所负责区域内终端零售导购人员的培训。快捷准确并按上级主管需求提供所有报告、数据，如经销商销售报表、经销商库存报表、客户资料卡等〔附表〕。必须每周日向上级主管一份周工作方案〔附表〕。10、每月必须向上级主管递交一份市场工作及市场信息报告〔附表〕第二章区域经理的十八般武艺因为销售行业的特殊性，区域经理也比一般人需要经历更多更严苛的修炼，使自己身怀适应这一角色要求的“十八般武艺〞，如方案能力、沟通能力、学习能力、洞察力、判断力、鼓励能力、人际关系管理能力等，这些能力〔或者职业素质〕直接决定了区域经理在区域战场是生存下去，还是死亡被淘汰。适应能力柯达总裁邓凯达在一次访谈中，曾经评价过自己眼中的“领导者的四大素质〞，其中两项都和“变化〞有关：一是“推动变化的能力〞〔DRIVECHANGE〕，二是“适应变化的能力〞〔ADAPTCHANGE〕。并且，邓凯达还强调，他也是用这样的原那么来发现“潜在的领导者〞。是管理者的“卸磨杀驴〞吗？不是。公司在变，没有一招通吃的市场“万能胶“；你也要变，没有打遍天下的职业“必杀技〞。所以，“以变应变〞才能“适者生存〞。变，是事物的常态，公司是这样，个人成长又何尝不是这样。区域经理的成长过程，其实就是不断克服压力，校正习惯、适应制度、迎接变化、实现梦想的奋斗过程。我们，都要常常检视自己，缺少了些什么，又要添加些什么-------管理能力作为一名区域销售主管，管理着一个团队，管理着一摊子工作，你要把方方面面的工作安排得井然有序，有条不紊，从而维持区域销售工作的正常运转。否那么，连正常工作都维持不了肯定不是合格的区域经理。因此区域经理应该懂得最根本的管理知识并能灵活运用。在战略目标的组织实施过程中，能够有足够的理论与实践水平去指导、说服下属参与战略的落实。同时必须懂得分析财务报表，时该掌握企业现状，及时采取相应措施保证企业健康开展。区域经理地善于通过制度加强管理。管理制度对公司大系统需要，对办事处等这样的区域小系统也同样需要，区域经理可借助它来标准员工个人的行为，了解员工动向等。如销售代表日报表、财务报表的填写，经理通过其标准的报表很容易就能发现问题，并及时加以追踪解决。同时经理们要严格要求对自己的管理，要以身作那么，才能带好团队。比方，如果经理自己睡懒觉，又怎能要求员工按时上班和勤奋工作？管理是要付出本钱的，是本钱的就一定要出效益。方案能力就是制定小型战略的能力，包括两个方面：一个是分公司开展的规划，另一个是业务开展的规划。前者是指如何保持分公司顽强的竞争力；后者是指如何完成任务的能力。主要是考虑根据本区域的竞争规那么，确定一定阶段的营销策略。区域经理在进行方案分解的过程中，要本着实事求是，务实的态度，用经验和科学相结合的方法，确定每个区域合理的、可实现的目标。在目标确立之后，要善于把它分解到人，到每季度、每月、每天。在这里，强调贯彻的“事事落实，事事督导〞。事事落实就是要实行财务督导，层层督导和相互督导。通过加强过程的管理和监控，来确保方案的完成。区域经理在对组织进行方案的同时，也要把自己方案进去，方案好自己的日常工作，很难想像做事就紊乱的人能有条理有步骤地做好区域工作。沟通能力称职的区域经理精于沟通之道，这是一个区域经理必须具备的根本能力。区域经理在沟通上面临的最主要问题是沟通对象太多，上司、总部部门、经销商、员工、当地社会关系等等，决定了在沟通方面区域经理的独特性，应该能根据不同的沟通对象，运用不同的沟通技巧。但某些区域经理在沟通中有一些错误的行为。做业务的时间长了，“见人说人话，见鬼说鬼话，不人不鬼说胡话〞。这些“业务油子〞嘴巴很会说，非常善于“察言观色〞、“投其所好〞、“东吹西拍〞。他们自以为业务水平很高，但同样条件下客户喜欢和“实在〞的销售经理打交道，因为有平安感。“巧言令色〞者不能被客户看重，更得不到客户长期的信任。区域经理作为团队的领导，又要对团队的每一个成员在沟通中做到：尊重和理解。特别是新员工，刚来公司还有一个适应过程，如果对新员工采用“教条式〞的方式与之沟通，会适得其反，而且会影响新人的积极性。时间一长，新人就会感到“英雄无用武之地〞，团队的志向与他的目标不一致，最终就会选择放弃。一位区域经理说：“在日常的工作中，无论对新员工，还是老员工，我都做到理解对方、尊重他人。这样很容易和团队成员保持沟通，增进彼此的信任感。优秀的区域经理在与业务员进行工作沟通时，不会扮演“救援者〞的角色，不会简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不------〞的话语来，否那么，只会把沟通停留在外表问题上。与业务员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是关注细节，第三还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验销售经理实力的时刻，在一名严谨而有威信的经理手下工作，没有哪个业务员不认真。强将手下无弱兵即是这个道理。他们的特点是爱问，也会问“为什么------〞。在问题中实现与员工作双向沟通，因为他们知道成功的沟通是双向行为。很多区域经理认为对员工敞开大门或定期进行沟通就万事大吉了，但他们没有意识到，在和员工进行沟通时，自己自顾自说占用了90%的时间，而留给员工的时间只占了10%，这种区域经理实际是在告诉手下：“我的大门永远敞开，如果愿意时可以进来让我给你上一堂课〞。这种糟糕的沟通造成的危害甚至比不沟通还要大。区域经理应该抓住开会这个沟通的好时机。区域的会议应该有持续性、简短，并紧扣现实。区域经理可以利用这个时间讨论团队面临的挑战，鼓励团队成员，建立或评估既定目标。称职的区域经理在沟通时非常高效，既不浪费员工时间，也不让员工浪费自己的时间，有的区域经理每周都会抽出30-40分钟和员工进行面对面的沟通。话题非常广泛，从“你今天看上去脸色很好〞到“谈谈你昨天和客户见面的情况〞无所不包。经理的任务是帮员工清理头绪，而不是急于提出自己的解决方案。谈论与工作无关的事情似乎有点走题，但是管理者必须认识到，销售人员有谈论自己生活的需要，这种需要在某种情况下可能会决定销售人员的销售业绩。此时经理扮演的是咨询参谋，甚至是治疗师的角色。用这种方法更易于让人接受。“不患人之不，患人知人〞。区域经理一定要主动了解别人，也要开放自己，让别人来了解，否那么很可能你要为此付出代价。良好的心理素质选择了这一行，就必须学会接受在“压力〞下工作的现实，用“探求方法〞取代“片面抱怨〞，用“积极争取〞代替“消极自扰〞，这才是对付“压力〞的方法。“压力下的工作〞更是区域经理永恒的职业状态，躲不了、绕不过。吃饭没有一定的时间，吃饭时经常被事情打断，经常吃不饱。见客户就握手，上车就睡觉，坐下就说话，端起杯子就喝酒。苦了肚子，累了身子、费了脑子、但是最后挣了票子。工作中居无定所，被公司调来调去。从这样的“摔打〞中你能一路走来，你就有了做一个优秀区域经理的良好的心理素质。如果你不敢去推客户办公室的门，如果你不敢接受更大的销售地盘，如果你不敢再到曾经让你“滑铁卢〞的地区，如果你不敢约见曾经对你拍桌子的经销商，如果你不敢尝试自己没有做过的事，如果你不敢接受上司额外的又一重托，如果你不敢用“数字〞证明自己优秀，如果你不敢接受来自别人的催促------，如果你需要以上这些给一个理由的话，那就是——这就是生活！市场变化莫测，一个优秀的区域经理要有自我调整的能力，始终保持乐观的态度及坚决的信心。6、指导力区域经理本身即使很优秀，假设不能指导部属开展工作，也不能取得很大成功。理想的区域经理能够帮助下属制定可行的，但又不失挑战性的目标。他会让下属自己制定销售目标，这样他们工作起来会加倍努力，并视之理所当然。当他们完成这个目标时，他们会感到振奋和骄傲。在区域销售团队中最需要加强指导的是那些新业务员。对于新业务员的指导要把握3个原那么，按照5个步骤来做。3个原那么包括：培养原那么。对于新业务员，要用培养的眼光看待他〔她〕，应该把这视为一个原那么。假设只用使用的眼光，那这个新业务员肯定不会在你手下时间很长。效益原那么。因为我们是在一线打仗，时刻要考虑投入产出问题的，所以在对新业务员的指导方面要考虑到公司的方面。本来是干营销的，不能天天去指导他干技术，到头来新业务员技术成熟了，公司目标没了。淘汰原那么。优秀的区域经理只对有潜质的新业务员进行充分的指导。对不热爱营销事业或动机不纯的新业务员，千万不要云浪费精力，分配工作给他干就行了。5个步骤包括：第一步：认同。对新业务员首先要解决的问题是思想问题，要取得新业务员对品牌的认同、对文化的认同，使新业务员的价值观与企业的价值观保持一致。第二步：愿景和新业务员一起，以对方为中心，通过谈话等方式，建立一个共同的目标，这个目标包括两方面：一是新业务员在公司能得到的东西，二是双方共同认可的经过努力公司可以到达的状态。第三步：指导这个阶段要求区域经理对新业务员的具体工作做全面的指导，分为两个阶段：手拉手阶段，心连心阶段。手拉手阶段就是要亲自告诉他每件事应该怎么做，心连心阶段只需告诉他该做什么事就可以了。第四步：支持对新业务员提出的想法一定不能打击，要表示支持，这样可以提高新业务员的工作信心及热情。第五步：严格坚决不惯任何手病，对任何出现的错误，都要坚决不移地指出，并限期改正，这是真正的对人负责，老好人思想害人同时害已。洞察力、判断力肯德基在准备进入中国市场的时候，肯德基针对北京王府井的情况先后派了两位职员进行开店前的调研，第一位职员在达王府井后，看见熙熙攘攘的人流，凭直觉马上判断值得在王府井开店，于是回去后告诉公司说可以在王府井开店。另一位职员到达王府井后，在主要的路口开始计时统计通过的人流情况，按层次、按年龄加以分类，同进还以对北京周围鸡的来源以及养鸡的饲料等环境进行综合调查，最终通过数据分析，得出可以在王府井开店的结论。事实证明最终开店的结果是成功的，但两位职员得出结论的方法和过程并不一样，其差异大家可以很容易看到，所以第一位职员回去以后就被降职了。肯德基这样做是因为前一个职员凭直觉看到市场会给企业带来风险，同样，区域经理对市场的判断仅凭直觉更易给整个区域团队带来很大的风险。诚然，区域经理对市场都有自己的经验，这种经验固然重要，但它并不是成功的必然。市场瞬息万变，每个地区的市场情况又各有不同，过去经验在现在不一定适用，你把对那个地区的市场认识，也套到这个市场，可能就是错误的。区域经理应该把感性和理性结合起来，理论与实践相统一，能够把丰富的市场经验和市场调查结合起来，加上科学的分析和研究，在这样的根底上得到正确的判断，才有利于区域经理因地制宜、因时制宜，及时制定或调整销售方案或策略，保证销售目标的顺利实现。8、创造力当今的时代是一个多变的没有固定模式的时代，这一时代特点已广泛表现于政治、经济、社会和文化各个领域，特别在企业经营领域，感觉似乎更加明显。多变的市场往往让很多人功亏一篑，前功尽弃。在市场上我们经常会发现一些底子很不错的区域经理，大学毕业，大公司市场工作2-3年，而且很努力的人，经常会问这样的问题：“人家这样做，我也是这样做，整个营销理念的贯穿也差不多，为什么他能成功，我就不行。〞这里关键是一个根据现实情况创造性地解决问题的能力。一个区域经理接受了一个攻打区域市场的任务：总公司给了300万元广告费，要求两个月内翻开湖南市场。当时湖南省年销量只有800万，经过全面分析，他选择了以长沙为中心，岳阳为掎角的湘北区域，以衡阳为中心，郴州为犄角的湘南区域，以及怀化作为辅助市场，来做全省市场，怀化后来成为翻开贵州市场的大门，长沙和衡阳中心市场的成功突破，很快连成了一片，一年以后打通了全省市场。当时的广西市场年销量只有1200万，前任经理每个市场都做，每个都做不大，经销商进货量很小，发货本钱不太高。他改变了政策，要么不发货，要发就必须是大批量的，并选择出四大有辐射能力的城市作为主攻，结果当年就做了5000万，第二年就到了1.05亿的销量。市场是千变万化的，市场上没有死靶，只有活靶，营销招式大家都会，重要的是看什么时候用什么招式，高手出招是没有招数的，看到对方的弱点，用什么速度，什么方式，用多少力量，针对什么方位进行攻打，才能克敌制胜，关键是要看效果，有效的招数就是高招！区域经理应因地制宜、顺势而为，在复杂多变的的区域市场中创造时机出奇制胜，以市场赫赫功绩显示自己创造性经营的成功。体力一天，某公司搬家，整理柜子时，区域经理看到一摞厚厚的纸堆。每张纸上密密麻麻的记着省内五百多家零售店及店主的资料，从联络方式、营业面积、品种结构、店面状况到经营特色、市场份额、分期评价、事无俱细是该公司去年还是办事处时，一位主任跑市场所得。五百多家店，多少个工作日，几千个数据，多少串脚印------这需要流多少辛勤的汗水啊。销售工作需要消耗大量的精力，在实际操作过程中还会碰到重重阻力。如果没有充分的体力是很难持久的。10、个人魅力区域经理要管要做的事很多，难免会有犯错的时候，遇到这种情况，有的区域经理由于性格的缺陷，不敢坦然面对错误，他们往往是以隐瞒的手法来应付。久之，部属一旦知情，你非但不能在他们心目中树立起良好形象，相反还会降低你的形象。工作中做错了，你必须如实地将问题呈现出来，并采取相应的处理行动。假设你向部属坦诚相告，你勇于承当责任的精神，会让部属更敬重你，获得部属的信任的欣赏。不要做一个藏头露尾的领导者，你应该是一个有个人魅力的区域经理。个人魅力是一个人学识、性格、仪表、谈吐、举止、修养等各方面的综合表现，良好的个人魅力是开展工作的重要保证。个人魅力会不知不觉在区域经理的日常工作中表现出来，影响着员工的心态和行为。那些整天摆出一副冷面孔的领导者，会让部属敬而远之。这样的领导者没有什么个人魅力可言，其个人的影响对员工是不强的。11、鼓励的能力曾经有一家公司先后被收购了三次，每次被收购的前后，区域分公司的销售人员都情绪浮动，在这个时候区域经理都鼓励自己的属下，努力让大家鼓起信心顺应变化，结果团队取得了很好的业绩，现在员工们都很感谢这个上司。错误、障碍和难以预料的变化都为销售经理找到了教育和鼓励下属的时机。当危机爆发或员工陷入失望的情绪中时，销售经理应该带着销售人员回忆过去的成功并展望未来，加强团队的信心。销售人员的生活中充满着拒绝和曲折，所以区域经理必须不断为他们建立信心。每个销售代表都有挫折经历，对此，区域经理的任务是帮助员工找到失败的根源，使他们不犯同样的错误，在失败中跃起。理想的区域经理是鼓励大师。如果我们用鼓励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的成就感。每个销售人员都有其独特性，要让员工充分的发挥各自的优势努力去工作，这样才能使销售人员把工作由“要我去做〞变成“我要去做〞。实现这种转变的最正确方法就是对员工进行有针对性的鼓励。鼓励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易地安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。优秀的管理者不仅要善于鼓励员工，还要善于自我鼓励。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务及大量棘手的事情需要解决。另外，还要思考公司的开展和未来。即便如此，管理者的压力可想而知。自我鼓励是缓解这种压力的重要手段。通过自我鼓励的方式。可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。12、控制情绪的能力一个成熟的区域经理应该有很强的情绪控制能力。当你情绪很糟的时候，很少有下属汇报工作，因为担忧他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个区域经理情绪的好坏，甚至可以影响到整个分支机构的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到整个分支机构的效率。从这点意义上讲，当你成为一个区域经理的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职务越高，这种影响力越大。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，就可以这样做：默念数字，从1至20，然后到户外活动5分钟。13、幽默的能力幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于到达这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人为难的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。幽默不是挖苦，挖苦别人会使人厌恶，甚至产生对抗。挖苦式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。14、演讲的能力优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。区域经理演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定在会场上，很可能是在与下属沟通时。演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反响能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比。与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。培养自己演讲能力的惟一可行方法就是去演讲，如果你比拟害怕，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么因难。15、倾听的能力很多区域经理都有这样的体会，当因为感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完，心情就会平静许多，销售人员会意识到：这个人确实关心我，重视我的利益，因此也会用加位努力的工作来回报这样的上司，这时甚至不需你作出什么决定来解决此事。这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：〔1〕让别人感觉你很谦虚；〔2〕你会了解更多的事情如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止说话前，决不开口。16、人际关系管理能力对于一个区域经理人际关系管理是其开展工作的成败的重要因素。如何处理好各种关系显得尤其重要。区域经理不可防止要同自己的经销商，分销商及重大客户交往，新到任时要主动与他们问候联络。这有助于获得对方的信任与好感，从而获得他们的支持与帮助。在刚开始交往时注意延续以前有利的工作关系，改善存在的缺乏。而在此后交往中要遵守公司政策，同进也要考虑到对方的利益，逐步同他们建立长期的合作伙伴关系，到达双赢的效果。可以说，区域经理不是出去销售产品，他的工作主要是和人打交道，通过别人来销售自己的产品。区域经理要处理好上下关系。与上级进行有效的主动交流，取得上级的信任。这一点是能够展开工作的前提条件，也是能够在新的职位下长期顺利地开展下去的根本保证。注意对整个销售团队内部人际关系的管理。这是每位区域经理都要认真面对的问题，对他来讲业务人员是最重要的销售资源。如果与员工人际关系处理得好，有助于创造销售增长的动力，同样假设处理不当，就有可能因此导致区域团队在竞争中全军覆没。在区域团队中要营造良好的人际气氛。战斗在一线的销售人员是最容易遭来自客户的抱怨、业绩不振、竞争剧烈等方面的挫折。区域经理可以利用开会的时机来庆祝取得的进展与胜利，表扬团队和个人的突出成绩，让员工知道他们处于一个成功的集体。在这种良好的气氛中让销售人员感受到温暖，加强销售团队的凝聚力。在管理内部人际关系中要注意以下两个方面的问题：尽量防止自己周围“圈子〞的形成。圈子阻碍了广阔范围的团结，不能充分调动所有员工的积极性，这对新到区域经理来讲，也会阻碍他了解更广泛的团队真实情况，影响到他对市场状况的正确判断与决策。对组织内非正式群体要积极引导，正确处理。尤其要同其中的成员积极接触，使其能够尽量有利于整个团队合作，与我们所提倡的学习、创新、诚信等团队精神相一致。假设确实不利于工作目标，有损内部团结，可遵照管理制度，或用政治手段进行艺术化处理。尽量防止打击面过广。对于一个区域经理，他要面对的实际问题和困难可能要比想象的更多而繁杂，但是人际关系管理却是区域经理开展工作的成败的重要因素。17、自律有的区域经理很自由散慢，区域经理常常是处于“两不管〞地带，公司总部鞭长莫及，而经销商又因为其“不是我的人〞，而不便于管。因此区域经理相对来讲，工作时间和工作内容是相当自由的。某区域经理曾出现过这样的情况：太太来看他了，给经销假商打个，五天不去上班了；要到外地去学习，给经销商打个，一个星期不去上班了。更绝妙的是，他早已和经销商及经销商的职员商量好，如果公司打查岗就说“刚出去了〞，以为会瞒天过海。结果证明他此举实是掩耳盗铃，经销商后来投诉“这样的区域经理不在这里也罢。〞作为区域经理，在日常工作中一定要严于律已，表现出自己的敬业精神。否那么经销商怎么能够认同你，相信你，和你一起做市场？“打铁要靠自身硬〞，你自己做不到的事，怎么要求员工去做呢？这样的“典范〞让员工怎么向你“看齐〞，怎么和你同甘共苦？三株公司虽然不善处理公关问题而陨落了，但它也造就了一批优秀的区域经理人。三株公司有“三个一样〞的训条：在内在外一个样，晴天雨天一个样，领导在和领导不在一个样。区域经理应该以这“三个一样〞作为根本的要求来加强自律。是什么因素构成区域经理的能力？智力因素主要以学历为主。在几年前我国考大学竞争异常剧烈的情况下，一个人能考上大学，至少证明他的智力较高。经过几年大学的学习，除了学到一定的专业知识外，更重要的是强化了大学生的思考能力，增强了发现问题、解决问题的能力。阅历因素主要指实际工作时间以及工作业绩。一个人的阅历越多，他的经验性知识越多，或者说他的书本知识的应用能力越强，特别是如何与人相处的社会能力越强。性格因素主要指一个人情绪是内向还是外向，从市场竞争的实际看，外向的适应性比拟好，可以较好地与经销商和业务人员沟通。另外，还在看他是保守型还是进攻型，保守型的性格比拟适合于成熟市场，而进攻型性格那么比拟适合于新地区市场的开发。努力程度一个人的努力程度直接决定他的积极性，创造性、主动性。作为区域市场经理，影响他努力程度的因素有他对企业的认同感的强烈程度、收入鼓励、内部竞争压力、分配任务量、公司支持力度等。其中，对企业的认同感，收入鼓励这两具因素，属于决定努力程度的内动力；而内部经理人选的竞争压力、任务分配量、公司支持力度、那么属于外动力。外动力的关键，在于公平合理。如果对经理的考核制度是比拟公平合理的，任务分配和公司支持力度也相对公平合理，经理的努力程度那么会提高，或至少不是降低的。区域营销相关术语1、关于定位：不管是什么样的企业在进入一个新市场的时候首先应该部自已：我是谁，我究竟要做什么，对于一些小品牌、区域性的品牌尤其如此。关于直销：直销模式的最大优势，就是绕过渠道的重重壁垒，使新品快速抵达终端。新品进入市场的最大障碍是渠道经销商与市场主导品牌结成无形的“利益同盟〞，它使得新品进入市场时遇到重重阻力，而直销模式恰恰绕过渠道的重重壁垒。直销模式只解决了终端“卖〞的问题，而营销要同时解决“买〞和“卖〞的问题。直销模式的核心，是拿费用换时间，即以高额的渠道费用换取快速打通渠道，前提是企业必须承受短期内高额的投入。高开低走：所谓高开低走策略，必然经过以下几个阶段：第一阶段，由于高价的诱导和导购员的推荐，某特定阶层的消费者开始偿试性消费，这些消费者就形成了产品的初始定位；第二阶段，由于初始消费者数量有限，于是厂家降价寻求更多的人消费，此时初始消费者反而不消费，如此循环几轮；第三阶段，降价到达本钱极限，价格没有低走空间，产品退出市场。如现在的行业的TCL、厦新等但是凭借此策略取得了成功。4、关于返利：通常情况下，拿一块粮果去诱惑一个成人是产生不了什么作用的，比方拿几千块的返利去诱惑一个年纯利润几十万的经销商也是没有什么诱惑的。通常返利的制定要参与行业的利润水平，相关数据说明，返利金额一般不宜低于该经销商经营本钱品牌产品利润的8%，否那么，很难对经销商产生吸引力。5、关于窜货：没有窜货的销售不是红火的销售，大量窜货的销售是危险的销售。窜货分为恶性窜货、良性窜货和自然窜货等。良性窜货是指企业在市场开发初期，分公司为了更好的维护和开拓市场，成心使其产品流向非重要经营区域，空白市场或正常渠道开拓有困难的市场。在市场的开发初期是有好处的，一方面，在空白市场上企业无须投入，就提高了其知名度，另一方面，企业不但可以增加销售量，还可以节省运输本钱。如何有效防范窜货3招第一招，针锋相对降低价格，狠狠打击经销商的器张气焰；第二招，集体收购窜过来的货，让捣乱者无货销售；第三招，坚决撤销一些捣乱者，精简商家。AV行业经销商的现状AV行业经销商的现状1、没有业务队伍：没有业务队伍的经销商只能进行粗放经营，不可能将业务做透做扎实。2、没有业务方案：经营几乎处于自由放任状态，业绩没有保障，销售业绩会随着音响行业的淡旺季而改变。3、专业素质较低：在局部经销商专业素质较低，尤其是在批发市场经营的各级经销商，普遍经营能力较低，致命的是对自己应该如何定位，如何经营，如何行动不清楚，缺乏清醒明确的经营方向和方法，主动性较差，被动和盲目经营十分严重，并处于“初级阶段〞，有时表现出十分严重的唯利是图和缺乏商业道德的现象。4、不思进取：许多经销商采取的态度是不愿多想多做，得过且过，能走多远走多远，局部具有一定危机意识的经销商，那么到处寻找灵丹妙药，他们没有意识到自己已经处于被淘汰的边缘，必须脱胎换骨，经受磨砺进行二次创业，才能继续经营下去。5、没有明确的开展方向，盲目扩大经营品种和规模，或小而全，或大而全“大而不专〞，不能集中人力，物力，财力于有优势和根底的品种或品牌上，大局部商家会有十个或几个代理品牌。希望找个好厂家，却没有打算做一好经销商，不能正确处理厂商关系，不是将全部力量集中在经营上，而是花大量时间用在与厂家讨价还价上，毫无疑问，由于上述问题的存在，经销商规模越大，问题就越突出，竞争越剧烈，问题就越突出，市场越不景气，问题就越突出，厂商合作越久问题就越突出，这就注定厂商矛盾必然爆发，厂家将不得不抛弃经销商另谋出路，也同时注定经销商会走向没落。第五章总代理区域市场销售管理模式前言：为什么有些代理商生意越做大，渠道越来越场通？为什么有些代理商处境越来越艰难，产品难以有效地进行推广，问题出在哪里，怎样才能走出困境，从而稳健经营。我们的结论是：加强公司内部管理，组建一支优秀的销售队伍，建立专有的渠道和网络。组建原因：因为目前的销售渠道和网络具有如下特点。独立性：销售渠道和网络独立于代理商之外，代理商只能适应它，无从把握它。这种独立性意味着经销商与代理商具有不同的利益，当有更大的利益诱惑时，经销商的忠诚就会发生动摇。共享性：销售渠道和网络的独立性必然导致其共享特点。所谓“共享〞指的是竞争对手之间都可以使用。共享特点永远对经销商和后来者有利，唯独对使用者不利。几乎不受任何制约的二、三级经销商，既能载舟也会覆舟。综合性：绝大多数经销商都是进行综合经营，这种情况下，人力、物力和财力都不集中，经销商的市场开发和维持能力就远远低于代理商要求水平。自发性：支撑市场的经销商是改革开放以来开始经商，并逐渐开展起来的，他们的共同特点是经验性，没有受过专业的系统培训。如果我们在对经销商的培训、引导和管理方面毫无作为的话，自己的市场注定是要出问题的。鉴于上述特点，代理商一定要组建一支优秀的销售队伍，建立自己的专有的销售渠道和网络，加强区域市场运作管理，以便谋求一个健康、稳定的市场和网络。销售队伍建设与管理：人力资源是企业中最重要的资源，现代企业之间的竞争实质上是人才的竞争。销售部门作为企业的重要部门，承当着完成企业销售目标、实现利润的重任。由于销售工作区域广、流动性大等，对人才素质的要求很高。人员的高素质和工作的高效性使方案性地拓展市场和管理市场成为可能，同时，通过销售队伍的团结合作到达企业销售目标的实现。因此，如何对销售人员进行有效管理至关重要。销售队伍的规模：销售队伍的规模与销售量和本钱具有密切的联系，人员增多，那么销量和本钱也同时增加；人员减少，本钱虽降低，但销量也难以完成。那么，销售队伍的规模多大才比拟理想呢？一般情况下，设立了二级代理商的要配置一个专职销售人员，负责一至二个地区，直接做终端的，按区域划分，设置一个专职销售人员负责二至三个地区。销售人员的选聘：销售人员是实现企业销售收入的关键，是战胜局部对手的砝码。成功的销售，不仅需要数量适宜的销售人员，更需要高素质、高水平、有经验的人才参加。那么，如何选聘到满意如意的销售人员呢？招聘原那么：公开选聘，择优录取。用人根本素质要求。·忠诚、敬业、认同企业；·思维敏捷、谈吐得体；·有一定文化层次；·有一定工作经验；·身体健康、吃苦耐劳。〔3〕开拓市场人员根本素质要求：除具备以上用人根本素质要求外，还需具备以下素质要求：·有开拓精神；·强烈的求知欲；·对行业有一定的了解；·了解产品通路建设情况，有相关工作经验者优先。销售人员的培训：为配合企业开展目标，充实销售人员理论根底，强化销售人员专业销售技巧和销售管理技巧，建立良好的客户关系，全面提升公司销售业绩，减少销售人员的流动性和销售工作本钱，必须对销售人员进行培训。培训内容·一般情况介绍——企业〔代理品牌的企业和本公司〕的开展历史、现状、未来及成就；——对销售人员的要求和任务安排；·行业状况及行业专业知识；·产品介绍〔产品根本功能及其卖点〕；·销售技巧——如何注意仪表和态度；——访问准备、初访和再访；——如何争取顾客好感；——如何应付反对意见；——如何坚决推销信心；·开拓市场的技巧——如何应用市场知识、行业知识和消费者知识；——如何寻找、选择及评价未来的客户；——与客户约定、接洽日程、准备及考前须知；·终端导购技巧培训方法·讲授法：应用最广泛的培训方法，这种方法简单经济，但为单向沟通，最适用于提供明确资料，并作为以后培训的根底，如新员工培训；·角色扮演法：指定一受训人假扮为销售人员，其它受训人和培训讲师作为客户，提出一些销售问题，看受训人如何处理。销售人员的管理：销售人员管理的内容很广泛，它包括了销售队伍管理、销售人员时间管理、销售人员费用管理制度、人事管理制度、培训管理制度、档案管理制度、销售人员行动管理、绩效评估、鼓励制度等多方面的因素。任何好的销售策略和好的销售方案都离不开销售人员去执行。人才，特别是优秀的销售人才是公司极为可贵的资源。因此销售人员的管理同销售业务的管理同样重要。在这里重点谈谈销售人员行动管理和鼓励制度。销售人员行动管理：由于公司规模和销售经验的不同，其对销售人员行为管理的严格性也是不同的，以以下出的是两种常见的管理方式：·决定目标客户与访问方式：公司应根据客户的销售额、利润率与成长率，将其分成假设干不同的种类，如A类、B类与C类客户，再针对这些不同类型的顾客，制定?销售人员客户拜访记录表?，并方案销售人员在一定期限内到达的访问次数。例如，A类客户每月拜访三次，B类客户每月访问二次，C类客户每月拜访一次。实际的访问次数那么视竞争者的访问标准与预期的客户利润而定。·决定目标潜在客户与访问方式：公司应明文规定销售人员必须花多少时间去开发新客户，但同一客户连续访问屡次都没有结果，应予以放弃。如果公司在开发新客户方面放任不管，多数销售人员势必会把大局部的时间都花在现有的客户身上。故必须制定?网络开发进度表?，规定在一定期限内应开发客户的数量。销售人员鼓励制度：建立合理、有效的销售人员鼓励机制是现阶段鼓励大多数人，且降低营销本钱的有效方法。组织气氛、销售配额〔提成〕与正面鼓励这三条途径。·组织气氛：组织气氛反映了销售人员对其所在公司内所享有的时机、价值与良好绩效的报酬的种种感受。有些公司对销售人员并不很重视，有些公司却视销售人员为公司的原动力，尽量给予他们获得高薪和升迁的时机。如果公司不尊重销售人员，其人员流动率偏高，工作绩效也差；反之，假设给予高度的重视，其人员流动率将很低，其工作绩效也较好。销售人员的上级主管及公司老总对待部属的状况也是构成组织气氛的很重要的一局部。一个好的销售主管和一个好的老总对待部属应该是多表扬，少批评，多倾听他们的心声，少对他们无端地指责。好的组织气氛会激发销售组织成员的工作热情，差的组织气氛会让销售人员时刻处在一种压抑的环境和气氛下工作，导致他们工作毫无激情和斗志，工作绩效差也是可想而知。·销售配额〔提成〕：许多公司都订有销售人员的销售配额，规定他们当年各种产品所应完成的销售额，而其报酬〔提成〕的上下也经常与其配额完成的程度有关。销售配额是在草拟年度营销方案的过程中逐步制定的，公司首先订出一个合理而能到达的销售预测额，然后，再针对各销售责任区域分别制定其销售配额。此种方式可大大鼓励销售人员全力以赴去完成销售配额。·正面鼓励：公司还可以利用各种正面的鼓励方法，促使销售人员更加努力工作。如荣誉与奖赏、旅游、利润分享方案等。销售组织管理〔一〕销售组织架构〔代理商层面〕单一品牌不同地区特征下的销售部结构：这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售代表被派到不同地区，在该地区全权代表公司业务。结构图如下：总经理总经理区域经理A区域经理C区域经理B区域经理A区域经理C区域经理B不同品牌不同产品结构下的销售部组织架构，如代理商同时经营了A品牌的空调产品、B品牌的家庭影院和C品牌的影碟机，这种情况下便可采用如下组织架构。总经理总经理B品牌经理A品牌经理C品牌经理B品牌经理A品牌经理C品牌经理区域销售人员区域销售人员区域销售人员区域销售人员区域销售人员区域销售人员不同品牌类似产品结构下的销售部组织架构：如代理商同时经营了A品牌的功放、B品牌的音箱和C品牌的影碟机；或A品牌的空调、B品牌的彩电和C品牌的洗衣机，这种情况下便可采用如下组织架构。总经理总经理销售经理销售经理区域销售人员区域销售人员区域销售人员区域销售人员区域销售人员区域销售人员〔二〕销售部岗位职责销售部经理的职责：作为销售经理，他的职责是全面负责销售部门的业务及人员管理，具体职责如下：执行并完成总经理所下达的销售目标；将销售目标按月、季、年及区域情况分解至各个分区市场，并保证销售指标的合理性及挑战性；积极拓展营销网络，建立各级批发、代理制度，并保障其有效运行；在销售费用预算内最大可能达成销售目标；管理、监督各区域销售代表的日常工作；负责管理货物配送中心，使其高效率地做好物流及回款工作，积极配合各地区的销售；负责寻找、筛选、招聘销售代表人选或向总经理提出辞退销售代表的建议报告；负责所进人员的初级销售培训；负责主持具有鼓励作用的销售会议，确保能有效及时地指导工作，提高销售代表的业务技能，寻求新时机，培养建立积极的团结精神；审查并催促销售代表制订及更新客户资料卡，确保其完整、准确、及时。销售人员职责按月、季、年完成销售目标，保证客户订单在销售区域顺利流转；按月、季、年完成收款方案；在指定区域内积极地拓展销售网络；为销售经理提供市场竞争的信息材料；协助指定区域内的经销商合理地使用各类POP材料并进行有效的销售报告、客户资料等；快捷准确并按销售经理需求提供所有报告、数据，如每月销售报告、客户资料等；根据上级主管要求，协助公司实施所负责地区内的广告宣传及促销工作；对指定区域内经销商的店员进行导购培训；建立良好的客户关系，保持亲善的态度，以树立公司的专业形象；在销售费用预算内最大可能到达销售目标。销售业务管理〔一〕销售政策管理：销售政策是公司针对经销商而制定的特殊的利益回报和鼓励制度，目的是在向所有经销商明确承诺回报利益的同时，鼓励经销商更多地销售或购置公司的产品。1、价格体系对客户的支持市场支持·公司将通过广告宣传、新闻宣传、巡回演示推广等多种方式不断加强和扩大品牌的知名度和美誉度，让品牌带动和推动广阔客户全年的销售。·公司将结合市场及公司内部实际情况，在适当的时机推出适宜的促销组合。·公司应不断致力于新产品的开发和创新。后勤支持：公司致力于建立一套有效的后勤系统，以提供最好的客户效劳并成为客户心目中的优良供给商。为此，我们提供：——免费送货效劳。——快速的订货反响能力。售后效劳支持〔二〕客户管理客户分类〔A类、B类、C类〕客户管理内容根底资料：包括客户的名称、地址、、所有者、经营管理者、法人代表及他们个人的性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、创业时间与公司的合作时间等。客户特征：主要包括所有制类型、不同所有制类型下各自的效劳区域、销售能力、开展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营规模等。业务状况：主要包括销售实绩、经营管理者和业务人员的素质、与其他竞争者的关系、与本公司的业务关系及合作态度等。〔三〕市场生动化管理：市场生动化，是指通过有效的环境规划、气氛营造、商品陈列等手段使公司的产品在未端通路即售点更加能